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  • 近期,微博上出现了这样一个话题#团建等于变相加班吗#,话题一出,阅读量迅速过亿,引起网友们的深度共情和讨论。

    团建,顾名思义是团队建设的简称,被企业管理者视为宣传企业文化的一种手段,形式多为:户外拓展、集体会餐等活动。

    团建的初衷,是激发成员向心力、进而促进团队合作,本来是个有益于企业健康发展的好事情,如今却成为了年轻人深恶痛绝的职场负担。


    “谈建兴叹”“闻建即躲”等现象层出不穷,甚至有员工因为参加团建后对公司心灰意冷而选择辞职。

    员工很委屈:为何要占用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不会玩的活动;领导也很头大:宣传企业文化怎么就错了呢?


    久而久之,“团建”成为企业的鸡肋活动,领导机械的搞,员工硬着头皮上。

    为什么越来越多的人不待见公司“团建”呢?

                                          一、疯狂团建≠宣传企业文化


    一个了不起的企业,一定是把虚的东西做实,把实的东西做虚。


    良好的企业文化应该与公司战略目标和员工发展深度结合,浸润在员工日常的工作习惯和办公氛围之中,而非领导者下达的强制规定之中。

    很多扭曲的“团建”现象的出现是因为领导者把企业文化想浅了。认为组织员工一起搞搞活动,喊喊口号,就是在宣传企业文化了。


    乔布斯有这样一句名言:文化不是纸面上怎么宣传,而是人们信仰什么,如何思考,怎样做事。

    关于华为的企业文化,有这样一个流传在外的小故事:

    据说,摩根史坦利投资公司的首席投资人Roach曾专程到华为总部造访,Roach是全球知名的投资专家,所到之处,必定会有得到该企业领导者的盛情款待,本以为这次来到华为,也会是同样的情况。

    没想到直到行程结束,Roach团队都没有见到任正非本人,Roach失望气愤道:我可以为华为带来3万亿美元的投资,任正非竟然不来见我。


    事后,任正非也就此解释了一番,他表示,无论公司大小,如果是客户,他只要在就会接待,但Roach不是客户。

    “为客户服务”是华为创立之初就一直在推崇的企业文化。


    无论是任正非拒见投资人,还是华为上下一心,解决偏远地区用户的网络需求,都是企业文化浸润落实在日常工作中体现。


    华为不会放弃任何一位客户,也不会让任何事情动摇客户的权益。


    所以,真正有效且深远的企业文化的宣传,不在你搞了多少团建活动,喊了多大声的口号,而是要在全公司建立“上下一致”的价值观,并落实到每一个员工的工作之中。

    一个组织里,居上位者的价值观要影响其他人,必须他自己内在想要的、相信的、感受的都完全一致;形之于外,他所说的和所做的自然也完全一致。

    这样,日复一日进行下去,才有可能形成一个符合所有成员的企业环境,让身处环境中的人,听到的、看到的、感受到的都完全一致。

    慢慢地,在这样的环境中,有些人也开始这么想、这么说、这么做。当越来越多的人这么做,其余人耳濡目染,自然跟随,才有可能形成不再逆转的能量场。

    一个员工都无法认可和享受的“团建”活动,怎么能真正的凝聚团队的创造力呢?

                                          二、企业文化是公司的头等大事

    “企业文化,就是企业的‘中央银行’。组织内的一群人怎么想、怎么做,怎么对待彼此、对待公司、对待客户,最后反映在企业所有大小事上。”

    绩效为什么达不成?

    员工为什么不合作?

    目标为什么无法贯彻?

    ......


    这些困扰领导者的难题,没有一件与企业文化无关。


    企业出现的所有问题,如果我们去追溯调查,就会发现,这些问题的本质都是人的问题。


    解决人的问题,就需要建设一个有活力、可优化的企业文化。

    稻盛和夫说:优秀的企业文化是中小企业获得发展的重要根基。《财富》杂志也明确指出过:世界500强的企业每一家都善于给企业文化注入活力。


    无论是大企业还是小公司,都需要一个有活力的企业文化。而这个活力的依存条件,是“利他性”。


    也就是说,我们企业文化的建设需要建立在有利公司战略实现和有利员工个人发展的双重“利他”的基础上。

    然而,现实是,越是必须要做企业文化的中小型企业,越是在企业文化上面显得力不从心。


    中小型企业的企业文化建设,既没有像华为、腾讯那样优厚的薪酬去支持,也没有像稻盛和夫那样,积累多年的文化底蕴来支撑。


    最终只能走向空喊口号,形式大于内核的结局。

    企业必须让文化落地,一旦文化落地生根,就一定会反映在企业经营绩效的所有层面。

    要创造落地生根、长长久久的企业文化,关键就在“化性”两个字上。


    中国自古讲究教化,“教”了以后,还要“化”之,才算完成。


    企业必须打造出一个共修环境,形成一个让人同频共振的能量场,员工的习性、个性、我执尽在其中“化”了,这才是真正落地生根的企业文化。

    在谈论教育的时候,我们常说:“父母之爱子,则为之计深远。”

    这句话放在企业是经营和管理之道中也同样适用。


    没有文化内涵的企业,可能一时节省了一些人力和物力的投入,获得了一些当下的经济效益,但是很难长久保持竞争优势与可持续发展。

                                          三、企业的安身立命之道:简单

    企业究竟需要什么样的企业文化呢?

    答案只有两个字:简单。


    从组织文化的角度来看,企业文化有三大要素:存在意义、行为准则和最终目标。

    存在意义即全公司上下一心的“使命感”,很多老板崇尚“狼性文化”,认为培养员工的使命感就要坚持喊口号、搞拉练。


    其实,培养员工使命感只需要将使命具象化,例如员工KPI的合理制定。

    行为准则为员工的价值观,一个公司员工是否有“上下一致”的价值观,决定着这个公司能否有效推进一些具体的执行任务。

    最终目标也就是全公司的共同愿景,这关系着领导者提出一个战略目标后,能否被层层拆解认同,且有效落实。

    企业的安身立命之道为何?答案只有两个字:简单!”

    一群人在一起,很容易把彼此弄得更不简单,尤其是领导者和管理者,更容易自己让自己“不简单”。


    领导者的事业能否基业长青,只要看他自己能否把领导者的角色越做越简单。

    浏览网上备受吐槽的“团建文化”后发现:大多引起员工反感的都是因为领导者将一个简单的事情复杂化了——为了提高员工凝聚力,强迫员工喊口号、徒步拉练、集体玩游戏。


    员工带着负面情绪硬着头皮参与活动,不仅没有真实参与的幸福感,而且会加深对公司的不满。

    一群人不快乐的参加一个复杂的活动,怎么能营造一个快乐的企业文化?


    所以,要想团建办得好,首先要从领导层开始把事情想简单点。

                                        四、给足员工的向上成长空间

    这里的空间指的的一个企业的员工内在、人际关系和组织环境的成长空间,是纵向的、可优化的。

    很多领导者将公司业绩不佳,员工懒散被动归因于工作时间投入不多。经常通过规章、奖惩等方法,强制要求员工必须投入更多的工作时间。


    好像员工每天下班后在电脑前多坐一小时,就多了一成的业绩。



    其实,企业想要取得更高的效能,提升员工的成长空间,才是重中之重。仅仅是时间的增长带来的改变效果是受限的,因为人一天能全情投入工作的时间是有限的。

    所以,让所有员工各得其所,携手同行,共同完成企业的战略目标,同时也实现员工个人的成长和优化,才是领导者和管理者急需要做的。

    当员工的成长空间有所提升,同一项目所需的时间自然就会减少,企业经营绩效自然会有明显的提升,甚至可达到“质变”的效果。


    否则,抛开空间只谈时间,只会导致整个公司在原地打转,效果甚微。


    北大陈春花教授指出,“企业必须从分工走向协作,从管控走向赋能。”


    为个体赋能,提供每个员工成长空间,是当下企业文化建设要特别重视的。

    无论是以何种形式呈现的企业文化,最终的目的都是落实到企业与员工的双向成长之上,除了双赢之外,没有正确答案。

                                     五、再牛的公司也做不到人均“任正非”

    2021年3月17日,拼多多CEO黄峥宣布辞任董事长,由陈磊接替其职务。5月20日,字节跳动创始人张一鸣宣布卸任CEO一职,由梁汝波接任。

    短短两个月,中国两位互联网巨头企业的老板接连宣布辞职。一时之间,媒体纷纷发问:“拼多多要何去何从”、“字节跳动能否续航”......

    5月26日,拼多多公布了一季度财报:截至5月26日晚8点40分,拼多多股价盘前上涨6%,一季度营收221.7亿元,同比增长239%。

    由此可见,成熟的企业,并不会因一人的辞职而崩盘,即使这个人是创始人CEO。


    试图把员工变得像自己一样优秀,是很多老板过度干涉员工工作最常见的表现。


    事实上,强大如华为也无法做到人均任正非,领导者唯一要做的事就是:确定战略,然后向下授权。

    我们都知道,企业的管理者一般有4个层级:决策者/老板(制定战略的人);总监(负责拆解战略目标的人),中层经理(负责自己部门工作目标的人),主管及基层业务(做关键执行的人)

    一个公司想实现一个战略目标,必须要各站其位,各司其职。人手不足的情况下,领导者可以兼顾决策者和总监,但不可过多的去干涉基层执行的员工。


    据说,从华为成立初至今,任正非几乎从不直接插手公司的具体业务,尤其管人和管钱的事儿,而且随着华为规模越来越大,任正非管的事儿越来越少。

    当下,我们谈论“团建”,讨论其扭曲现象背后的原因,更多是在提形式主义。


    然而事实上领导者和管理层越级将自己的观念强制的输入给员工,也是导致“团建”走向“团灭”的一大原因。


    任正非曾经说过:管理的本质一直没有变,而真正拿不走学不会又是企业核心竞争力的,只有企业文化。

    今天,抛开专业技术不谈的话,大多数企业面临的问题,几乎都是因为企业文化不清晰或企业文化无法落地。

    清晰、落地、有活力的企业文化,是一个企业长期发展、安身立命之道。也是当今企业真正要做的“刚需团建”。

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  •                                         一、如何发现和应用员工的天赋

      

    盖洛普公司经过40多年的研究,总结出人类最常见的4类才干和34种天赋。这项测试把才干分成以下4类:

     

    第一类:执行才干,指具体操作事情的能力。

    第二类:思维才干,指思考问题的能力。

    第三类:关系才干,指与人相处的能力。

    第四类:影响才干,指影响他人做出决定的能力。

     

    这4个维度并不是为了将人进行分类,而是为了帮助我们更好地认知并运用自己的才干。

     

    执行才干集中的人,通常行动力强劲,是个实干派。

    思维才干集中的人,爱思考和学习。

    关系才干集中的人,能够比较好地处理各种同事关系、客户关系等。

    影响才干集中的人有比较强的领导才能。


    这提醒领导者要把合适的人放在合适的岗位。

     

    业务开拓者最需要的两类天赋能力是什么?


    首先,影响客户决策;其次,刺激客户下单,所以他最需要的是执行才干和影响才干。

     

    对于业务维护者呢?他需要的天赋能力和业务开拓者明显不一样。

     

    因为有些人喜欢不断地开发新客户,等到这些人成为客户之后就不想再与其继续打交道,这类人适合开拓业务。


    而有些人就是喜欢与同样的客户维持长久的关系,产生更紧密的连接,这样的人就适合维护老客户。

     

    这也是很多企业在发展到一定阶段的时候,把开发新客户和维护老客户两项工作分开的原因。


    一个业务管理者需要的才干和业务开拓者也不一样。他不仅需要影响才干,还需要思维才干,因为业务管理者需要战略眼光和更全面的思维。

     

    优秀的业务开拓者不一定是优秀的业务管理者。很多企业让业务做得最好的人去做业务管理者,这样做有的时候是不恰当的。

     

    其实,这两个岗位需要的能力是不同的。


    一个优秀的业务尖兵很可能只是一个二流的业务管理者,如果你让他去做业务管理者,就损失了一个一流的业务开拓者,这是很可惜的。

     

    再来看下技术工作者最需要的天赋是什么?他们需要执行才干和思维才干,因为他们需要不断学习并更新技能,还要将技能运用到业务中。

     

    那么,培训经理呢?


    其实,他们需要的才干和业务管理者是一样的,他们需要影响别人,也需要不断学习,业务管理做得好的人很可能也是一个好的培训经理。


    发现员工的优势,因材施用,建立一支多样化的、能够相互配合的队伍,是管理者一项很重要的工作。

     

                                                      二、不同状态的员工,

                                                      要有不同的辅导方式

      

    在一个团队里,每个员工的能力和状态都是不一样的,因此领导者对不同员工的领导方式也应该有所差异。

     

    “情境辅导”是根据辅导对象的具体情况,把辅导放到实际的应用场景中。所以,针对不同的对象,我们需要采取不同的辅导方式。

     

    根据工作意愿和工作能力的变化情况,员工大致分为以下4类。

     

    第一类员工,高意愿、低能力,主要是新员工或者新岗位上的员工;

    第二类员工,能力略有上升,但是意愿度反而下降;

    第三类员工,能力有很大提升,但是意愿有波动,不稳定;

    第四类员工,高意愿、高能力。


    高意愿、低能力的新人,一年之后,他的能力会有一定提升,所以到那个时候,他就会变成第二类员工,并且很有可能面临一个职场黑暗期。

     

    所谓的职场黑暗期,就是他的标准和目标更高了,大家也认为他的能力提升了,因而对他有更高的要求和期待,但实际上他的能力并没有本质的提升。


    如果这个时候他没有办法拿到让自己满意的结果,他的工作意愿就会下降,会产生挫败感,甚至开始怀疑公司到底适不适合自己。很多员工在入职一年后离职就是这个原因。

     

    如果他能够度过职场黑暗期,能力继续提升,就很有可能变成第三类或第四类员工。


    需要注意的是,这两类员工的状态并不是固定的,而是波动的。


    当他认为自己的付出没有得到相应的回报,比如没有得到晋升时,他就从第四类变成第三类。

     

    另外,当外界有诱惑,比如有猎头来挖他们的时候,第四类员工也很可能变成第三类。

     

    人才的管理其实要管理人才的状态,而一个合格的领导者要懂得因材施教,先观察、判断每个员工的状态,然后有针对性地运用一些方法提升他们的工作能力,提高他们的工作意愿,这也是管理者价值的体现。

     

    那么,针对不同类型的员工,应该采用什么样的领导模式?

     

    1.第一类员工:高意愿、低能力,主要是新员工或者新岗位上的员工

     

    作为新人,他们有求知欲,满怀希望,跃跃欲试,积极、乐观、热情洋溢,但是缺乏经验和技能。


    所以对这类员工进行领导的方式很简单,叫做“下指令”。


    因为对于新员工来说,最重要的就是养成良好的工作习惯。


    所以作为领导,你直接告诉他目标和工作方法就可以了,不需要过度和他亲近,建立情感连接,因为现在还没到那个阶段。


    当然,这里的新员工指的是基层员工。


    如果是新加入公司的中高层员工,你要承担帮助他落地的职责,帮助他加快和现有团队的融合。

     

    2.第二类员工:能力略有上升,但是意愿度反而下降

     

    这类员工比较复杂,他们的能力有所提升,但是独立完成任务还有点困难,又因为没有特别出色的工作成果而丧失动力,有点沮丧,使命感下降。


    对于这类员工,我们采访的方式叫做“教导”,教的是方法和工具,导的是心态和意愿。


    针对这类员工,阿里经过实践,总结出了16字方针:我干你看,我说你听,你干我看,你说我听。

     

    为什么是这个顺序呢?

     

    因为到了这个阶段,你该说的都已经说了,再说员工只会觉得你烦人。所以先是“我干你看,我说你听”,我先做示范,证明我的方法可行,然后我再说给你听;接着“你干我看,你说我听”,代表我和你一起,你来做,我来指导和监督。

     

    这样循环几次之后,这个员工就会慢慢地指导要怎么做出成果了,能力和意愿也会同步提高。

     

    3.第三类员工:能力有很大提升,但是意愿有波动,不稳定

     

    这类员工的特点是,在企业中有所贡献,基本适应岗位,对自己很挑剔,有时候会怀疑自己的能力,缺乏安全感。

     

    这类员工需要的是平易近人的良师或者教练,对应的领导方式是支持,而最好的支持方式就是教练技术。

     

    教练技术是一门通过完善人的心智模式来支持对方挖掘潜能,提升效率的管理技术。


    用公式表达就是:表现=潜能-干扰。


    在处理问题时,人最容易陷入的思维陷阱之一就是二元对立。


    教练问话就是要带领谈话对象跳出二元对立陷阱。教练技术的要点是通过提问引导的方式,让对方自己领悟。

     

    几乎所有的教练技术都源于这两套简单的教练技术。

     

    第一种是教练问话。

     

    如果你的一个下属来找你,向你倾诉工作中遇到的问题,你会如何引导他,怎么和他对话?

     

    以下是辅导对话,比如:我觉得你的问题是...你要思考的是...你要做的是...如果我是你,我会....


    以下是教练问话: 

    你注意到了什么?你有什么感受?还有呢?(这个问题的本质是情绪和感受,它的关键是建立一个情绪连接点)

    你要改变的是什么?(这个问题本质上问的是目标和效果)

    你要做些什么,这些改变就会出现?(这个问题本质上想问的是方法和路径,引导对方进一步思考为了实现目标需要做哪些事情)

    你会如何制订你的行动计划?

    你会在什么时候开始?(这个问题本质上是在问时间节点)

    我如何得知你已经开始?(这就是监督、检查和反馈。员工永远不会做你重视的事情,只会做你检查的事情)

     

    它们之间是有递进的逻辑关系。

     

    对方如果是第三类员工,他们是有能力解决问题的,直接给方法并不是最好的处理方式,你要做的是帮助对方理清和拓宽思路。

     

    如果你在管理过程中,只用教练技术,会让人感觉缺乏亲和感,因为你一直在问问题。

     

    因此,有时,你可以适当地给对方一两个建议,大概就是70%的教练问话加上30%的辅导问话,因为教练不给答案,而辅导员给答案。


    第二种教练技术,叫做上堆、下切和平行式问话,虽然特别简单,但是很有效果。

     

    根据NKP逻辑思维层次理论,人的生活,包括系统本身的活动,都可以通过6个不同层次进行描述和理解:最低层次是环境,第二个层次是行为,往上依次是能力、信念或价值观、身份,最高层次是精神(系统)

     

    上堆就是从高一层次去提问,目的是找出被问者所追求的价值,即他行为的正面动机,以便找出更正面、更利于实现目标的方式、方法。

     

    下切是从低层次去提问,目的是更有聚焦,把谈话内容中的某些部分放大,使之更为清晰,在管理中,经常会提的问题是“5W2H”,即What、Who、When、Where、Why和How do、How much。这是一个值得借鉴的提问方式。

     

    平行则是从同一层次去提问,目的则是让对方注意到实现同一个目标和价值的不同方法,找到在同一层面的最佳选择。

     

    我们在切入问题的时候,需要有一个预判:在什么阶段应该往上堆,在什么阶段应该往下切。

     

    如果跟喜欢夸张的员工沟通,那么一般来说,适合采用下切的方式。


    比如员工小李对你说:“老板,最近市场很乱。

    你先问:“哪里乱?”

    小李回答:“有人搞价格战。”

    你继续下切:“谁搞价格战?”

    小李答:“隔壁老王。”

    你接着问:“他是怎么搞的?”

    小李回答:“他搞降价。”

    你追问:“哪款产品?降了多少?”

    小李回答:“001号产品,降了0.1元。”

    你再问:“这个产品的销售额,在我们的总销售额里占多少?”

    小李回答:“1%。”

     

    你会发现,销售额占比1%的产品降了0.1元,小李就把这和市场很乱挂钩了,显然是大惊小怪,过分夸大了事实。

     

    还有一些员工喜欢埋头做事,但很少思考做事的目的和背后的意义。对于这样的人,就是采用上堆的提问方式。

     

    比如你和下属小王聊天,你问他:“团队管理有哪些方式?

    小王回答:“请客吃饭。”

    你再问他:“还有哪些方式?”

    小王回答:“发红包。”

    可以看出小王是一个比较现实的人。这时候你就要启发他:“发红包、请客吃饭,会给你带来什么价值?给团队带来什么?”

     王回答:“能够凝聚团队。

    你就需要再问:“凝聚团队有什么用?”


    就是这样,用上堆的方式,一步步引导小王去想具体行为背后更深层次的目的和价值。

     

    同时,你也可以采用平行的方式提问:“要凝聚团队,除了发红包和请客吃饭之外,还有什么方式?”


    用交流的方式,从而引导小王进行思考。

     

    4.第四类员工:高意愿、高能力

     

    这类员工懂得自我指导、启迪和鼓舞他人。尤其在面对变化和挑战时,能够比较好地应对。


    这个阶段的员工,需要的是一个良师或同事型的领导,而不是一位老板式的领导者,他需要在做出贡献后能够得到认可和表扬。


    面对这类员工,最好的领导方式是授权,让他感觉到被信赖,有充分的自主权发挥自己的能力。


    管理者的时间永远是有限的,合理有效的授权不仅可以让下属分担工作,也可以人尽其才,减少资源浪费,更可以缓解自身压力,有效激励和锻炼员工,让他们在获得成就感的同时也能够快速成长。

     

    如果做到有效授权呢?正确授权应该具备以下三个要素。

     

    第一,授权应该在公共场合,得有仪式感;

     

    让相关部门和人员了解被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等,从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。要让被授权人在工作时能够名正言顺,且权责清晰,否则,在团队协作上很容易出问题。

     

    第二,要有清晰的目标体系;

     

    员工必须了解自己在授权下需要达成哪些具体目标、在什么时候完成,只有清楚了这些,才能有基本的行动方向。


    不然,你发出模糊的指令,然后进行授权,被授权人也不知道怎么办。


    如果一艘船没有目标,那么对它来说,所有的风都是逆风。

     

    第三,给予与权力对等的责任和资源。

     

    对被授权人还要做到给钱、给人、给资源、给工具、给方法、给方向。授权不只是责任的转移,也是相应资源的转移,目的是让被授权人顺利行使职权,开展工作。


    不给资源的授权都是名义上的虚假授权,是无法解决具体问题的,久而久之,团队发展必然受阻。


    授权是辅导员工成长最好的方式之一。


    但在授权过程中有一个必须注意的事项——被逆向授权。

     

    有的管理专家把“员工遇到的工作问题”形象地比喻成“猴子”。在现实工作中,这只“猴子”常借助“逆向授权”之手,在员工和管理者之间跳来跳去。

     

    比如,当下属来向你请示的时候,如果你回答说“我想一想,一会儿再告诉你”,那么半小时之后,你会发现这个下属就站在你的门口,敲门问:“领导,你考虑得怎么样了?”

     

    本来那是需要下属解决的问题,你需要做的是检查其成果。


    可现在呢?变成他来检查你了。于是,“猴子”跳到了你的背上。

     

    有些管理者成天手忙脚乱,逐一为员工做决定,不断地被员工牵着鼻子走,处理一些本该由员工自己处理的问题。


    在某种意义上,可以说管理者沦为了员工的手下。这种情况下,最重要的原则就是:可以替下属承担责任,但是绝不可以替下属做事。

     

    权力是你的,做砸了你可以承担责任,但是你不可以替下属做事,否则授权就失去意义了。


    有时对下属真正意义上的授权和辅导,就是完全放手让下属去做,即使下属会犯错。

     

    有效授权对管理者、员工和企业三方都是有益的。


    管理者永远不要想着一个人独撑大局,要仔细挑选人才、雇用人才,然后有效授权给他们,让他们负责,让他们独立作业。

     

                                             三、疑人要用,用人要疑

     

    阿里的用人观里有一句话,叫“疑人要用,用人要疑”。


    第一个“疑”是对对方的能力有质疑,第二个“疑”指的是在工作中指导、检查和监督对方。

     

    阿里对人才的要求就是四个词:聪明、乐观、皮实、自省。


    聪明,指的就是学习能力,是指一个人在过去的成长经历中,面对不同环境快速改变和适应,并看到事物背后最根本问题的能力。

     

    乐观、皮实也是很重要的特质,无论面对什么样的状况,都能够保持乐观的心态,积极面对,同时要经得起折腾,不要玻璃心。

     

    自省就是自我反思、自我总结,这是最难做到的,但是只有这样,一个人才会不断成长进步。

     

    只要符合这些要求,那么无论这个人的背景和学历怎样,都有可能被委以重任。


    这就是“疑人要用”。

     

    轮岗培养管理干部也是阿里经常使用的方法。让前线的管理者和后台的管理者调换岗位三个月,帮助他们站在不同的角度审视业务,让他们能够触类旁通,培养更全面的业务视角。

     

    阿里这种大胆的用人方式正是它在管理干部梯队建设中的关键动作。

     

    在阿里高层,轮岗更是再正常不过。


    现任阿里云智能事业群总裁的张剑锋,最早是一名架构师,后来被调去管阿里的B2B业务,负责过聚划算、淘宝、天猫业务,之后任职集团CTO(首席技术官),直到现在负责阿里云业务。

     

    从一名前台成长为集团首席人力官的童文红,更是阿里不拘一格大胆用人的典型代表。

     

    作为一名领导者,你想要培养人,就一定要舍得轮岗,大胆任用。

  • 没有取得成功的人,他们不是没有努力过,只是他们把太多的精力投入到了短期突破上,而不是良好习惯的养成上。


    不是习惯驱动的成功,终将成为过去。


    任何事物都有它的成长上限。当成长上限出现时,首要任务是打破成长上限,否则其他努力都是徒劳的。很多成长上限是假上限,只要用心,假上限都可以被打破。


    往上走会很辛苦,但越往上走,对手越少,反而变得轻松了。工作懈怠的人,自以为轻松,其实身在低处,对手更多,竞争更残酷。

     

                                         一、六个人才档次,你在哪个级别?

     

    “下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。”我建议所有管理人员都好好思考一下这句话。


    这句话出自《韩非子》,意思是,低水平的人实际上只是依靠自己的能力在苦干;中等水平的人可以运用别人的力量来做事;高水平的人可以激发别人的智慧来实现目标。

     

    管理人员应该具备后两种能力,不仅能够激励团队成员积极工作,还能够发挥团队的智慧去突破和创新。


    1.员工价值究竟如何衡量?


    任何组织都有可能与员工产生矛盾,比如员工可能会认为随着他为组织服务年限的增加,加工资是自然而然的事情,而组织则认为员工加薪与否跟工作年限长短没有太大关系,应根据员工能否为组织创造价值来决定加薪与否。


    以影视行业为例,哪怕是刚入行的演员,只要他能带来观众群和流量,他的报酬就高,而在同一个剧组里,工作十几年的剧务的工资就比较有限。


    这是行业的基本共识,即便是剧务自己,也希望能在一个有流量明星的剧组工作,不然他可能连这份剧务的工资都拿不到。


    究竟如何衡量员工价值?难道工作十几年没有价值吗?


    其实我们这时需要进一步追问:这十几年的工作是否让他成了一名不可替代的员工?


    这种不可替代性才是衡量员工价值的依据。还是以影视行业为例,流量明星是相对稀缺的,有独特的创造价值的能力,所以他们的报酬高。


    2.价值来源于稀缺性和不可替代性


    在图4-1中,我们可以很清晰地找到自己的位置。一个人想要提升自己的价值,不应该跟组织较劲,而应该跟自己较劲,努力增强自己的不可替代性。


    面对残酷的市场竞争,多数组织在进行人员优化时,通常都会先放弃多余的、可有可无的员工。


    每个职场人都希望自己能在一个更好的平台上工作,毋庸置疑,平台好了,对每个员工都有好处。所以我们每个人都应该帮助这个平台向好的方向发展,而从组织的角度来看,则是要淘汰给平台造成拖累和阻力的人。


    我们要重点关注处于图上“可有可无”这个位置的群体,通过职能合并、激励、替换,来激活这个群体。


    员工的目标是使自己在组织中变得有价值,让自己最终成为不可替代的人。


    作为管理人员,要能够识别出“可有可无”的人。在制定绩效目标的时候,如果有的员工表现出消极、懈怠、不愿意接受挑战,他们很有可能就是组织里“可有可无”的人。我们可以通过认知升级来激活他们的能量,帮助他们创造价值。


    “有价值但价值不大”的人,是公司员工的主体。他们所在的岗位是有价值的,但是他们自身创造价值的能力有限,所以我们要思考怎么能够使他们向上发展,提升自己的重要性。


    对于“重要但不稀缺”的人,虽然他们所在的岗位很重要,但是这类人才可能并不稀缺,很容易找到替代者。企业最欢迎的是图中最上面的“稀缺”和“不可替代”的人才。


    在组织中,员工应该经常反思自己有没有独特的价值创造能力,是否仅仅是一个“可有可无”的人。比如发明苹果手机的人和生产、销售苹果手机的人,他们之间的价值差距是非常大的。


    其实,我们每个人心中早就有了这样一幅图,只不过表达方式不一样。这幅图的逻辑是,每个人的价值提升背后,一定是自己能力的提升,也就是“不可替代性”的增强。


    是否稀缺,取决于能否被替代。每个人要认清自己的价值究竟是来源于自己,还是来源于企业。不要因为企业赋予了自己一些短暂的“光环”,就认为自己是稀缺的。


    举个例子,有人说自己爱好摄影,并拿出他拍的布达拉宫照片向我展示。这时我会思考,究竟是布达拉宫美呢,还是他的摄影水平高呢?我认为把一个看起来很平常的事物拍出美感和寓意的人,才是真正好的摄影师。


    我们往往会产生一种错觉,把平台的价值当成了自己的价值,而没有思考自己的能力是否真正提升了。


    图4-1“员工价值图”中还有一个重要的公式:员工价值=能力×价值观×心智模式。


    这个公式告诉我们,提升自己有三个大的努力方向:


    第一,提升个人能力;

    第二,树立与公司一致的价值观;

    第三,改善自己的心智模式。


    也可以说,每个人的个人能力只占到他的价值的三分之一。即便是在个人能力方面属于稀缺或者不可替代的员工,一旦他的价值观与公司的价值观不一致,他的价值就会打上一个大大的折扣。


    最后还要乘上“心智模式”,心智模式就是决定我们如何行动的思维模式,它反映了未来的发展潜力。有些员工在选择公司时仅仅看薪资高低,那么他的选择就变成了非常简单的加减法,而没有看到乘法、除法,没有看到更高一层的选择标准。


    对于人才的价值判断,其实是动态的。今天你是稀缺人才,但是后劲在哪里呢?明天会怎么样呢?今天的第一名,也有可能是明天的最后一名。我们要给自己注入持续发展的动力。


    成长最终还是要靠自己,平台仅仅提供推动作用,第一责任人和最受益人都是我们自己。


                                          二、精英小团队让组织更健康

     

    什么是精英小团队?


    举个例子,我们公司的精英小团队由两到三人组成,最多不超过五人,五人以上就要拆分为两个团队。精英小团队是由精英成员组成的,它的成员要具备以下三个条件。


    第一是思想精英化,这里所说的思想包括价值观、做事方法和思维方式。


    第二是专业能力精英化,这里所说的专业能力包括现有能力和学习能力。


    第三是业绩结果(赋能)精英化,结果导向是对职场人士最基本的要求,结果是一切工作的起点和终点。精英小团队的成员,需要有强烈的结果导向,出色的结果是他们的荣誉。


    由精英构成的精英小团队,工作效率更高、赋能效果更好、给公司创造的价值也更大。团队成员成长更迅速,他们的收入也会更高。


    精英小团队由什么类型的员工组成呢?


    采用人为分类法,我们可按茎的形态将常见的植物分为四大类:草本植物、藤类植物、灌木和乔木。

    草本植物,体形一般都很矮小、寿命较短、茎干软弱。


    藤类植物,一般茎长而不能直立,能倚附他物向上攀升。


    灌木,是木本植物的一种,没有明显的主干、呈丛生状态、比较矮小,多年生。


    乔木,也是木本植物的一种,树身高大,由根部生出独立的主干,树干和树冠有明显区分,且主干直立,通常高达六米至数十米,多年生。


    参照以上的人为分类法,我们将莱绅通灵的员工分为草本型员工、藤类型员工、灌木型员工和乔木型员工。


    草本型员工,赋能力弱、专业知识差、工作能力一般、缺乏学习力,通常没有自己的愿景和使命。


    灌木型员工,是行业或者专业里的老兵。他们在某个领域或者行业里工作时间比较久,仿佛什么都知道,但其实并没有掌握相关的核心知识,再加上进取心不够,没办法成为公司栋梁。


    乔木型员工,有自己的愿景和使命,看问题有格局,做事有担当,也愿意学习,所以他们的成长空间很大,慢慢会成为公司栋梁。


    能持续给公司带来价值的显然是乔木型员工。要想拥有更多的乔木型员工,一方面需要在公司内部寻找乔木型员工的苗子,重点培养;另一方面要在社会上寻找乔木型员工,把他们请进公司并委以重任。


    一个乔木型员工的价值,是草本和灌木型员工的数倍乃至数百倍。公司的资源是有限的,所以就要清除草本型员工,限制灌木型员工,腾出更多的空间让乔木型员工发展。


    乔木型员工是在实际工作中通过赛马赛出来的,而不是通过相马相出来的。公司各部门实行的“精英小团队”计划,就是希望能“赛出”更多的乔木型员工和乔木型精英团队,并为他们提供更多的收入回报和晋升空间。


    如何成长为乔木型员工呢?


    关键是要确立自己的愿景和使命,一个人在成长过程中难免会遇到挫折和困难,甚至委屈,如果没有自己的愿景和使命,很容易被困难吓倒,被短期利益诱惑。


    灌木型员工没有成长为乔木型员工的最主要原因就是没有愿景和使命,或者格局低。


    有愿景和使命的员工,他们是从客户的角度看问题,是从未来的角度看问题。而灌木型员工则是从自身短期利益的角度看问题,没有远大的目标,虽然也能成活,但很难成才。


    我们说灌木时往往会说“灌木丛”,因为灌木型员工没有自己独立的主张,往往喜欢和有同样特点的人“抱团取暖”。而乔木型员工有自己独立的思考、判断和人格。


    藤类植物不能直立,只能依附在别的植物或支撑物(如树、墙等)上,是通过缠绕或攀缘获得生长的植物。若没有支撑物可以依附,它们也可能长成灌木。


    藤类植物为了和木本植物争夺阳光、营养,会缠绕木本植物,如果不把它们清除,木本植物最终会被它们绞杀致死。


    在企业里,我们周围也有一些“藤类植物”。虽然他们把自己伪装成“乔木”,但本质上却是“藤类植物”,他们或工作不主动,或缺乏独立思考,或专业能力、学习能力不足,或实际赋能价值有限,并且喜欢拉帮结派,当别人努力工作时,他们却在一旁说风凉话,用“藤类植物”的恶习影响和腐化其他员工。


    这样一来,一些本来是乔木型员工苗子的潜在人才,很可能被缠绕、绞杀。


    企业发展需要轻装上阵。除了要“拔草本、限灌木”,还要警惕有掩饰性和潜在威胁的“藤类植物”,这样才能将更多的资源和机会留给“乔木”,为乔木型员工创造更好的生存和发展空间。


    同样,我们在组建精英小团队时也要剥离依附性强的“藤类植物”,远离“藤类植物”带来的熵,打造更轻盈、更精干、更有战斗力的精英小团队。

     

                                    三、成功不难,只要找到你的小飞轮

     

    据我观察,成功的人和成功的公司,甚至是国家,在走向成功的道路上,绝大多数都运用了飞轮效应。


    1.大三角飞轮效应


    英国之所以能够成为19世纪的世界强国,很大程度上是因为它实施了欧洲、美洲、非洲大三角飞轮效应战略。大三角贸易是世界经济史上的一个重要概念,实际上就是16~19世纪欧洲商人在美洲、非洲和欧洲之间进行贸易,这三大洲连起来,正好是一个大三角。


    大三角贸易的标准贸易路线如下。

    第一步,欧洲商人把工业品、朗姆酒、枪支从欧洲运到非洲,在把这些东西卖了以后,就地购买黑人奴隶。


    第二步,把黑人奴隶从非洲运到美洲,卖掉以后,购买美洲生产的糖、烟草和白银。


    第三步,把美洲的东西运回欧洲卖掉,再采购欧洲的产品。这样的贸易循环就是大三角贸易。


    基于此,英国的贸易就形成了一个不同于普通贸易的飞轮效应。


    2.飞轮效应的核心是相互赋能


    “飞轮效应”是指一个公司的各个业务模块会有机地相互推动,就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始,使这些齿轮从静止到转动需要花费比较大的力气,但每一圈的努力都不会白费,一旦转动起来,这些齿轮就会转得越来越快。


    飞轮效应的核心是指:公司内各模块或者员工的学习、生活和工作之间相互赋能,相互促进,使自己和对方的业绩都得到提升。


    当年淘宝上线时,与淘宝类似的企业有很多,如易趣网、3721网、慧聪网等。让淘宝异军突起的是马云发明的支付宝,当年网购最大的痛点是消费者对商家不放心,支付宝可以让买家见了货、满意了再付款,从而解决了消费者的担忧。


    支付宝有效地对淘宝进行了赋能,因为支付宝的赋能,淘宝的业务呈指数级增长。淘宝业务的增长又反向赋能了支付宝,让支付宝成了国内首屈一指的金融机构。这两个企业的相互赋能所形成的完美飞轮效应成就了两个世界级的企业。


    个人要想成功,也需要形成自己的飞轮效应。很多员工认为只要自己努力工作就可以了,但其实一个员工在职场上的成功需要众多要素的支撑,单纯靠提升业绩其实很难成功。成功的人往往都能充分利用飞轮效应。


    3.双赢思想是形成飞轮效应的开始


    智者善于形成飞轮效应。要想形成飞轮效应,需要有大局观,能够系统地、全面地看待世界,能够深刻领会为别人赋能的本质就是为自己赋能。要想形成自己的飞轮效应,一定要有双赢思想,当两个以上的主体都有双赢思想的时候,飞轮效应就容易产生了。


    我们的工作一旦着眼于飞轮效应的形成,我们的认知水平将随之提升,我们就能在更高的层次上开展工作了。


                                             四、复盘,让你精进每一天


    俗话说,“千金难买早知道,万金难买后悔药”。这个世界上当然没有后悔药,不过有一种和后悔药效果接近的“药”,叫“复盘”。


    后悔药的作用是改变已经发生的事。复盘,虽然不能改变已经发生的事,但是它能让你以后所做的事不出现你不想要的结果。


    同样工作了五年,为什么有的人能力基本没有提升,有的人能力突飞猛进?那些能力基本没有提升的人,几乎是一直在重复自己过去的做法,即使有错误,也没有发现,更谈不上改正。而能力突飞猛进的人,更善于复盘和反思。


    复盘原是围棋里的一种练习方法,后来被借鉴过来应用到组织中。复盘既可以是员工个人复盘、部门季度复盘,也可以是组织战略复盘、重大项目复盘等。


    复盘不同于一般意义上的工作总结,它有着自己独特的管理流程和逻辑。复盘的目的就是让员工个人和团队改善绩效,不断精进。


    复盘四步骤:

    第一步:列出目标和结果的差异。
    第二步:分析原因(找到成功要素和失败原因)。
    第三步:总结规律。
    第四步:将总结出的规律运用在后续的行动中。

    绩效优异的团队也要通过复盘找到成功的原因,在未来工作中持续发挥自己的长处,同时通过复盘,找到相对的短板,让短板也发展成长处,为未来取得更好的业绩打下基础。


    1.复盘提升团队凝聚力,发现问题的本质


    复盘过程是一个共创的过程,需要每个员工都参与其中,都了解部门的使命和目标,都明白自己和部门的使命与目标的关系,增强责任感和荣誉感。


    通过复盘,可以让员工从整体上来看待自己的工作,引导员工采用结果导向来开展工作。团队复盘可以让员工在复盘中相互了解,提升团队凝聚力。


    复盘的过程是反思的过程,但反思不是批评我们的行为,而是看我们做事和思考的方式对不对,找到问题的根源所在。


    比如执行力差,就要找到执行力差的原因在哪儿。是执行的人不行,还是没有套路?或者是有了套路,但套路需要优化,还是考核或激励方式不对?


    如果我们没有找到问题的本质所在,那么这个问题在今后的工作中一定还会出现。要通过复盘来发现问题,找到问题的根本原因,然后通过算法或套路来彻底解决问题。


    2.要避免复盘流于形式


    复盘非常容易流于形式,所以必须把复盘纳入公司的基础管理架构,对其进行有效管理。对管理人员要进行复盘方面的专业培训和管理。


    每季度要对各部门的复盘工作进行271排序,让复盘工作真正成为各部门推动业务进步、员工成长、组织赋能的重要抓手。


    爱因斯坦说:“复利是世界的第八大奇迹。”


    所谓复利效应,其本质就是:做事情A,会导致结果B,而结果B又会反过来加强A,如此不断循环。


    正如滚雪球,雪球粘上的雪越来越多,变得越来越大,而越来越大的雪球又能够粘上越来越多的雪,如此不断重复,雪球会大到不可想象。


    知识和能力也有复利的特点。复盘就是让你的能力不断产生复利的效果。而且我相信,能力的复利效应必然会带来财富的复利效应。

  •                                          一、顶流网红,缺席直播带货

     

    在各大主播风头无二时,同为顶流的李子柒还没进直播间。

     

    这几年,直播平台造就了一个个财富神话。金钱流向的地方,总是人满为患。

     

    但李子柒显得不合时宜。

     

    在城市化的大潮中,她从城市回到农村,一贫如洗。

     

    在网红为流量而挣扎的时候,她停更55天陪奶奶。

     

    多股力量交织在一起,将她推向台前。


    不管是李子柒本人,还是背后的微念团队,都试图将好运变成方法,将机遇变成实力。

                                                    二、如何打好这张牌?

     

    被微念发现之前,李子柒开着淘宝店,勉强糊口。


    微念创始人刘同明的敏锐在于,从一开始,他们就知道这是一个可遇不可求的人。

     

    1.做好IP

     

    2016年,正是Papi酱人气最高的一年,她的第一条广告被拍出220万元。

     

    风乍起,吹皱一池春水。

     

    很多人一拥而上,想分一杯羹,仿佛粉丝多了,就是财源滚滚,广告接到手软。

     

    相比之下,刘同明在运营李子柒伊始,就在下一盘大棋。

     

    风头正盛的时候未雨绸缪很难,更难的是,风头未起的时候就运筹帷幄。

     

    MCN机构提供给网红的核心资源不是简单的人力,而是他们与平台之间的资源绑定、内容策略

     

    微念科技认真研究过,如何打好李子柒这张牌。



    第一,品牌的基础,是立足人性。

     

    李子柒品牌的品牌操盘手李小刀分享过他的看法:“文化可能有主流文化、亚文化之分,现在有国潮,可能过几年就没了。

     

    我们可以在某个阶段说自己代表了某个文化,但我们不能把自己定位为一个文化品牌,因为一种文化(潮流)不可能永远存在。”

     

    做品牌,要找到永恒的东西。他们找到的这个永恒的东西,就是人性,或者说,是人性中某些不变的东西。

     

    “我们要基于这些立足点,我们的品牌才有可能有一个坚实基础。”

     

    人性中有什么不变的东西?

     

    微念认为,千百年来,宗教、哲学提炼过一些人性底层的东西。为了研究这是什么,他们找到了神话学的大宗师,坎贝尔。

     

    第二做品牌要学好莱坞

     

    坎贝尔发现无论何种民族、何种文明,讲述的神话故事都有一个共同体系,这个体系符合大众的集体想象,也成为好莱坞超级英雄大片的方法论。


    他们发现,曾经的“打工人”李子柒,经历与坎贝尔的神话英雄论很像,经历坎坷,乐观坚强,脱胎换骨。

     

    微念科技找到了符合李子柒真实经历的人物形象,就是“天真者”。

     

    这个形象的核心就是返璞归真、无欲无虑、没有世俗心。

     

     李小刀解释:李子柒是经历过社会摧残后依旧相信美好的形象。她不仅拥有自信乐观的天赋,还多了一层智慧。

     

    微念总结之后,得出李子柒IP最核心的四个点:

     


    1.天真者的形象是没有国界限制且历久弥新;
    2.她本身就很励志,仅看她的视频就能感知;
    3.她的生活方式是大多人没法实现但有内心向往的情结;
    4.她背后几千年的传统文化土壤是挖之不尽的。

    2.孵化消费品牌

     

    “找到IP的核心,我们就知道品牌要做什么。”

     

    李子柒的品牌定位是,东方美食生活家:新传统、慢生活。这意味着,微念孵化出了自己的消费品牌。

     

    微念创始人刘同明曾表示,如果只是靠流量转化电商或是纯植入广告,商业天花板很低,微念的商业探索主要围绕消费品牌孵化。

     

    华映资本合伙人季薇也说:


    在投资时,我们就坚信李子柒会从KOL演变成一种文化符号,最后变成一个有生命力的品牌,这是一个漫长的过程,需要操盘手有足够的格局和勇气。

     

    基于这种判断,微念坚信李子柒的品牌价值高于一切眼前利益。

     

    所以从一开始,李子柒就拒绝广告和商演,专心打磨作品,到2018年才开始商业化之路。


    根据工商平台信息,原杭州微念科技有限公司发生了工商变更,公司名称变更为杭州微念品牌管理有限公司。

     

    同时,公司行业代码由“7590:其他科技推广服务业”变更为“5292:互联网零售。”


    3.要品质更要供应链

     

    刘同明认为:“按照李子柒的品牌调性,最终切入的都是中国传统文化理念,可能会有中国女性现在喜欢的时尚食品。”

     

    微念选中食品赛道是有理由的,“吃喝是高频复购,而且在全球化中,我们中国美食有优势,却缺少全球化的食品品牌。”

     

    微念有这个野心。

     

    2020年双十一“李子柒”品牌销售额突破1.5亿元。


    其中,柳州螺蛳粉爆卖670万袋,荣登天猫双十一螺蛳粉销量TOP1;李桂花坚果藕粉爆卖66万罐,荣登天猫双十一藕粉销量TOP1。

     

    选品策略上,微念秉承“传统文化时尚化,地方美食全国化和全球化”。

     

    季薇对《深网》总结,他们选的食品品类主要集中在一些没有品牌,但有地域特色的传统食品。

     

    从李子柒天猫旗舰店出售的商品看,除螺蛳粉外,藕粉、牛肉酱、芝麻糊等商品品类都在售卖范围。

     

    但是对于代工厂来说,不同的网红,在同样的产品上附加上自己的流量和IP,就摇身一变成为全新产品。这种代工模式也不可避免地引起争议。

     

    所以在代工之余,团队也开始自建工厂,在供应链和品控上更往上游延伸。

     

    供应链是基本功,李子柒团队没有向海外铺开,也是因为供应链上的供不应求。

     

    他们显然并不马虎,毕竟他们心里,可能装着一个全球化的食品帝国。



                                                      三、镜头是造梦者

     

    对于微念来说,李子柒是重要KOL之一,尽管微念组织了庞大的团队运营李子柒品牌,但会不会塌房,还要看李子柒本人的状态。

     

    李小刀说:


    投资人说能不能再复制一个李子柒,这样融资的筹码更高,但我们坚持认为李子柒是不可复制的。


    红人本身的业态与明星的区别就在于,红人更接近我们普通人,代表了我的某一种生活、偏好、价值观。

     

    李子柒代表了什么?

     

    他们拉了李子柒各个账号下的留言,汇总发现,出现频率最高的不是美食,而是励志、治愈东方

     

    1.励志的背后是“固执神经病能吃苦”

     

    励志来自李子柒本人的经历,就像微念科技发现的那样,李子柒本人经历很多生活的磨难,依然乐观坚强。

     

    《新榜》曾经采访李子柒:可以用三个词,形容一下你自己吗?

     

    李子柒回答:我自己都不知道自己是个什么样的人。如果非要说三个的话,可能是固执、神经病、能吃苦。

     

    又问:“你有没有撑不下去的时候?”

     

    李子柒:“我难过的时候,就跑到我爸坟前哭一场,就又好了。悲观没有任何作用,我奶奶还在,她现在算是我的精神支柱。

     

    人来到这世上就是来受苦的,但是既然来了,就好好活嘛。我是这种人:外面再难,我吭都不吭一声,接着拍视频。一旦有人来关心你一下,就觉得好委屈。”

     

    也许真正的岁月静好,都来自负重前行。

     

    在视频里经常有祖孙慈祥的场景,春荫廊下轻声细语。

     

    但李子柒知道自己是个造梦者镜头就是她的魔法棒,“拍片子和过日子是两个概念


    只不过,她不是去扮演一个别人的梦,某种程度上,她在描画自己的向往。

     

    就像拍电影,好的电影都来自导演内心的呼唤。你知道故事是虚构的,但是还是觉得情节起伏跌宕、回味悠长。

     

    美好的东西都有共性,她的寄托能引起很多人的共鸣,这就是造梦的力量。

     

    2.治愈针对的是普遍问题

     

    为什么她能引起很多人的共鸣?

     

    因为在不知不觉中我们发现自己处在一个打了兴奋剂过度追求效率令人疲惫倦怠的氛围中

     

    这个不断给人注射“兴奋剂”的环境,由健身房、办公楼、银行、机场、购物中心和基因实验室组成。

     

    有德国哲学家认为,这不再是福柯笔下的规训社会,而是一个功绩社会。

     

    一个由过度生产超负荷劳作和过量信息造成的功绩社会



    规训社会制造疯人和罪犯,功绩社会生产抑郁症和厌世者——即在一个相信“一切皆有可能”、不断刺激和兴奋的氛围中,由“不能/做不到”引发的自我谴责和自我攻击。

     

    我们曾经惊喜于互联网带来的信息透明化,但又发现,不知不觉中,过度的刺激、信息和资讯,从根本上改变了注意力的结构和运作方式。

     

    任何事物,一旦过度就开始失控。

     

    我们的感知开始变得分散和碎片化,进而缺乏深度注意力,或者说沉思能力。

     

    刘擎曾经表达过相似的担忧:


    任何一种成长总是需要long-deep-slow reading否则大量丰富的、好玩的、有意思的资讯会让人在丰富中变得贫乏在自由中变得失控



    什么时候是过度?

     

    过度没有明确的节点,但似乎又存在于许多人的共同感觉中。

     

    近来我们看到很多人口碑逆转。


    那些能够积极采取行为的人,在很长时间中都扮演着正面角色。

    比如,在反抗过往束缚、创造商业奇迹时发生的个人探索,都带上了英雄主义色彩。

     

    但是从什么时候开始,这种色彩逐渐暗淡并崩塌?

     

    原因之一可能是在给周围人不断打“兴奋剂”将组织演化为一架效率工具拒绝任何间歇和中断力图最大化地发挥自身功效的时候

     

    生命、生活本来都是复杂的东西,现在变成了效率之争。带来的负面影响,就是紧张焦躁和疲劳倦怠的共存。

     

    这时候,我们需要一个处在这个氛围外的人,来打断这个节奏,给自己一些间歇。

     

    慢节奏的、有温情的生活小细节,就成了治愈。

     

    3.寄托是真实生活的必需品

     

    李子柒拍的是她身边的事。

     

    低头是草木葱茏,抬头是天光云影。时间恢复到春种夏长,秋收冬藏。生活本身,成了最重要的事情。


    这种对生活的感知本身,恰好是大都市的忙碌上班族最缺乏的。

     

    李子柒的独特在于,她的视频乍看优美如画,细看又有力量。

     

    优美本身并不一定有太强的生命力,就像精修的盆栽,看多了会习惯。

     

    但是李子柒的优美一方面带着从粗粝生活中磨练出的生命力一方面又有意无意地契合了我们这种文明一直以来的共同想象

     

    当李子柒穿上古装,干脆利落地展示农耕时代的技能时,这是一个属于我们这个民族的集体回忆。

     

    视频里,她往往应时而动,顺应万物生长,拍摄周期经常跨年、跨节气,还需要为拍摄自学新的技能。

     

    四季流转,春种秋收,果熟蒂落,顺应天时。

     

    内容是陌生的情感是亲近的

     

    对此,李子柒也有自觉,她发现自己“从一个小透明,变成了对社会有那么一丢丢用的人”,所以“想力所能及地去做更多对社会有益的事情,比如传统文化、非遗文化的传播,就想把这些老底子的东西展现给大家,让更多的人知道。”

     

                                           四、我们也可以审视一下自己

     

    李子柒的走红,本来就有天时、地利、人和的共同作用,当然,如今还不是悬念落地的时候。

     

    除了李子柒品牌是否能够成功商业化、供应链建设得怎么样之外,我司男同事还关心过,小仙女是不是也和我们一样,面临找对象的世纪难题。

     

    除此之外,她和她的团队也在别的方面给我们带来启发。

     

    首先是延迟满足

     

    李子柒团队不接广告和商演,几年下来,算得上是战略定力。

     

    这种对商业化的克制和对品牌的保护,很多人都知道,但做不到。

     

    《奇葩说》中陈铭说过:“只要人生中有捷径,捷径很快就成了唯一的路。”

     

    捷径走过一次,就很容易上瘾。以后每次遇到困难,第一个想到的就是走捷径。到最后,没有捷径可走时,你会发现自己已经没有路走了。

     

    抵挡诱惑,延迟满足,本身就是一项杀手锏。至少到目前为止,李子柒还是一家慢公司。


    第二恢复对周围的感知才能得到休息

     

    当被问及“选择拍摄主题?灵感来自哪里?”

     

    李子柒回答:“其实这些都是我从小到大最熟悉不过的东西,一年四季,春耕秋收。到了哪个季节种什么粮食、栽什么菜、吃什么果子、干什么活。反而没有刻意策划今天拍什么明天拍什么。

     

    可能刚好到了什么节气,或者出去转一圈,发现什么花开了,什么菜可以吃了,就开始做拍摄的准备。”

     

    想跳出都市的快节奏氛围,靠慢节奏的视频,治标不治本。恢复自己对生活世界的感知才能得到真正的休息

     

    李子柒说起过一个好朋友,将她居住的阳台种满植物,每天通过打理植物,感受生活的细腻和生命的欣欣向荣。

     

    数字化拉近了全球的距离,但不能取消我们的生活世界。社会的发展,最终还是要落脚到普通人对自己生活的感受中。

     

    第三现代性不是唯一的思考路径

     

    其实在上个世纪后半期,就有很多学者提出过对快餐文化、娱乐至死等现象的反思,近来又屡屡有内卷、躺平走红网络。

     

    现代性,或者说增长主义,终于在自身内培养出足够多的反对者。


    增长主义诞生于现代性给出的承诺:通过技术发展,可以实现不断进步、不断自我解放,最终达到共同富裕。

     

    当我们把不断增长当作理所当然时,忘记了它其实是一个空口支票。

     

    今天我们再去看,不断增长似乎也不一定带来人的解放,还加剧了贫富分化。

     

    这些问题,无法在现代性的逻辑内得到解决。但我们又把这个空口支票当作理解自己、思考世界的唯一模式。

     

    戴锦华在反思现代性时曾经提议:我们可以看一看“在今天现代性逻辑的近旁或远处,有没有别的逻辑。

     

    我们也可以问自己,愿不愿意少一点财富,少一点消费。与此同时,少一点枯竭,少一代虚无。

     

    至少,“理性人”假设和“利益最大化”这种流行观念,一旦成为生活的唯一解,就会降低我们对现实的理解力,让人变得单薄而抽象。


    时间从来分岔,每个节点都在孕育众多可能。就像网红接广告、接商演、挤进娱乐圈,从来不是必选项。


    就算不接广告和商演,对李子柒来说,生活也是苦乐参半的。

    被问及“是否喜欢当下生活状态?”

     

    李子柒回答:“(喜欢不喜欢)一半一半吧,不拍视频的时候就很喜欢。可以像平时这样在院子里面晃荡,主要是可以陪着老人家,但是我现在还要拍视频……拍片子跟过日子其实是两个概念。”


    在熬夜剪片之余,李子柒还会想练轻功。


    不用每晚在直播间吆喝带货,她有空闲研究自己感兴趣的事,而这些空闲,可以让她走得再远一点。


  • “太卷了”,从投资圈到IT程序员,在各个赛道上,似乎都听到了这样的话。而另一个蓬勃发展的场景,则是有一群人开始“打零工”,发展副业。这就是零工经济,共享经济的重要组成,一种新型的经济模式。


    美国学者黛安娜·马尔卡希在《零工经济》一书中定义了零工经济的工作者,包括咨询顾问、兼职工作、临时工作、自由职业、个体经营、副业,以及通过自由职业平台找到的短工。


    《2018年美国的零工经济》报告显示,几乎四分之一的美国成年人在零工经济中赚钱。


    疫情更催化了零工经济的发展和创新。本文将从宏观经济和商业案例的角度,来简单分析,零工经济对于经济大趋势以及我们每个个体的影响。


                                                             一、内卷时代:

                                                            零工经济快速崛起

     

    中国最早的零工经济,可以追溯到计划经济刚结束的时候。零工、短工等工种长期存在,而在互联网和移动互联网兴起之后,工作碎片化、合作远程化、工时弹性化,灵活用工和零工经济发展更为迅猛。

     

    零工经济具有了多样的形式,而且对国民经济的影响巨大。如下图所示。


    据《互联网时代零工经济的发展现状、社会影响及其政策建议》的研究,零工经济在2018年到2019年的GDP中的占比分别为2.16%和2.64%。2019年中国零工经济对 GDP 增长率的拉动百分点为0.64%。

     

    在2020年疫情后,更是变成了吸纳就业的蓄水池,“打工人们”创收的新渠道。


    该研究的预测表明,2020年受疫情影响,零工经济增量对 GDP 增量的贡献将高达 22.00%。疫情导致居家工作学习的模式对零工经济影响相对较小,同时还增加需求。在疫情最严重的 2 个月,美团新增骑手 33.6 万人,饿了么新增骑手 24.4 万人。

    去年疫情后,盒马和云海肴、青年餐厅联手合作,解决餐饮业当时的人员冗余问题,让部分愿意继续工作的原餐饮员工入驻盒马的门店,参与打包、分拣、上架、餐饮等工作。后来,包括西贝、奈雪等餐饮企业纷纷这样操作。

     

    作为一种人力资源的新型分配方式,零工经济已经不是一个新物种了,在政策端和个体端,都受到更广泛的关注和讨论。就连广受我们读者熟知的笔记侠笔记达人社群(覆盖全国各地的4000+知识整理者),也作为灵活用工的案例入选成为商学院的授课。


                                                    二、“打工人”新选择 :

                                                    灵活工作,掌控时间自由


    在国内,根据国家信息中心发布的《中国共享经济发展报告》,依赖互联网平台工作的零工经济人群(狭义零工经济)超过 8000 万。而据联合国劳工组织统计,全球有 61% 的就业人口处于非正规就业(广义零工经济)之中。


    所谓“灵活工作”主要是两个方面:一是时间灵活,二是目标灵活。


    在一个“工具人”、“打工人”盛行的时代,这两个特性让人能更自主地掌控工作以及工作结果。

     

    比如,抖音上的小哥哥小姐姐们的短视频、直播时间,相当灵活和个性化。2019 年期间在抖音平台有收入的作者数量达到了 590 万人,创作者总收入达到了 204 亿元。而且绝大部分创作者都不是单纯依赖抖音作为唯一收入来源,更多是作为收入的补充。


    创新模式下的收入与传统工种相比还具有一定的优势。(如下图所示)


    随着用户增多、平台发展,短视频平台也发展多样化、多维度的创作者扶持计划。抖音的“创作者服务中心”,让每一位用户都可以享受到包括数据分析、认证信息、高级账号、功能聚合等最便捷的便利服务。

     

    平台的赋能让用户和创作者走上正向循环,运营水平和内容力得以积累和提高。平台的流量、工具和变现服务,帮助内容创作者,更好地享受注意力红利。新兴工种随之产生,创意零工也带动了地区经济的发展。

      

    除了创意类,服务类工种也因为互联网创新而变革。屡次因为骑手而被推上风口浪尖的美团,就在2020年提供超 470 万骑手就业岗位。


    而这些骑手并不是要做一辈子的骑手,而是有着各种可能性。送外卖,可能只是他们人生阶段的一个跳板,一个补充,他们仍拥有丰富的可能性和梦想。


    美团研究院调研显示,骑手工作帮助他们实现了收入、技能和人脉上的提升。48.2% 的骑手想要学习“创业和开店技能”。


    数据显示,有 24.8% 的骑手在入职前是“在工厂打工”,有 15.8% 的是在“餐馆酒店打工”。在离职后,除了回到工厂和去其它物流行业打工之外,有 11.2% 的人成功开办了属于自己的生意。


    这些新兴的工作方式,往往遵循多劳多得的原则,所得能够给人较大的满足感。在技术赋能之下,他们回归了灵活的工作时间和目标。

     

                                                     三、就业蓄水池:

                                                    创新增长,双循环下的缓冲器

     

    后疫情时期,政策正在推动“灵活就业”。国务院总理李克强于今年5月12日主持召开国务院常务会议,决定将部分减负稳岗扩就业政策期限延长到今年底,确定进一步支持灵活就业的措施。


    灵活就业在解决劳动者生计的同时,也缓解了城镇就业压力,成为吸纳就业的蓄水池。

     

    目前中国有接近2亿人选择灵活就业模式,这背后的根本原因是劳动者就业模式的变化。


    不久前,美团发布的《生活服务业新就业形态和灵活就业的发展特征和发展趋势》详尽分析了当前中国灵活就业市场的发展态势。全新的就业模式已经深度嵌入我们的日常生活,而且具有增收、提升劳动者收入稳定性的作用。


    灵活就业往往促进了“新工种”的萌芽。过去,脑力劳动者打卡上下班,每天在公司或在工厂车间做满8小时是几十年的常态。


    而灵活就业,使脑力劳动者工作提质增效效应明显。灵活就业让劳动者自身价值最大化,拥有更多收入。


    同时,收入增高又会进入消费市场拉动内需,促进疫情后的经济复苏。例如B站上专营生活类节目的UP主“大师的菜”、“野食小哥”,以及红遍全国、走向世界的“李子柒”等。很多视频红人或UP主在前期都是兼职创作内容,在相对稳定后才开始全职从事这种创意内容工作。

     

    当需求旺盛发展,倒逼平台进行生态的优化。多家互联网平台都运用自身的数据及科技优势,推出多种扶持灵活就业的工具。例如B站于2020年7月正式上线了“花火”交易系统,基于B站大数据,为UP主提供系统报价参考、订单流程管理、平台安全结算等服务。


    与此同时,“花火”为品牌主提供UP主智能推荐、多维数据展示、多项目协同管理等服务,更好地将内容创作者与品牌方联系起来,解决了灵活就业的UP主在成长初期面对广阔市场的茫然与无助。让许多兼职的UP主慢慢走向全职,让UP主的变现能力由原来的靠运气慢慢转变为靠经营与努力。


    服务业劳动者(传统体力劳动)的职业发展、工作保障也有进一步完善。比如,美团近日对“计划”进行升级,推出站长培养计划。2020 年新晋站长中,就有 80% 有过骑手经历。


    此外,还向骑手开放了合作商管理岗、客服、合作商培训师、合作商运营主管等岗位,完善了外卖骑手的职业成长路径,创造了更多机会。


    一位就读于山东师范大学的大四学生,已经兼职从事外卖配送工作超过两年时间。目前,彭某已成为配送站长,管理8个学校、9个站点,以及近百人的大学生兼职配送团队。


    “送外卖让自己比同龄人成长更迅速,独立性更强”,他说。对于未来,他觉得外卖配送经验让他深刻了解了高校市场,毕业后希望能够继续深耕这一领域,锁定高校市场继续做大。


    截至2020年底,累计超过950万名骑手通过美团实现就业增收,其中包括230万名来自脱贫地区的骑手。据国家信息中心数据,未来中国的共享经济将保持年均30%的高速增长,还会给社会提供超过1亿个就业岗位。


    平台也在不断优化,美团和饿了么推进改革,对商户费率实施透明化:把以前固定佣金拆开、拆细展示给商户和骑手,给出公开的阶梯费用清单,把从前的黑箱规则变透明。


    灵活就业不但成为了新增长下吸纳就业的蓄水池,同时也成为了企业应对不确定性的缓冲垫。通过政府政策鼓励、企业平台帮扶的通道,劳动者与市场,两者相互良性影响,可以进一步反哺新增长中的劳动力短板。

     

                                        四、自由与风险:灵活就业的两面

     

    《百岁人生》中提出了一个预言,上学、工作、退休的三段式人生正在走向消亡,而多段式的多次上学(MBA、在职研究生等等)、多样化职业经验的模式正在开启。

     

    零工经济尚不完善,但已经在社会充当着就业蓄水池、缓冲器的作用。接受过职业训练的高校毕业生或许会做自媒体,有车的中年男人会选择做网约车,而刚刚进城的青年人,则选择了送外卖,不管背后原因如何,对于真实生活的普通人来说,有确定的收入,就意味着在为未来的人生蓄力。


    只是,很多人或许没有意识到,灵活背后的自由也隐藏着风险。正如社会舆论所担心的,如果一个年轻人送了十年外卖,之后又该何去何从?如果一个人开了十年网约车,没有缴纳社保,老了之后又该如何?


    这些,不是灵活就业本身的问题,灵活就业是全球化经济转型的一个象征,因此,灵活就业背后隐藏的难题,也需要一个系统性的新答案。政策与平台如何优化?我们每个人又将如何选择?都值得更多的探讨。

  • 本文内容摘编自中信出版社出版书籍《快速成交》,如需了解更多细节,烦请阅读文稿。

     

    对于销售来说,无论是设计销售方案,还是进行客户筛选、客户拜访,都是为了一个共同的目的——成交。

     

    有人说,做销售没有奇迹,全靠勤奋,拜访5次不成,就拜访8次客户拜访量决定销售业绩,对此许多销售人员深有体会。

     

    每天早早起床,抓紧时间去见第一位客户,简单介绍之后便迅速切入正题,将公司品牌、产品优势及服务等一一呈现给客户,然后报价,等待客户答复。告别这个客户后,马上去见下一位客户,重复以上步骤。

     

    总之,不是在见客户,就是在见客户的路上,让每天的拜访量尽可能最多,一直忙到深夜。

     

    事实上,如果你前期没有做任何准备就贸然拜访客户,只会白白浪费客户资源,很难实现成交。

     

    怎样做到有效拜访?

     

    首先,要做到的是重视客户资料的收集和整理。

     

    在拜访前,销售人员要尽可能多地了解客户,搜集客户个人及公司的信息,掌握客户的特点,并厘清拜访中可能出现的问题和相应的解决方案。

     

    准备工作做得越充分,成交率就越高。

     

    拜访后,还要对拜访情况进行记录和整理。

     

    其次,就是要找到真正的有效客户。

     

    在以往的工作中,我发现很多销售人员之所以不能快速成交,一个重要原因就是将大量精力花在了无效客户身上。

     

    理论上,我们只需拜访一两次就能与客户签单,如果一个客户拜访了三次还没能成交,我建议你暂时放下。

     

    记住,发扬锲而不舍精神的前提是一定要找到对的人,否则所有努力都是徒劳。

     

    在有效客户的筛选上,我为大家提供两个简单有效的方法。

     

    第一,老客户转介绍

     

    在有效客户的开发与管理上,我一直提倡二八定律,即将80%的时间和精力用于建立有效的新客户,用剩下的20%维护老客户。

     

    维护好老客户,获得老客户的信任和好感,这些老客户就可能为你推荐或转介绍其他客户。

     

    第二,从竞争对手手中抢客户。

     

    很多时候,企业与客户之间就像一对夫妻,在一起合作时间久了,难免会产生一些小矛盾,而这就是我们的机会。

     

    客户与我们的竞争对手合作,说明他们对于我们所提供的产品或服务存在需求,只不过由于种种原因选择了我们的竞争对手。

     

    而客户最终与竞争对手中断合作,原因可能有很多,比如对对方的服务不满意,或由于费用原因,或合作效果没有达到预期,等等。

     

    总之,我们要弄清双方终止合作的原因,然后再有针对性地设计拜访方案,争取到与这些客户的合作机会。

     

    当客户正与我们的竞争对手洽谈时,说明竞争对手已经帮我们把客户痛点和支付能力全部筛选完毕,我们只需勇敢地与客户沟通接洽即可。

     

    销售高手往往十分擅长搞定客户:别人约不到的客户,他们能约到;别人谈不成的订单,他们能顺利签下来......

     

    为什么他们的战果比别人显著呢?

     

    原因很简单,因为他们更懂得人性,知道如何在谈判过程中赢得客户的认可。

     

    成功的销售,不仅仅是销售人员将自己的产品成功推销出去,还要使双方都感到有所收获,这种谈判力是可以修炼出来的,在修炼过程中,我们要注意5个方面。

     

    不要忽视谈判氛围;

     

    谈判靠嘴巴,更要靠耳朵;

     

    为客户解决疑问,传递正确且全面的信息;

     

    关注反对意见;

     

    不要让客户说“不”。

     

    最后,还要做对事。

     

    突如其来的疫情无疑让行业雪上加霜,销售出不去门,线下获客方式已难以满足需求。

     

    身边的企业家朋友,特别是大中型企业,纷纷选择在线营销,线上销售。这也是阿里一直强调的,销售高手要顺应环境,及时调整自己的销售策略。

     

    事实上,除了疫情原因,客户获取信息的主要渠道也已经从以前的纸面媒体、电视媒体变为社交新媒体,如微信、微博、小红书、抖音等。

     

    当我们深入了解这些社交工具后就能发现,其中确实隐藏着巨大的流量。

     

    这些应用背后的每一位用户,其实都是潜在客户,只要销售人员能将线上流量合理地引到线下,再用线下资源获取客户的信任,就能加速成交。

     

    因此,在利用这些资源时,我们需要运用不同的方法,从线上和线下两个途径整合、利用流量。

     

    关于线上流量的获取与整合,我们要注意以下两个关键步骤。

     

    ① 精准寻找流量

     

    从客户的角度分析,当客户有了某种需求后,如果经常消费的店铺不能满足其需求,或者业务涉及一个完全陌生的领域时,那么客户的第一反应肯定是找相关人士咨询,而知乎、小红书等都属于此类网站。

     

    当客户到这类网站寻找答案时,只会有两种可能:一是已经有人问过这个问题,并且有现成答案;二是客户发布新的问题,等待相关专业人士解答。

     

    所以,在相关行业的圈子里,客户通常都是带着明确目的进来的,也都有明确的需求,这类客户就是销售人员要寻找的线上精准流量。

     

    ② 线上知识储备

     

    在找到精准流量池之后,并不是说销售工作就完成了,只要坐等客户自己上门就行了。此时,销售人员还要解决以下三个问题。

     

    一,客户的需求是什么?

    二,为什么是我?

    三,客户怎么找到我?

     

    要想有效推动成交,除了关注并抢夺线上流量外,线下流量同样不容忽视,销售人员要使二者有效融合。

     

    通过线下引流时,要以分享和推广为主,销售产品为辅,以此吸引客户。这种引流方式比较精准,可以有效分析客户的需求,转换成功率也比较高。

     

    随着时代的改变,线下引流的方式也在逐渐变化,比如将产品做到线下化,让客户能亲身体验产品的效果,或者举办一些活动让客户参与其中,最后鼓励客户将活动分享到朋友圈并向其赠送一份礼品。

     

    线上的优势为销售带来了丰富的客户流量,但由于在互联网上,人们彼此“知人知面不知心”,双方很难在线上完全了解和信任对方,这是传统销售在线上无法快速成交的主要原因,也是销售需要把线上流量变为线下流量的原因。

     

    当完成这种转变,双方坐在一起面对面交流时,才能实现对对方的进一步了解。

     

    对于客户来说,他要判断实际中的销售人员与其网上专业、能干的形象是否相符,也就是销售和销售背后的企业是否有能力解决自己的问题。这是双方能否继续沟通,并最终实现成交的基础。

     

    另外,还存在某些行业的产品要现场验货的情形,最常见的就是一些大型器械,如各种机床、挖掘机、汽车等。

     

    当一个客户愿意来线下沟通,就说明对方对销售人员已经有了基本信任,成交的概率非常高。

     

    当然,概率高不等于一定能成交,因为很多客户在线上交流时并不会很坦诚,还有很多信息是销售人员没掌握的,而这些信息也关系到最后能否成交。

     

    简而言之,就是要把线上的专业形象搬到线下,围绕实际情况再次用个人魅力征服客户,进而达成交易。

     

    总之,一个好的销售,想要快速成交,就要做好以上三件大事,找对人,说对话,做对事。

  • 有人说:随着互联网的“流量泡沫”涌入整个社会,人类开始进入疯狂“内卷化”时代,教育、工作、生活、甚至是婚恋,无一幸免。


    有人将“内卷”的表现归纳概括为以下七点:


    无意义的精益求精;


    将简单问题复杂化;


    低水平的模仿和复制为了免责;


    被动的应付工作;


    与预期的目标严重偏离的工作;


    在同一个问题上无休止的挖掘研究;


    限制创造力的内部竞争是制度性的内卷。


    2021年,“内卷化”带来无休止叠加的负担,却没有带来相应的回报与获得,这不仅让人深思:我们究竟为何而“卷”?


    小米创始人雷军曾说过:永远不要试图用战术上的勤奋,掩饰战略上的懒惰。


    这世上,真正能成事的人,并不是投入最多时间“内卷”的人,而是那些能找到最佳解决问题途径的人。

    如果你对博弈论感兴趣的话,你会发现,所有相关问题其实有一个神秘的共通之处,这个共通之处既是我们解决问题的底层逻辑,也会成为隐藏着的合作障碍。


                                                  一、博弈论到底是什么?

     

    博弈论是指两个或两个以上的个人(团体)在平等的对局中的决策、行动,以达到共赢局面的理论依据。


    博弈论的起源可以追溯到遥远的古代,但它真正作为一个原理的诞生,是在1928年,这一年,冯·诺依曼证明了博弈论的基本原理。


    自20世纪以来,博弈论得到西⽅商界、经济学界、军事领域、社会学界的⼴泛应⽤。它可以帮助不同利益的决策者建⽴起能够⾃我规范、⾃动运作的合作关系。


    小到家庭失和、邻里矛盾,大到公司合作、国家外交......这些问题大都可以通过博弈论的策略找到最优解。


    天道未必酬勤,但天道一定关照能找到最优解的聪明人。


    所以,如果你想摆脱内卷,就必须先搞明白问题背后的底层逻辑和最优解。搞定这些,下一个拥有开挂人生的人可能就是你!


                                                 二、80%的问题都可以

                                                 在博弈论中找到最优解


    相信很多人都有过这样的经历:


    早高峰堵车的时候,每个车都按规矩乖乖的排队,很快堵塞就会被舒缓。但是,如果有一辆车等不及想违规从公交车道挤过去,那么这条街道的车辆就会全部开始你争我抢起来,最终结果就是整条街越来越堵,守规矩的,不守规矩的,所有人都会迟到。


    这一现象在博弈论中被称为“囚徒的困境”模型。


    20世纪50年代早期,普林斯顿大学的数学教授阿尔伯特·塔克借用“两个小偷的故事”解释了这一模型。


    警察抓住了两名涉嫌抢劫的小偷,但是只有他们非法持枪的证据,这种情况只能被判2年。于是一个警察想了一个巧妙的招数去瓦解小偷团体。


    他先到小偷A的羁押房间,对他说如果B认罪,B只会被判刑4年,但A就会被判刑20年。又说:如果你先认罪,你就可以因为证词争取无罪释放。


    走出A的羁押房间后,警察又用同样的话术去找了B。最终结果是——两人纷纷认罪,都得到了4年的判刑。


    这一故事是“囚徒的困境”最经典的案例,被后人用在无数的警匪片中,几乎可以说是家喻户晓的程度。


    其实,除了“囚徒的困境”模型之外,在《博弈论与生活》中,作者还提出了另外6个困扰我们生活的困境——公地悲剧、搭便车、懦夫博弈、志愿者困境、两性战争、猎鹿问题。


    双方都想攻克对方的容忍底线的被称为“懦夫博弈”;

    一方想要侵占共同持有的资源的是“搭便车”困境;

    每个人都希望别人为团队多做一些,属于“志愿者困境”......


    所以,我们生活中遇到的将近80%的问题都可以用博弈论模型来分析解决。


                                                         三、“内卷”,

                                                        就是一个典型“囚徒的困境”

     

    首先我们来了解一下“内卷”这个年度热门话题,或者应该称之为年度热门现象。


    “内卷”这个概念最早是来自格尔茨水稻农业原地不动、未曾发展给出的结论性概念。我们现在所谈论的社会意义上的“内卷”与格尔茨的经济学概念并不相同。


    关于“内卷”这一热词,牛津大学教授项飙给过一个很全面的解读:整体环境的恶化是不断加速且不可挽回的;而个体没有能力与环境抗衡,最终只有顺应环境变化,加入到内卷的行列中。


    假设一个部门所有人目标都是完成手头工作和KPI,等待工资到手。有一天部门领导灵机一动,开始制定鼓励员工每天加班半小时制度,新员工A急于表现,率先表示自己可以加班1小时,于是员工BCD......纷纷被迫开启下班后“摸鱼”一小时模式。


    所以,“内卷”其实就是“囚徒困境”的现实实践。


    在“囚徒困境”模型下,当一个制度建立,制度覆盖下的人群大多数会被迫选择迎合制度,而当这一制度并非最优解时,那么,所有人的迎合都会变成无效迎合。


    于是,最后的结果就是,所有人累死累活,起早贪黑,整体效益并不会有可观的增量。


    陷入“囚徒的困境”的“内卷”之后,无论是个人还是团体,职场还是生活,都是一种无声息的虚度与浪费。


    兰·费雪教授在《博弈论与生活》通过一整章的内容解释了“囚徒困境”,即:⼈们常常从⾃⾝利益出发,⽽选择放弃最佳合作策略,从⽽陷⼊⻓远利益受损的局⾯。


    那么,如何破解“囚徒困境”呢?


    作者在书里提供了解决这一困境的三种方式:改变态度,诉诸善意的权威人士和能够自行运作的策略。


    改变态度:如果我们都认为在合作中作弊是不道德的,就能避免许多社会困境。


    诉诸善意的权威人士:所谓“善意的权威人士”大多只是一个迷思。


    一旦有了权力,就几乎无可避免地会谋求私利。所以,我们需要让外部的权威人士来促成合作并守护公平。


    能够自行运作的策略:开发出能够自行运作的策略,如此一来,只要合作一开始,就不会有作弊的机会。


                                  四、问题最优解建立在合作的基础上的

     

    兰·费雪教授认为,人们常常从自身利益出发,选择放弃最佳合作策略,从而陷入长远利益受损的局面。


    在《博弈论与生活》这本书提出了以博弈论为理论支撑的5个建立“合作关系”的方法。


    沟通——协商——联盟——承诺——理智与情绪。


    1.沟通


    卡耐基说过,一个人的成功,15%取决于知识和技能,85%取决于沟通。博弈论研究者认为。只要双方愿意且能够沟通,理性通常也能让他们达成协议。


    沟通顺畅至少会减少一半的时间成本。


    经常会看到一些八卦新闻:早已没有感情的夫妻双方,因为一些小利益双方不肯妥协,耗了一年又一年,离婚官司反复上了热搜,却久久不能得到妥善解决。


    阻碍他们离婚速度的,不是离婚冷静期,而是双方对于沟通的逃避。这种逃避导致双方不仅要付给律师大笔金钱,还必须承受长达几年的情绪上的压力。


    2.协商


    协商的两大利器,就是威胁和承诺,两者间的选择要看当时情境而定,而且对方必须相信才会有效。


    兰·费雪教授在书中举了这样一个小例子,当孩子开始调皮捣蛋的时候,如果爸妈只是大吼:“再不住手,我就把你宰了!”


    小孩可能不会对此感到威胁,因为他很明确的知道爸妈会打他屁股,但不会真的宰了他。这是一个不会成真的威胁,所以,大多数孩子理都不会理。


    如果爸妈把话术换成:“再皮不准吃冰淇淋了”或者是“听话,我给你买冰淇淋吃”。大概会有很明显的效果。


    3.联盟


    从博弈论的角度来看,夫妻,同事,或者是商家和消费者,只要便于协调双方策略,都是联盟关系。


    兰·费雪教授认为,人们常常从自身利益出发,选择放弃最佳合作策略,从而陷入长远利益受损的局面。


    所以,想要一个合作双赢的局面,必须要要将合作双方看做一个必须信任的联盟关系。


    在这一基础上,各方协商出策略,彼此信任,信守承诺,这些行动可以让所有人跳出社会困境,最终实现双赢局面。


    4.承诺


    有没有什么方式,可以让人在缺乏信任的情况下,仍然对组织保持忠诚?答案只有一个——承诺。


    兰·费雪教授提出了这样一个观点:在各方无法或不愿沟通的情形下,最可靠的方式就是建立起能够自行运作的协议。


    这个协议必须是一个纳什均衡,各方只要独自逃跑就会承受损失,因此不得不合作。


    2003年,华为面临前所未有的低谷期,任正非甚至计划以75亿美元的价格把华为卖给摩托罗拉,但却因为种种困难,没有最终实现。


    然而,也是在这最严重的低谷期,任正非摸索出一套“一种不用上市就能获得融资的方法”,开始走华为自己的“野路子”。


    其中,最重要的一个方式就是——通过承诺激发团队的创造活力。任正非将管理模式从上下“命令——服从”式,调整为“全员参与”式。这一政策的调整,为华为带来巨大的集体能量。


    5.理智与情绪


    理想状态下,只要各方能以真正理性的态度,从协商中追求自身的利益,就能为所有人找到独特的最佳方案。


    但人是独立复杂的个体,没有人可以做到完全的理性,所以,在合作中,情绪必须要列入我们日常计划、行动的考量之中。


    把快乐和其他情绪上的奖励或惩罚列入计算,看起来在某些情境中,纳什均衡就真的能将我们锁定于某些解决方案,达成合作。


                                          五、十大效能最大化的博弈论要诀

     

    兰·费雪教授在多年的博弈论研究中,总结出10个解决问题的策略。


    这些策略旨在调整合作和冲突之间微妙的平衡,值得每个人投入心力,了解其原理及如何应用。


    1.赢就守,输就变


    不论先前选择合作策略或自私自利的不合作策略,只要结果出炉时你是赢家,就不要改变策略。


    但如果输了(常常是因为其他人和你同时选择不合作),就马上采取另一种策略。


    2.带入新的参与者


    如果本来是两方对峙的局面,就让它变成三方制衡的情形。这对于合作时促成平衡的效果很有效。


    就算明明知道新加入的会是个不合群的家伙,也仍然可能改善整体情形。


    另外,新的参与者也可以指“受信任的第三方”,负责管理担保物或是执行违约条款。


    3.建立互惠形式


    最重要的一种合作动机,就是知道未来还可能再次碰头,所以要试着通过直接、间接或社交网络的方式,建立起这样的情境。


    4.限制你自己的未来选项,让自己一旦背叛合作,就会受损失


    这是最有效的让别人知道自己的确有合作意愿的方式之一。


    例如定下特殊条件,只要自己(或他人)违反合作承诺,名声就会大大受损;或采用破釜沉舟的方法,规定合作之后就不能再回头。


    5.付出你的信任


    这是另一个让别人觉得你的承诺可信的做法。


    只要你真心付出信任,就能得到回报,想合作也就容易许多。


    6.定下特殊条件,双方如果想单方面背叛,就会承受损失


    当然,这就是一个纳什均衡。如果问题的合作解决方案恰巧是纳什均衡,那么问题就解决了。


    7.使用补偿给付,来建立并维持合作的联盟


    补偿给付可以是金钱,或是社交上或情感上的奖励,或干脆就是贿赂。不论是哪一种补偿方式,重点在于联盟成员如果叛逃或加入其他联盟,就会承受损失。


    8.注意七大困境,考量各参与者的利益与成本,让困境不复存在


    当然,这说来轻松,做起来困难,否则早就世界大同了。但无论如何,这是正确的努力方向,而且值得一试。


    9.分摊各种货品、责任、工作、惩罚等,让人人都觉得结果公平


    “觉得公平”是很强烈的动机,因此务必保证过程透明,让结果看起来公平,人人满意。


    10.将团体化整为零


    所有证据都显示,小团体内部的成员比较容易合作,但偏偏小团体与小团体之间就不是这么一回事。小团体的领导人如果能善用上面的九点要诀,就有助于团体间的合作。


    人类一切的关于劳动与关系所作出的努力,都是为了获取幸福感。而幸福感的获得来自问题的真实解决。


    所以,无论你是决策者还是执行者,走出“内卷化”才能真正拥有更优的未来。

  • 今天(2021年5月20日),字节跳动创始人张一鸣发布内部全员信,宣布卸任CEO一职。字节跳动联合创始人梁汝波将接任成为新CEO。


    张一鸣决定放下公司日常管理,聚焦远景战略、企业文化和社会责任等长期重要事项,计划“相对专注学习知识,系统思考,研究新事物,动手尝试和体验,以十年为期,为公司创造更多可能”。


    对于创始人或领导者来说,如果不能乐此不疲地自我修炼,那么他自己将成为企业发展最大的负担。


                                    一、自我修炼是优秀领导者的最高层次


    1.认识你自己


    古时,商汤在澡盆上刻上“苟日新,日日新,月月新”,告诫自己,要一天新,天天新,新了还要更新。


    今日,领导者也要告诫自己勤于省身,不断突破认知边界。


    对于每一个领导者来说,认知的边界就是企业的边界。一个优秀的领导者,从来不会停止认知的突破。


    而突破认知的前提,就是要深刻了解自己,认识自己。


    认识自己,并不是一个新命题,据说希腊古城特尔斐的阿波罗神殿上,就刻着这样一句话——人啊,认识你自己。


    一个领导者,必须要有认识自己能力。


    具备良好的自我认知,是一切职业发展和领导力提升的有效保障和前提。


    这几乎是全球各大商学院的领导力课程和长期致力于管理学和领导力研究的学者们的普遍共识。


    正如现代管理学大师彼得·德鲁克所言:


    “你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点,也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的,并且还明白自己的价值观是什么,自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼,你才能真正做到卓尔不群。”


    然而现实情况却是,大多数领导者处于“开小差”的状态,把属于时代的、属于运气的东西当成了自己的能力。


    更有甚者,不自省更不行动,以至于离优秀越来越远。


    巴顿将军说,打仗并不要打败别人手上的兵器,而是要打败他的灵魂。


    企业之间的较量,说到底就是领导者的认知较量。


    2.调试你自己


    想要成为一个优秀的生长型的领导者,就要在这个时代构筑这样的世界观——一切都可以学习,可以训练,可以调试。


    张一鸣曾经像驯化算法一样调试自己。


    张一鸣试过将一天的时间切割成小块,精准地去完成时间表中的每一项计划。经过反复实验,他发现这样做的效果不佳,于是立刻调整实验方向,转而探寻自身专注高效的波峰。这一回,他得出了有效结论:最好的状态是“在轻度喜悦和轻度沮丧之间”。


    高瓴创始人兼首席执行官张磊在《价值》一书中对张一鸣有这样一段描述:


    别人喜欢调试产品,节跳动创始人张一鸣喜欢调试自己,把自己的状态调节在轻度喜悦和轻度沮丧之间,追求极致的理性和冷静,在此基础上为了长远的战略目标强迫自己学习许多不愿意做的事情。


    我经常说,懂得“延迟满足”道理的人已经先胜一筹了,他还能不断进化。这种进化状态,是先把最终的目标推得很远,去想最终做的事情可以推演到多大,再反过来要求自己,不断训练和进步。所以,当张一鸣在调试自己的同时,又把公司当作产品一样调试时(Develop a Company as a Product),我们无法想象这家公司的边界。


    不断调试,和张一鸣牢固的信念有关。


    张一鸣在微博中写道:


    一个人在他的信仰上站得越不牢固,他就越要用双臂紧紧抱住那些使之区分于其他信仰的教条不放;相反,一个人在他的信念上站得越牢固,他就越可以自由地把双手伸向那些与他信仰不同的人。——弗兰克


    从认识自己到调试自己,是领导者成为优秀领导者的必经之路。


    陈春花曾提到,领导者最重要的是致力于生长,不是我们今天多强大,不是我们今天多优秀,是未来我们能不能长起来。


    陈春花提出了生长的6个要点:


    你有没有生长的信念,你愿不愿意成为领域的领导者?

    你能不能吸引你的伙伴?

    你可不可以建立真正的顾客热情?

    你能不能真正地作为新生活方式的领军者?

    你愿不愿意以高度的热情去发展别人?同时最重要的是让自己可持续。


    这是我们致力于生长最重要的部分。


                                       二、如何修炼成为一个优秀的领导者?


    1.反惰性


    张一鸣说,由于懒惰(体力的、思考的、情绪的)万恶之源,所以修炼很多时候就是在克服惰性。


    如何对抗体力的惰性?


    逼迫自己运动。


    张一鸣试图将年龄作为X轴,颜值、收入、身体状况等作为Y轴,画出人生各项指标变化的函数曲线图。他发现29岁左右通常是体力下降的拐点,于是,对体育毫无爱好的他从今年年初开始逼迫自己运动,每周至少游泳一次。


    今天的创业者,更多在拿体力和健康换高效。但是创业拼到最后就是拼一个好身体。


    如何对抗思考的惰性?


    独立思考,忠于自己的内心。


    早在2008年、2009年的时候,张一鸣觉得信息是在太多了,但是却离自己想要的信息很远。于是张一鸣一直在思考,用什么方式实现离想要的信息更近的目标,于是想到了用引擎的方式推荐,于是有了今天的字节跳动。


    2016年4月25日,王兴和张一鸣参加了包凡主持的一场对话。


    包凡问,对方在创业过程中最厉害的一个决策是什么。王兴说,张一鸣看得很早,比绝大多数人都更早明白这是一个什么事情,这是一个多大的事情,这事情的关键是什么。而且他提前几年就反复地积累,而不是在做了之后才开始。


    王兴的这段评价是对张一鸣思考和行动逻辑的最精简概括。


    如何对抗情绪的惰性?


    戒掉情绪。


    据张一鸣的室友梁汝波说,从上大学到现在,他从来没见过张一鸣有打鸡血的状态,“不过分兴奋,也不过分沮丧”,他的情绪只在这两条线之间波动。哪怕是遇到不舒服的事情,张一鸣也很克制,很难从他身上看出消极情绪。


    阿里巴巴永久合伙人蔡崇信也和张一鸣一样,有着顶级的情绪控制能力。马云在谈及阿里巴巴的成功时,坦言自己第一个要感谢的人是蔡崇信,只因“他这个人处事非常冷静、成熟,到了让人震撼的地步”。


    有一次,一位湖畔大学学员问蔡崇信:“过去这么多年,最让你难过的事情是什么?”他先明确对方的问题:“你是问难过的事情,还是难处理的?”随后不急不缓地说道:“好像没什么难过的事,倒是经历了一些难处理的事……”


    著名产品人梁宁曾说:“情绪是一个人的底层操作系统。驱动一个人的,正是他的情绪、他的底层操作系统。”


    2.积极主动


    “积极主动”是广泛优秀的素质的基础。


    张一鸣从大学毕业之后,参加第一份工作,就展现出积极主动的素质。


    有人问张一鸣:为什么你在第一份工作就成长很快?是不是你在那个公司表现特别突出?


    张一鸣说,其实不是。当时公司招聘标准也很高。跟我同期入职的,我记得就有两个清华计算机系的博士。


    那我是不是技术最好?是不是最有经验?我发现都不是。后来我想了想,当时自己有哪些特质。


    一、我工作时,不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后,对于大部分同事的问题,只要我能帮助解决,我都去做。当时,Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时,只要我有时间,我都给他讲解一遍。通过讲解,我自己也能得到成长。


    还有一个特点,工作前两年,我基本上每天都是十二点一点回家,回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣,而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块,到负责整个后端系统,开始带一个小组,后来带一个小部门,再后来带一个大部门。


    二、我做事从不设边界。当时我负责技术,但遇到产品上有问题,也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说:你的责任心,你希望把事情做好的动力,会驱动你做更多事情,让你得到很大的锻炼。


    张一鸣回忆说,他做这些,全是出于兴趣、自动自发,“我每天工作的时间都是别人的两倍甚至更多,两年的工作经验相当于别人四年以上的工作经验,所以我成长得很快”。


    世界著名的钢铁大王卡内基曾说过这样一句话:


    在这个世界上,有两种人注定一生会一事无成。一种人是只做别人要求做的事而不会主动做事的人;另一种人则是即使别人要求他做,他也做不好事情的人。


    没有积极主动的精神,再有天赋的人也无法登上成功之梯的最高阶。不要根据别人的要求去制定标准,最严格的标准应该由你自己制定。


    3.勤奋


    张一鸣说,关于勤奋,就我所知,罕有成功者不是工作时间极长的:通用电气的CEO每周工作一百小时,坚持了至少十年。巴菲特为了最早看到次日的华尔街日报,经常在凌晨四点去取报纸。勤奋不是一种形式,而是一种心理状态:享受挑战极限的过程,保持热情和好奇心,坚持不懈。


    “一个身价两百多亿的老板不作秀、不爬山、不吹牛、不打口水仗、不接受采访、不上电视杂志,以身作则像一个基层员工一样每天脚踏实地测试产品,无止境地改进产品的体验。这才是腾讯成功的最大原因。而被腾讯打败的 Loser们始终没有认识到这一点,要么骂它靠抄袭,要么说它靠 QQ 才能成功。”


    但是,领导者的勤奋不是最重要的。优秀的领导者,懂得用勤奋的背影赢得人心。


    就像稻盛和夫始终奉行的理念——付出不亚于任何人的努力。


    稻盛和夫说,一般领导者——包括大企业在内,大都坐镇后方,指挥战斗,推敲战略战术——即经营计划,从而实行经营。然而,当京瓷尚为中小企业时,我便认定,自己冲入最前线,以身示范,指挥部下,引领公司前进,这样岂不更好?


    卓有成效的领导者正是如此。


                                                   三、成为伟大,影响伟大


    领袖不会培养追随者,领袖培养下一代领袖。


    作为第三代互联网创业者,今天的领导者们肩负着这样的时代使命。


    1.激励员工全力以赴


    杰克·韦尔奇说,管理是控制,领导是激励。


    作为伟大的领导者,他们的精力来自于锁定组织的更大使命感和远景的能力,超越盈利和收入目标。这些领导者激励他们的团队为更美好的未来而奋斗,并创造一种动员和集中精力的紧迫感。


    著名管理学家,华为资深顾问吴春波说:“伟大的领导者都是激励大师,更关注人和人性,能够持续地影响其追随者;而平庸的管理者更多的是眼中有事,目中无人,最后变成了“伟大的个体户”。”


    如今,企业激励员工有很多方式,但是无论哪一种方式,都必须要先找到员工的内在动力。


    赫兹伯格提出一个双因素理论:


    动机分为内在动机和外在动机,内在动机让人们跟随兴趣、自主选择、并积极地去挑战自我,追求工作本身带来的乐趣,能产生满足感和自豪感。


    而外在动机以获取诸如金钱等物质类激励作为行动目标的动机,参与一项任务是为了获得事先的报酬。


    两种动机都可以激发员工,但内在动机会更有价值。


    2.激励员工适应未来,不断想象


    杰克•韦尔奇说过:“我只想静静地做一名企业教练。我想提醒你们,我观念中的领导艺术是什么,它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队,企业队伍也是如此——最好的领导人实际上是教练!”


    教练式领导者的三个很重要的能力:


    ① 聆听


    聆听是教练型领导能力中最基本的一项,没有全方位、深度的聆听,就没有教练型的领导力。


    ② 提问


    教练型领导会通过提问打开对方的心扉和思维,找到问题的解决之策,从而让对方感觉到一种支持,可以挖掘出更多不同的观点,创造出双赢的关系。

    也可以通过提问,帮助对方产生新的觉察、看到自己的盲点,从而从内在生发出力量去解决问题。


    ③ 反馈


    古人云:以铜为镜,可以正衣冠;以古为镜,可以知兴替;以人为镜,可以知得失。在一个人的思维领域,也是需要一面镜子的,领导者以他们所处的位势,更容易帮助下属。


    著名财经作家吴晓波在为《商业的本质》撰写的评论中说:“韦尔奇告诫我们,商业的本质并没有因为互联网和科技而改变,工业时代应该遵循的基本商业规则,在今天仍然应该被传承。”而在更为底层,生而为人的我们希望被尊重、求发展的人性更是亘古恒常,教练型领导力就是对人性的顺应和回归,这种顺应和回归带来的能量释放之强大已经在那些最优秀的组织中得到了充分验证,相信在正在到来的人机结合的智能时代必将迸发更为强大的生命力。


    戴高乐曾说:“眼睛所到之处,是成功到达的地方,唯有伟大的人才能成就伟大的事,他们之所以伟大,是因为决心要做出伟大的事。”


    你有着怎样的愿望?你想成为伟大吗?趁年轻,死磕吧!

  •                                            一、如何理解公司治理?


    1.为什么是“共生的智慧”?

     

    对一家公司的发展来说,无非是做好两件事:

     

    1)“把蛋糕(业务)做大”;

     

    2)“把蛋糕(收益)分好”。

     

    所以,如果一个企业的机制是“蛋糕都做不大”,还想去解决所谓的利益冲突问题,就是在舍本逐末。

     

    于是,机制设计的首要目的是如何“做大蛋糕”。

     

    那么,在这个前提下,如何去思考分好蛋糕的问题呢?


    首先,商业社会的核心在于各种资源的合作与利益的共荣共生。

     

    企业本身是一系列资源的集合:股东(合伙人)提供资本,管理者提供智力(管理能力),员工提供(智力或体力)劳动......每个人提供了资源,自然都会有相应的利益诉求,而治理的目标就是要平衡好这些利益诉求。

     

    因此,我称公司治理是“共生的智慧”——要做大蛋糕,同时兼顾分好蛋糕的问题。

     

    共生意味着,所有利益相关人能够在动态的商业活动中形成平衡发展,利益契合。


    通过合理的利益结构,享受增量带来的红利,让强者更强。同时,将不适合的人剥离组织,体面离场,让“弱者”获得尊严。


    总之,好的公司治理,就是让想干事情的人把事情干成,让不认同或者干不了的人,适时的、恰当的离开。

     

    2.思考治理问题,该从哪里下手?

     

    首先,我们要搞清楚公司治理的基本逻辑是什么?

     

    前面讲到,企业既是一系列的资源集合,同时也是一系列利益诉求的集合。

     

    作为人,肯定存在自利性。因此,我们对资源价值的评估肯定会存在差异。

     

    比如,就算是身处同一个岗位,贡献相同的“资源(劳动、资本、能力)”,大家都有可能用不同的“眼光”衡量自己贡献的资源的价值。

     

    特别是越往公司高层“走”,涉及到战略制定能力、组织管理能力等因素,价值会更加难以衡量。

     

    因此,在设置公司治理机制前,要想明白基本的商业模式,从而对“资源价值”有比较清晰的认识。

     

    因为各种资源虽然对企业都很重要,但在不同的商业模式下,它们的重要性是不一样的。

     

    也就是说,不同的商业模式会使相同的资源形成不同的利益结构。而利益结构决定了冲突的性质和大小,客观上也决定了潜在的解决办法。

     

    对此,我们需要利用好两大思维:布局思维和博弈思维。

     

    3.布局思维

     

    在我看来,设计出好的公司治理机制,就是布局——布一个整合企业内各种主要资源的局,平衡各方利益诉求。

     

    布局不是做圈套,而是一种处事的方法和能力。

     

    这不仅包括某一个时点,比如说创办公司这个时点的商业模式,还应该对商业模式的后续变化有个预判。

     

    比如,亚马逊创立之初,贝佐斯就确立了亚马逊商业模式的三个基本原则:客户至上、创造性员工和坚守长期主义——形成了后来的“飞轮效应”。

     

    贝佐斯知道,驱动“亚马逊飞轮”高速运转的最重要资源,是员工(包括第三方供应商),而不是钱。他说,设定高门槛,找到优秀的人,是我们未来成功的不二法门。


    所以,布局思维的本质也可以概括为“大局观、预见性”。

      

    4.博弈思维

     

    除了布局思维,我们还需要一些博弈思维。

     

    治理结构除了需要看大局,还要懂得预设“局”中可能出现的各种情况,做好“见招拆招”的准备。

     

    不管是商业模式的设计、企业战略的选择、各种资源关系的建立,还是安排利益结构或治理结构等,都需要使用博弈思维。

     

    我希望企业家骨子里面多一些“算计”:考虑一下不同的人的资源能力是什么样的?ta能贡献多少?ta所贡献的资源到什么时候就不够了、不行了?

     

    那么,可能有的企业家会说:够不够,我都认了,我就是能力不足,看不清楚资源。

     

    我觉得这是不“正确”的,作为企业家,要看得远一点,深一点。

     

    我个人的看法是,在什么场合、时间,话该讲到什么程度,该交待什么事情,该给多大的利益,该放多大的权力,企业的主导者对此必须要有拿捏的能力。

     

    有的企业家算路特别深,一开始就可能想清楚了自己要干什么事,也大致清楚如何能过够做成,然后需要用什么样的人......

     

    这个时候,他就可以通过自己的判断力和掌控力可以将治理机制搭建起来,建立起以自己为主导者,其他人为参与者的分工结构,就可以把企业带得比较远、比较久。

     

    当然,还有一种人,对于公司未来很模糊,就是这件事可以干,然后找了一群兄弟“揭竿而起”。


    这就有很大的随意性,对于结果的把控也比较难。有博弈思维,考虑大局,就是要多问自己几个为什么?

     

    比如,华为的股东分为任正非(大约1%)和华为投资控股有限公司工会委员会(99%),每年,表现优异的华为员工会获得一定的华为的股票。这就是一个非常好的制度安排。 


    华为没有上市,意味着华为的“股票收益红利”始终是为“奋斗者”准备的,同时也避免了出现“宝万之争”中万科遇到的困境。它保证了优秀的企业主导者能够对企业做到“绝对的”控制,员工只是分享利润。

     

    所以,我认为博弈思维应该是商业世界里的基本功。

     

    最可怕是企业家根本没有博弈思维,带着大家蒙着头干。这类问题在中、小企业身上特别突出。

     

    对此,我给大家补充几个重要的数字:

     

    51%,主导创始人始终守住51%的持股底线,避免陷入僵局;

     

    2/3,依据《公司法》相关规定,拥有2/3以上的公司股权,就意味着对于公司的绝对控制;

     

    100%,比如,在一家职工持股的企业中,有一位股东持股不到1%,但其公司章程约定,一些事项的表决必须经全体股东同意。小股东至少可以利用这一条,来保护自己的退出通道。这一点,请大家一定要记住。100%,是第三个重要的股权数字。


    好的制度更容易让人的能力得到最大的发挥,如哈耶克所说:一种坏的制度会使好人做坏事,而一种好的制度会使坏人也做好事。


    但是,制度之外,我更相信人。

     

                                                     二、企业的成功,

                                                     在于企业家精神


    虽然制度能够平衡并有效地利用资源,但是,资源价值总是在因时而变,因趋而变。

     

    所以,我们更应该找到一种经久不变、永远重要的资源,而这种资源,我认为是企业家精神。

     

    约瑟夫·熊彼特提出:一种新的发明,只有当它被引入经济之中,才成为创新,而把新发明引入经济之中,不仅需要有眼光,有胆量,敢于冒风险,而且要有组织能力。而这样的人才是创新者,才是企业家。

     

    企业的成功,本质上是企业家精神的成功。

     

    具有企业精神的人,往往有以下三个特点:

     

    善于观察,发现市场上的新机会,运用“暗知识”从中获取利益;

     

    充满精力,有冲劲,但绝不会冲动行事,不会因失败而气馁;

     

    通晓人性(心),善于对他人做出判断,善于整合一切资源,进而制定出使自己处于最有利状态的利益结构。

     

    我向大家介绍一下克里斯坦森教授(《创新者的窘境》作者,2020年去世)的创新型企业家模型,大家可以更进一步感受真正拥有企业家精神的人,与普通管理者的区别:

     

    第一,他们更愿意对一些如何能够改变现状的问题提问。


    典型的管理者也会不断提问,但他们的问题更多的是关于在现状的框架内如何更好地达到既定目标,怎样使现有流程运行得更有效率,而不是去改变现状。

     

    第二,在提问之后,企业家通常会满脑子问题,然后带着这些问题广泛地观察。


    他们观察的对象往往是那些新出现的现象和情况,他们更愿意观察消费者,特别是终端用户,通过观察深化自己对已有问题的思考和理解,然后再逐渐纳入行动。

     

    第三,观察之后,是试验。


    成功的企业家非常善于在观察之后,打破常规地进行尝试,然后一步一步迭代完善。

     

    第四,企业家更愿意和不同领域、不同背景的人交谈,以便获取广泛的信息。

     

    克里斯坦森等人发现,在以上4个企业家的行为特质中,提问和建构网络这两种行为特质,固然是引导企业成功的重要影响因素,但善于观察和果断试验,才是让企业家真正获得成功的显著影响因素。

     

    此外,想要将“蛋糕做大”,创造更多的增量,来满足所有利益相关者,光靠精神还不够。企业家的能力也至关重要,它们是企业家精神的外化。


                                                三、能成事的企业家,

                                                有什么能力?



    我认识一位校友,是做创投的,一天能见十几位创业者,我问他:你每天要见这么多创业者,你做决策的依据是什么?

     

    他说:凭感觉,看老大.....企业发展,说到底就是拼团队,而团队往往是围绕一个核心人物转的。核心人物能力突出,那么这件事情在很大概率上就能成;如果核心任务人物能力一般,或者很差,基本就完蛋了。

     

    他的观点和我的类似,也就是说,企业发展很大程度上依赖于主导者的个人能力。

     

    不管是国内,还是国外企业,仔细观察的话,我们会发现,企业在很大程度上就是创始人(主导者)的意志体现与认知映射。

     

    企业的战略、组织、执行,最终都会映射主导者身上,主导者能力不足,往往就会将企业带偏,最终走向灭亡。

     

    我认为,一个好的主导者,往往具有以下几项能力。

     

    1.看方向

     

    当前,商业环境几乎是瞬息万变的,面对变化,靠的就是企业家判断趋势,找对方向的能力。

     

    作为企业家,首要责任就是保证企业发展的大方向正确。如果大方向错了,做得越努力,就会输得越惨。

     

    诺基亚CEO曾经说过:我们并没有做错什么,但是不知道为什么,我们输了。其实,还是没有看准方向。

     

    哪怕小方向跑偏了一点,但大方向没有错,依然可以快速纠错,重新回归到正确的跑道。

     

    任正非说,方向要大致正确,组织要充满活力。也是这个意思。

     

    比如,数字化已成为趋势,如果企业家没有意识,很可能就会被“数字化转型的火箭”给落下。

     

    2.定模式

     

    如果说商业模式是企业的利益分配结构的起点,那么,它同时也是客户价值和企业价值创造的起点。

     

    做企业,生存才是第一要务。如何为客户创造价值,进而为企业带来价值,是企业家应当思考的重点。

     

    作为企业家,在明确方向之后(切入哪些行业或产业),就需要创造商业模式,使你能够战胜妄图与你竞争目标市场的人。

     

    这时候,战略取舍能力就特别重要——选择合适自己的客户,对不合适的客户说不。

     

    这就需要企业家能够想清楚:你为谁提供价值?你与客户的关系如何?通过什么样的渠道触达客户?你的核心竞争力是什么?成本结构又如何?

     

    锚定核心资源和客户,进而敲定商业模式。

     

    3.搭班子

     

    组织的目的是激发群体智慧,一起完成更复杂、更艰巨的事业。

     

    身处专业化分工越来越细致的社会,就算领导者实力超群,依然需要花时间做好团队建设。

     

    人才搭建不是找一堆牛人来,然后让他们组个队,一起干事情这么简单。

     

    有位企业家在研讨会上说,搭班子不能光选顺风球高手,还要配上那些“勒紧过裤腰带,经历过苦日子”的逆风球高手。

     

    也就是说,企业家要对人才进行有针对性的筛选。未来组织越来越强调团队智慧,所以在搭班子时,需要领导者综合考虑各个岗位的人才素质与岗位匹配情况。

     

    这时候,就需要领导者有超强的识人用人能力,你一定要知道自己想要什么样的人,制定标准,再拿着你的尺子去找那些人。

     

    4.做产品

     

    最后,就是做产品的能力。

     

    对于企业家,特别是中、小企业家来说,企业创立初期,最大的难关,就是产品关。

     

    产品的特点是什么?你和竞争对手比较你有什么独特的优势?你是为客户创造了价值还是方便了客户,还是提高了效率?产品核心的壁垒在哪里?

     

    这些企业家都要搞清楚。事实上,对于企业家来说,你自己才应该是最大的产品经理。


    马化腾、王兴、张一鸣、雷军等众多知名企业创始人,都强调过自己作为产品经理的角色。

     

    但是,很多企业家,特别是初创型的企业家,不愿意到客户那里去,因为客户总会提问题。于是,很多创始人就愿意待在实验室,觉得搞技术更快乐。

     

    事实上,产品出来后,你就必须去客户那里,你可以不做销售,你可以有其他销售员,你必须知道客户在想什么?客户在关心什么?

     

    懂得做产品,本质在于培养你的深度思考能力以及超常的同理心,这两点不仅仅是为了做好产品,更重要的是,这些能力对于领导者本身的自我修炼也十分必要。

     

                                          四、给中小企业家的建议


    1.不同时期,关注点不同

     

    对中小企业来说,特别是创业型企业,治理问题不是一个常规动作,而是一个特殊时期的特殊安排。

     

    创业型公司,企业内部的很多关系都没成型,主要问题还是在出资人和创始人之间,因为可能涉及融资。


    小型公司的核心问题,是稳定发展,发展是第一要务。通过一个好的主导者,对公司有足够的控制权,他选择恰当的战略,并且能够有效地执行战略,企业就可能做起来。

     

    中型公司的核心问题,可能涉及到上市。最重要的除了管理上继续保持稳定发展外,可能要解决的是重要股东之间的冲突,能否激励所有员工,不管是中高层,还是基层。

     

    大型公司核心的问题在于,公司是不是能够建立一个有效的主导者激励机制,让这家公司的主导者的企业家精神能够有效的产生并且得到维护,或是具备企业家精神和相应能力的人能够涌现,甚至顺利上位。

     

    这些,都要根据企业所处的阶段,所面对的市场环境,商业模式发展情况等相应调整治理制度。

     

    2.公司治理,并非万能

     

    但是,好的公司治理就意味着企业不会出现任何问题、长盛不衰吗?

     

    指望一个有效的治理结构,去保证公司不死,我个人觉得这是不现实的,尽管这是所有相关利益者的愿望,但现实世界并非如此。

     

    打个比方,公司就像人,公司治理就像医生。

     

    身体素质不同的人,比如,一个先天有缺陷的人出生了。他的预期寿命可能只有20年,医生能够让他多活5年,这就是胜利。

     

    但你指望一个只能活20岁的人,活到100岁,一般情况下,这是不现实的。

     

    公司治理是为了能够让公司在商业世界“活得相对更久、更健康”,但公司是不可能不死的,公司走向瓦解,如同人走向死亡一样,是商业的自然规律。

     

    公司治理并不能保证企业“长生不死”,只能“延缓衰老”。更何况,不少企业是企业家“作”死的,企业家个人意志强于制度,甚至频繁破坏制度。

     

    3.要悟道,别光顾着术

     

    最后,我还是想讲一些“无用之用”的东西。

     

    当下,对于中国的中、小企业家来说,我觉得最关键的一点,还是要增加智慧。

     

    中国企业在经营的“术”的层面上是做得很优秀的,相反,企业家在“道”的层面上悟得太少。

     

    当然,这可能和我们的民族性有关联——不善于独立思考,导致大部分企业家的思考水平是比较浅的。

     

    因此,他们是十分“乐意”去学大的公司、成功的公司的经营管理模式。比如,今天学华为,明天学谷歌。

     

    但是,不管学的是谁,在我看来,都是白费功夫,竹篮打水罢了。

     

    本质上是由于基因存在缺陷,只靠模仿,无异于“东施效颦”。公司的成长,和人的成长是一样的,一定要自己去经历。

     

    所有的路,都是自己蹚出来,走出来的。

     

    你可以模仿另一个人,可以吸取他的教训,然后避过一些坑,但你没有办法成为那个人。

     

    我之所以强调“悟道”,就在于“悟”的目标不在于结果,而在于“个人”用“心”在悟的过程中,获得一些体会、一些“道”。


    而这些“道”能够让你在今后面对相似的问题时,就会了然于胸,能无招胜有招。

     

    比如,华为在2007-2008年学习IBM的流程再造,后来又花了很多时间去强化财务系统等等。当时,真的是亦步亦趋,认认真真。

     

    难点在哪?


    难在如何认真静心去学,难在坚定信念去执行、优化。喊个口号很容易,做动作也很容易,但是把它坚持下来,很难,因为反人性,需要无比坚定的信念。


    你能够认准一件事情,你信它是对的,是站在企业战略层面,从上至下想清楚的,然后自始至终不断地执行、反思、修正。

     

    这就是一种智慧,和你拍个脑袋,跟风去学,完全是两码事。

     

    古语道,君子不立于危墙之下。

     

    希望我所说的,可以对创业企业,中、小型企业的股东和管理者,以及大型企业和上市公司从事公司治理相关工作的人士,甚至是对公司治理有兴趣的朋友,有所启发。



  • 什么是新消费?

     

    这是一个昙花一现的消费浪潮,还是站在历史转折点上的新产品运动?

     

    新兴消费品牌往往是从细分品类切入,依靠品类创新、技术创新或渠道创新,引爆流行,获得基础用户,进而通过口碑式的社交裂变,塑造品牌。

     

    它们的生命力有多强?


    在消费需求不断变化的过程中,它们又将如何思考自己的当下与未来?

     

                                    一、品牌的生命力,来自顺势而为

     

    过去,我们知道很多耳熟能详的品牌,成为品类的代名词。

     

    比如,怕上火喝“凉茶”王老吉;渴了困了喝“功能饮料”红牛;好“空调”,格力造;“微波炉”,就是格兰仕;“豆浆机”,看九阳……

     

    如今,完美日记是“口红”的代表,小仙炖是“鲜炖燕窝”的代表,三顿半是“即溶精品咖啡”的代表,元气森林是“无糖饮料”的代表,喜茶是“高端奶茶”的代表……


    越来越多细分、垂直的新兴消费品牌走到聚光灯下。


    在这批冉冉升起的新品牌背后,是中国消费市场的风起云涌。


    首先,是新商业力量的崛起。

     

    改革开放40多年来,我们的消费市场从供给稀缺到供给极大丰富,经济红利驱动了一大批新消费品的成长,新兴商业力量不断崛起。

     

    其次,人际代差带来了消费意识的变迁。

     

    年轻人的需求与过去截然不同,独生富养的90后、00后有很强的自我意识,关注品牌价值观的核心表达,重视产品体验,还重视健康美观。

     

    新的消费群体必然带来新的消费契机,由此诞生的新物种,也带动了新品牌的增长,形成了独特的“新品”驱动力。

     

    第三,新消费群体的体量巨大。

     

    根据2020年第七次人口普查的数据,15-59岁人口约为8.94亿。


    其中,90年以后出生的群体,包括00后、10后等,将有6亿人。这6亿人将逐步掌握话语权,定义他们心中的消费趋势。

     

    这是未来5-10年里最具确定性的机会。

     

    我们也看到,每年“双11”,数据都在不断刷新,而每年榜单,都有一大批新品牌脱颖而出。

     

    去年天猫“双11”,357个新品牌拿下细分类目第一,16个新品牌冲进亿元俱乐部。

     

    每个细分赛道都有佼佼者脱颖而出,市场很大,但为了走得更远,品牌还需要做更长期的思考。

     

                                       二、新兴消费品牌必备的2大认知


    尽管新消费是一个“结构性机会”,但其中90%的品牌可能是昙花一现。

     

    如何成为那10%的新消费领军企业,如何打造不断向上生长的力量?


    1.新手误区:误把“网红”当“长红”

     

    移动互联网时代,新的渠道优势让网红站在了风口。尽管直播带货是必选项,但网红不等于长红。

     

    我们可以在小红书和短视频平台上看到很多网红食品、网红饰品、网红用品。


    其中有些产品能沉淀下来,逐渐成长为新品牌,但更多的是爆红之后,迅速冷寂。

     

    为什么?

     

    因为在网红这条路上,生意好做,品牌难做。

     

    很多新兴消费品牌并没有经历过行业周期的考验,很容易把网红当作长红。

     

    在过去一年,直播电商开始成为稳定的销售渠道,流量红利告罄,网红供过于求,城乡消费者的侧重点也在转变,品牌进场快,消失也快。

     

    如何从网红变为长红?这就要看创始人们的心力了。


    2.新兴消费品牌的长期主义:网红常有,工匠难求

     

    “汝果欲学诗,功夫在诗外。” 

     

    对于企业来说,网红常有,工匠难求。

     

    创始人选择当网红还是工匠,往往成为企业的分水岭。


    毕竟,创始人的所有过往,汇聚成了今天的品牌。

     

    比如,对于走过近一个世纪的无印良品,选择了工匠精神,尽可能地减少不必要的添加,持之以恒地表达一种极致的、简约的、原生态的东西。

     

    我们很少看到无印良品出来跟哪一个热闹的中国风做个跨界,也很少看见它的海报上有对自己的溢美之词,这就是它的表达。

     

    从产品工序,到宣传海报,到店面设计,所有的一切都在表达着这种思考。

     

    这就是匠心独用。

     

    没有匠心的企业坚持不下去,因为做好产品实在太苦、太累、太慢了。


    同时,创始人的心劲儿是后面所有事情的基础。

     

    如果创始人想要的是逞能、是证明自己,那么他会迷失在一时热闹里,成为网红,热热闹闹、恍恍惚惚。

     

    其实,这2个认知的背后,统一成一个观点,就是:长期主义。

     

    品牌,是一门长期主义者的生意。

     

                                     三、从圈层化的网红,走向国民化的经典

      

    作为新兴消费品牌,如何做好产品,如何保持势能,如何持续找到志同道合的团队?


    这成为新兴消费品从“网红”走向“经典”的必经之路。

     

    1.产品力,决定品牌的根基

     

    伴随着流量红利枯竭,消费品牌完成了对互联网思维的祛魅,品牌的建构路径回归常识,产品力成为第一道防线。

     

    真正长红的品牌始于产品力,决胜于供应链体系。

     

    在这个新品迭出、全民种草的时代,年轻消费者对于新产品的尝试意愿非常高,所以产品只要能够打到他们的一些点,不管是功效、场景、还是颜值,都能够卖得不错。

     

    但是要能持续打动消费者、持续推出新品,需要的是持续的消费者洞察和product market fit(产品-市场匹配)。

     

    对每个投身于这片市场的创业者来说,就是短期拼营销、中期拼模式、长期拼产品。


    产品力首先体现在消费者洞察上。

     

    任何一个新兴消费品牌的成长,都是在针对消费者需求,提供差异化价值。

     

    目前,中国新消费品类增长速度最快的是滋补养生、医美、网红食品、抗糖代餐、美妆个护、睡眠经济、潮玩手办等。

     

    比如,去年的疫情助推了大健康行业的强势崛起,而消费者健康意识的提高与养生滋补需求的加强,则成为健康产业发展的核心动力。

      

    这一市场需求助推了中式滋补品的崛起但是如何抓住这个机会还需要企业自己在技术资源方面的探索和努力

     

    对比过去,当下消费者对滋补的要求更加日常化,而滋补品的便捷化,也成为影响消费者选择的重要因素。

     

    举个例子,作为中式滋补方向的重要品牌,小仙炖主要通过解决从干燕窝到即食燕窝的食用痛点,满足用户对健康和便捷的需求。

     

    在提供差异化服务的同时,产品品质的超预期,才是它们真正站稳脚跟的原因,而产品品质,则来自严苛的供应链管理。

     

    比如,对于苹果而言,除了极为重视品牌营销这个软功夫,硬功夫就是一手研发,一手供应链。

     

    苹果的供应链遍及全球,管理供应链一直是苹果保证质量与利润的利器。


    去年,当英特尔的射频芯片不给力时,苹果不得已向高通低头,这是苹果在供应链管控上的一次难得的失手。


    而对于大部分新消费企业来说,如何将自己的手艺变成产品,供应链管理也是一个大问题。

     

    这就要求品牌不断打磨供应链,获得长期的竞争力。

     

    比如,对于上述的小仙炖而言,它的产品对“鲜”字要求很高,所以它对供应链的管理要求也很高。

     

    小仙炖CEO苗树认为:


    很多新消费品牌因为解决了一个新的需求、新的痛点,开创了一个新的品类。


    当然这种新的品类是机遇,也是巨大挑战,这个新的品类一定代表过往的供应链体系无法完全支撑。

     

    所以,必须让整个供应链配合产品,一起升级。

     

    为此,在2019年下半年,小仙炖公开了自己沉淀多年的供应链经验。

     

    比如,花7年时间打造小仙炖工厂;按照药企标准建立起10万级GMP空气净化生产研发中心;建成了鲜炖燕窝方便食品SC生产许可的工厂。

     

    而且小仙炖还成立供应链品质联盟,这样,通过整个行业的供应链把控,来保障产品质量,规范产品标准,力争让供应链跟着产品一起升级。


    2.创新力,决定品牌的腾飞

     

    在满足新需求,洞察新痛点的过程中,总有许多困难超出现有能力,这时候,品牌可以依靠的唯有创新力。

     

    其实最大的创新,来自品类创新。

     

    比如,来自长沙的咖啡品牌三顿半,在2018年天猫双十一成为国产咖啡Top1,2019年超过雀巢,成为首个登顶天猫双十一榜首的国货品牌。

     

    甚至,三顿半的小杯子一度成为营销圈和投资圈的必修课。

     

    三顿半为什么如此迅速地改写行业格局?

     

    主要是因为三顿半在2018年上线了超即溶精品咖啡——超即溶精品咖啡兼顾了品质和便捷,让精品咖啡走向大众市场,极大冲击了雀巢、麦斯威尔等占据的传统速溶咖啡市场。


    速溶咖啡不再是传统的三合一。

     

    这背后,是技术升级带来的颠覆行业标准的创新。

     

    其实,1938年雀巢推出速溶咖啡的时候,也是一项品类创新,迅速颠覆行业,风靡全球。


    只有品类创新,才能带来指数级的增长。


    再比如在滋补行业,小仙炖也通过技术创新,将保质期2年的即食燕窝,变成鲜炖燕窝,从而迅速成为双十一健康、养生、燕窝三个品类的第一。

     

    这个过程就需要解决许多技术难题。

     

    第一,技术上的工艺创新

     

    想要做出模拟手工炖煮的燕窝,就需要在炖煮过程中,实现工艺创新。

     

    为此,小仙炖研发出旋转炖煮工艺,低温水雾炖煮工艺,360°旋转180次,旋转速度每分钟不超过5次,模拟手工炖煮,确保每瓶燕窝受热均匀,炖煮出来的燕窝更Q弹、燕丝更丰盈。


    第二,服务上的模式创新

     

    小仙炖开创性地使用了当天鲜炖、按周冷鲜配送的C2M模式。

     

    为了能在炖煮完成后,立刻配送到家,在配送保鲜方面,小仙炖引入C2M模式。


    采取客户直接向工厂下单,工厂炖煮完成后,按周冷鲜配送到家,配送全程冷鲜0-4度,确保燕窝以良好状态和新鲜度送到用户手中。 


    为了让用户长期滋补,小仙炖还提供个性化周期滋补服务,可以根据客户自身需要,订购月套餐或年套餐,实现每周一次的燕窝配送服务。

     

    有了品类创新技术创新和模式创新的支持,才有极致的用户体验,也才让这些新兴的消费品牌具有强大的生命力,破开旧格局,书写新市场

     

    3.一个有使命感的团队,决定品牌的发展

     

    想要持之以恒地打造品牌的产品力和创新力,就需要一个有使命感的团队——“上下同欲者胜”。

     

    品牌最强的力量不是说服力,而是感化力。

     

    产品是精神的承载,只有一个足够用心、足够有使命感的团队,通过足够持久地精益求精,品牌的力量才得以汇聚。


    比如,我没们看到,没有使命感的团队,一般眼睛里没光,只有负能量。

     

    这样的团队做起产品,都是得过且过,很难忍受在产品研发方面的漫长付出和供应链管理上的不断打磨。

     

    而有使命感的团队眼睛里有光,心里有责任和方向。


    比如马云做电商、乔布斯做iPhone、任正非做5G等。

     

    对于这样的团队来说,持续改进产品是乐趣所在,持之以恒的动力来自内心深处。

     

    所以有没有使命感对产品和品牌来说11000的区别


    举个例子,任何一个企业的发展都将面临诸多困难:来自供应链的问题、来自内部管理的问题、来自竞争对手的压制、来自宏观环境的不确定等等。

     

    作为新兴消费品牌,这些都是必经的考验。

     

    譬如在供应链管理上,现有供应链体系无法支撑新产品的品类创新,这时候就需要年轻的企业,站出来一点点整合供应链资源。


    通过不断试错与迭代,通过供应链的改造升级,来支撑自己的产品品质。

     

    再比如,在内部管理上,随着销量暴涨,员工人数也随之增加,如何解决人员增加与人才密度之间的问题,如何在人员增加时保障企业文化的浓度,都成为新兴消费品牌必须面对的问题。


    这个过程当中,需要有使命感的团队,勇于攻坚克难;也需要包容性的社会环境,支持年轻的企业不断改进管理、提升自己。

      

    产品是团队精神的具像化

     

    想要打动人心100次宣传,都不如一次用心。而新兴消费品的未来,就蕴藏在这些用心中。

     

                                            四、结语:消费继续,未来可期


    过去,消费品行业的生意边界是由供应链、渠道来决定的,未来可能是由技术能力和组织能力来决定的。


    二级市场和一级市场的消费公司将更加趋同,公司将越来越不存在稳定化的状态。


    消费人群的改变或者技术创新的改变,将导致市场规模的剧烈变化,

     

    正如爱因斯坦所言,这是一个新旧交替的时代,规则在颠覆中重塑,混沌带来不安,也带来创新和成长。

     

    移动互联网的崛起为新消费品牌的崛起提供了有力支撑,无数星光熠熠的新消费品牌走入我们生活。

     

    但是,面对下一个10年,它们能否在乘风而上之后,长出飞翔的翅膀;它们能否打破各自的圈层,走向全民;它们能否摆脱网红标签,成为经典?

     

    我们只能提出问题,所有答案,都在这些创业者们的行动中。



  •                                             一、人最大的悲哀是

                                               在低层次上早早形成了逻辑闭环


    前几天,我在一个群里分享了一个观点:


    “人最大的悲哀,就是在低层次上早早形成了自己的认知逻辑闭环。”


    很多同学对我说的“低层次的认知逻辑闭环”和“高层次的认知逻辑闭环”,不是很理解。


    我解释一下。


    有很多人看待事物,形成了“逻辑闭环”,但是“分辨率”很低。


    比如,遇到冲突,遇到问题,遇到挑战,他喜欢说“阴阳相生相克”,自古如此。


    一句阴阳,已经50%+50%,覆盖了全部情况。


    你会发现,你遇到的所有问题,都可以用“阴阳”来解释。


    慢慢地,这个人在“阴阳观”上,形成了自己的逻辑闭环。


    而且他发现这个逻辑,可以解释全世界一切的事情。


    他会以为,自己已经洞察了全世界。


    但是,阴阳,对错,左右,好坏,这样粗“分辨率”的逻辑闭环,只能让自己觉得自己无懈可击,却没有太大的实际用处。


    这就是我们说的“落不了地”。


    那什么叫“高层次的逻辑闭环”?就是提高分辨率。


    拥有高层次逻辑闭环的人,会这么理解事情:


    “这件事,其实从层次维度上,有15个层次,不断分解;


    从时间维度上,有8个阶段,不断演化;


    从整体维度上,受20个外部要素影响,不断突变。”


    在这个分辨率上,他也形成了逻辑闭环,完全自洽。


    但是却有更高的可操作性,透视度。


    他不会把所有问题,都总结为:


    “赚钱的都不是好人”,“天鹅都是白的”。


    “闭环”给人安全感。


    但是,人最大的悲哀,就是在低层次上早早形成了认知逻辑闭环。


    从此,他“闭锁认知”,关闭了与这个世界的认知交换。


                                                 二、闭锁认知有多可怕?


    “闭锁认知”有多可怕?


    认知受限,视野就受限;视野受限,境界就受限;境界受限,格局就受限;格局受限,人生就受限。

    认知不正确,就会出现认知偏差,造成决策失误。


    以至于,接下来人生路口的关键抉择,步步为营,步步惊心,步步受限。


    在一个群里,一位同学曾经分享过一段关于认知的理解,讲的非常好:

    “一堆人为一块金子争得头破血流的时候,有人拿起一块钻石走了。


    抢金子的那帮人并非没有能力抢钻石,而是:


    自始至终,就根本就没人告诉他们有比金子更值钱的东西。


    这就是认知能力高低的区别。


    汝之砒霜,彼之蜜糖,也是认知,你认为一文不值的东西,在别人的眼里是宝贝。


    你认知强,就比别人提前看到事情本质,提前看穿你所在行业中后期的发展,甚至终局。


    会更清楚自己商业模式的问题,优劣势,需要找什么样的人来操盘,大概率会在哪个赛道甚至哪家公司出现。


    还会更清楚,钱在哪里。”


    很多时候,起点相似的人,思维不同,结果也不同。


    一路“闭锁认知”的人,不仅无法掌控自己的注意力,甚至无法过滤出有价值的信息。


    更可怕的是,因为过去这套方法论取得了辉煌成绩,依然沿用过去的逻辑思维模式做事。


    但遗憾的是,没有哪种思维模式,必然先进于其他模式。


    对“后果可接受度高”的产品,比如互联网产品,改个按钮位置、换个背景音乐等,可以“小步快跑,快速迭代”;


    对“后果可接受度低”的产品,比如建设核电站、发射火箭,就要“一次性把事情做对”。


    有时候,你要“让听得见炮火的人指挥战争”;


    有时候,你要“砍掉基层的脑袋、中层的屁股、高层的手脚”。


    张小龙说,要警惕KPI(关键绩效指标);而马云在湖畔大学的第一课,就是讲KPI的重要性。


    每一种思维模式,都有其对应的适用场景;


    反之,每一种场景,也必然有与其相应的思维模式。


    事物之间的关系,很多时候,并非“非黑即白”的关系,而是存在着博弈和可能,存在着多样性。


    允许更多的可能性,你才能有更多的机会。


                                        三、如何击碎低层次认知闭环


    那么,如何打开低层次“认知闭环”?


    1.保持独立思考,从信息洪流中筛选价值信息


    有同学问我:


    你这样整天飞来飞去的,那用什么时间来思考呢?


    其实,我随身带着静电白板纸。


    稍微有些时间,比如在机场休息室,我就会把白板纸往墙上一吸,然后用白板笔和板擦整理我最近零散的思路,放入大的逻辑框架。


    我最经常的工作状态,就是站在巨大的白板前,把想法像小石子一样,扔到知识储备的湖面上,迅速把激起的浪花、涟漪记录在白板上。


    然后,我会退后半米,静静地看着这些想法舒展、连接、形成结构,感受创造带来的喜悦和成就感。


    这是我在机场候机时,用“静电白板贴”在休息室思考的照片:


    白板,能把我们从“结构化的思维,有边界的思维,不能错的思维”中解放出来,帮助我们随时随地,无边无际地思考。


    善用碎片时间,永远不要停止思考。


    我们生活在一个信息风暴的时代,信息和噪音鱼龙混杂。


    你的注意力每天都在被信息风暴撕扯 


    人的注意力很容易被信息洪流裹挟,迷失目标和方向。


    不能仅仅去学那些容易看到或容易学到的东西,要挖掘这中间更深层次的原因。


    不断地培养自己从一团乱麻的“信息风暴”中提炼价值信息的能力。


    拥有自己的主见,永远不要盲从。


    学习要有“系统”,一定要建立一套完整的知识体系,并理解其中的逻辑关系。


    建立逻辑推理能力和系统性的思维,对于学习成功个案,是至关重要的。


    2.多和市场参与者交流


    在群里,我举过一个“盲人摸象”的例子:


    6位盲人约好,一起去看大象。


    他们都是盲人,都通过触摸,来满足看事物的心愿。


    第一个接近大象的盲人,恰巧撞上了,大象宽阔结实的身躯,马上叫道:


    “上帝保佑,原来大象就像一堵墙。”


    第二个盲人,碰到了象牙,他喊道:


    “嗬,我们碰到的是什么呀?又圆又滑又尖!我看,很明显,大象很像一支长矛!”


    第三个盲人,碰巧把扭动着的象鼻抓在手中,因此就大胆地说道:


    “依我看,大象就像一条蛇!”


    第四个盲人急切地伸出双手,摸到了大象的膝盖,“这头奇异的怪兽最像什么已经很明显了。”


    他说,“很明显,大象就像一棵树。”


    第五个盲人,偶然碰到了大象的耳朵,说:


    “即使是最瞎的人,也能说出它最像什么,没有人能否认这个事实,这个神奇的大象,就像一把扇子!”


    第六个盲人一开始摸这头大象,就抓住了它摆动着的尾巴,他说:“我认为大象就像一根绳子!”


    这六个人,大声地争论个不停,尽管他们每人都有正确的地方,但从整体上却离真实相差甚远。


    每个人都会有自己的信息偏差,不是你观察的不够细致,而是因为你缺少某些维度的感官,导致你看不到这个世界更多的真相。


    因此你必须广泛地吸纳各方观点,才能逐渐得到整只大象的样貌。


    这个“大象”就是市场,你想要更好的认知世界,获得最翔实、可靠、接地气的一手信息,必须和更多人进行深入交流。


    而不能闭门造车,盲人摸象。


    用户、渠道、品牌、平台、竞争对手、友商、上下游的供应链,你交流维度越多,得到的真实信息才越多。


    不仅要和一级市场的人聊,也要和二级市场的人聊。


    人、信息差、趋势、商业模式、数据变化、转化率变化等等。


    只有你跨出了这一步,真实世界,才刚刚对你掀开冰山一角。


    3.向行业顶尖人物交流


    人与人之间最大的差距,在于认知。


    每个人看世界时,都带了一双叫“认知”的“洞察力眼镜”,


    这个世界的色调既不是由世界真实的颜色决定,也非你肉眼看到的事实决定,而是由“认知”的“洞察力眼镜”镜片的“颜色”所决定。


    每个人看到的只是真实世界的一部分。


    当你的认知水平较低时,你很难看到更高维度的世界。


    所以才会想当然认为,自己眼中的世界,就是真实世界的样子。


    有些人的问题是,见识还不高的时候,逻辑自洽的闭环形成得太早。


    以为井底就是全世界,在一个小循环里努力自圆其说,去解释井外的全世界。


    很努力,也很辛苦。


    如果有一天你以为你的思维“成熟”了,那可能是因为你的思维“将死”了。


    逻辑闭环的形成,意味着僵化。


    想要打破这个困局,需要找不同行业内拥有顶尖认知或最新认知的高手。


    帮你不断“碾压",击碎闭环。


                                                              最后的话


    前些日子,我去参加了一场关于跨境电商的主题活动。


    我对同学们说:


    跨境电商有多火?


    场内4000人,场外据说还有1万人。


    我讲到一半,大批警察赶到现场,说人太集中了,叫停演讲,强制流动。


    第一次遇到这种情况。


    人们眼中,有那种很久没见过的渴望。


    太疯狂了。这个行业太疯狂了。


    这是现场随手拍的照片:



    我们常说,要抓住红利,抓住机会。


    所谓的红利机会,其实就是短暂的供需失衡。


    而能不能意识到机会,往往和你的认知开放程度,商业敏感度有很大关系。


    如果你有一乡的眼光,你可以做一乡的生意;


    如果你有一县的眼光,你可以做一县的生意;


    如果你有天下的眼光,你可以做天下的生意。


    现在没有,以后也不会有。


    永远不要“闭锁认知”,永远不要有“非黑即白”的思维。


    人这一辈子,都在为认知闭环买单。


    希望,你未来能少买一些。





  •                        前言:数字化,没有唯一路线,也没有标准答案。

     

    旅行与探险完全是两码事。

     

    前者通常有既定的路线和攻略参考,但后者多是深入未知地域的开拓和探索。

     

    如果说过去十几年的信息化建设是一段有着标准路线和通用攻略的旅途,企业们还可以沿着前车的“车辙”前行。

     

    那么,现阶段的数字化转型则更像是一片充满未知性的“无人区”,没有唯一路线,也没有标准答案。

     

    所以,在这个阶段,比起当一个普通旅者,企业更应该成为一位探险家,在面对极端恶劣环境和紧急事件时,要有基本的应变能力和自救能力。放在时间维度上,这也是一种与时俱进的生存能力。 

     

    与时俱进意味着创新,这一能力的缺失,几乎就是一个企业没落的先兆。哪怕是产业巨头也不例外。

     

    在我们所熟知的那些例子中,有诺基亚因为不创新错过了智能手机时代,也有柯达因为不创新错过了数码时代,另外,还有千千万万的实体企业因为不能与时俱进,被互联网时代“无情抛弃”。

     

    当然,并不是去做一件完全不同的事情就能称为创新。就像是穿越“无人区”时辨别方向的重要性,在任何一个时代,企业的创新也都不该是盲目的。

     

    那么,作为中国的老牌家电企业,TCL是如何在数字化这片“无人区”辨明方向的?TCL实业控股首席技术官孙力在第十期《刷新CTO》节目中分享了TCL的“秘诀”(戳链接即可回看https://aka.ms/AAcglug)。

     


    左至右分别为:至顶网总经理兼总编辑高飞、TCL实业控股首席技术官孙力、微软首席技术官韦青

                            一、家电产品智能化,带来计算与智能的碎片化

     

    “背后的原动力还是来自于用户的场景化诉求。”孙力一言蔽之。

     

    拿家电行业来说,产品的智能化已经成为一个非常重要的趋势,它不但要求家电产品可以联网,还要具备一定的智能交互特性。

     

    孙力以空调为例做了解释:“比如我们在夏天回家之前,是希望空调可以提前打开给房间降温的。”

     

    这时候,只有联网,用户才能进行远程操控,只有智能,空调才能自动调节到适宜的温度。

     

    在他看来,无论是空调,还是电视、手机、冰箱等等,每一个产品都会变成企业与用户连接的一个触点,而用户的体验需求,将要求所有的产品和设备进行互联互通,进行智能化协作。

     

    “这意味着,我们需要提供给用户的,不再只是某一个产品,而是一个解决方案。是用户越来越精细化的诉求,促进了产品向数字化和智能化转变。”孙力强调。

     

    按照这一趋势,未来的家电产品将越来越“拟人化”,可以随时随地与用户进行交互,满足用户的需要。

     

    而前提是,这些触点在哪,计算和智能能力就要延伸到哪,才能充分赋予机器感知环境、感知声音、感知画面的能力。

     

    “首先第一个问题是把连接的问题搞定,这时候就需要通过云端实现。还拿空调来说,它的身上有几百个参数,这些参数只有在云端形成一个数字化映射,才能与移动设备进行连接,从而解决远程控制的问题。

     

    另外,我们现在还可以通过大数据统计监测环境温度,比如深圳、北京外面的温度,然后借助信息源配置,实时更新调节参数。如果没有云端的帮助,这是没法做到的。”孙力表示。

     

    当然,不是所有的触点云端都可以覆盖——比如说门铃的场景。不同于传统的猫眼+门铃的设计,现在的智能门铃都带有摄像头功能,而要进行摄像头音视频的传输甚至分析,计算就必须发生在端侧。

     

    “它对实时性的要求很高,摄像头采集进来的数据流,必须马上处理。”不过,云与端也并不是非此即彼,孙力解释说,“如果你不在家有人按门铃,你想通过手机看看门口是谁,这就得用云端来协助。

     

    如果门口有人老是鬼鬼祟祟,甚至还需要AI,而AI算法有时又跑在云端,所以云和端侧是协作的关系。”

     

    也就是说,哪怕是同一产品,在不同场景,对算力也会有不同诉求,从云到边缘侧再到端侧,计算和智能需求的碎片化趋势越来越明显。

     

                               二、从云、边缘到端,算力分配与体验挂钩

     

    场景可以碎片化,计算可以碎片化,智能也可以碎片化,但是对这些“碎片”的布局和管理必须“有理有据”。

     

    “可以肯定的是,云计算、边缘和末梢端一个也不能少”,微软首席技术官韦青把云计算比喻成人类大脑的运算,边缘计算比喻成脊髓神经丛,终端末梢计算比喻成神经末梢,

     

    “我认为,现在计算力是均分的,但至于均分的力度放在哪里,现在并没有完全统一的答案。终极目标是保证数字化反馈链的速度最快、成本最低、能耗最少。”

     

    所谓的“数字化反馈链”,首先是给具体动作设定一个目标,比如温度、湿度、咸度、甜度等等,然后通过信息的收集、传输、存储和计算、分析、预测来实现既定的目标。

     

    “比如空调,当温度太高了就往低了调一点,太低了就往高了调一点。”韦青解释,“这就像是工业领域的PID(在工业过程控制中,可以按偏差的比例(P)、积分(I)和微分(D)进行控制的自动控制器),在我们未来的生活中,或许每一个环节都可以用类似PID的方式满足用户需求。”

     

    “(在具体的场景)到底用什么样的算力,我认为这与用户的体验是紧密相关的。”至顶网总经理兼总编辑高飞在节目中也表示,“实际上,用户要的不是一个空调,而是一个适宜的温度。”

     

    他认为,温度的高低由人自己拿遥控器控制,但如果机器能够直接告诉或者把空调调至适宜的温度,那就可以完全省掉遥控的环节。“也就是说,过去的产品服务变成了体验服务。”

     

    “我们原来跟机器的‘对话’是不对等的,因为它们很笨,现在如果要让它更舒心、方便,它的智能化水平就要提升,而智能化水平的关键就在于感知,从视觉、听觉到触觉等等,它会慢慢拟人化。”孙力表示。

     

    这也再次佐证,计算和智能将变得无处不在。

     

    设想一下,未来的每一个房间可能都会装有几十个甚至上百个微处理器,它们可以随时感知环境的变化,并不断地对采集的数据进行分析、学习,最终的目的,是从体验出发,把环境实时调整到“最佳舒适度”。而从企业视角来说,利用最新的技术来满足用户这样的体验需求,这就是进行数字化转型的意义。

     

    “这是大势所趋,从技术的历史来说,每次大的技术变量都会刷新产品,在创造新的体验的同时,也在改变竞争格局,因为变量意味着机会。”孙力说。

     

                                     三、技术刷新中,实体迎来“逆袭”机会

     

    20年前,互联网来势汹汹,甚至完全打乱了传统实体产业的竞争格局,许多互联网企业直接分走了实体企业的“蛋糕”,这让后者措手不及。

     

    但是,随着云计算、物联网、人工智能等又一轮新技术发展起来,那些愿意借此刷新自己产品的企业也迎来了新的机会。

     

    在这波浪潮中,实体企业与互联网企业又站在了同一起跑线上。这对于实体企业的意义或许更大——因为它意味着一个“逆袭”的机会。

     

    如比尔•盖茨在萨提亚《刷新》一书的“序言”中所说:“当你在浏览器上点击“刷新”按键时,页面上的一些内容仍保持不变。”

     

    互联网在过去这十几年之所以盛行,是因为它刷新了产品交付的方式,使得连接产品与用户的距离变得更短。

     

    而现在,用户的触点越来越多,任何一个地方,任何一个终端,都可以随时变成产品与用户连接的触点,互联网平台已经不是唯一的渠道。

     

    其中,不变的是——产品将始终是企业塑造竞争力的立足点。

     

    对于产品的打磨,实体行业或许更有优势。

     

    还以家电行业为例,“我觉得一家公司未来在打造竞争力的过程中,跟用户的触点越多越好,因为用户的体验是连续的,我从客厅走到厨房,你不能拦着我。为什么说将来设备一定是互联互通的?就是为了打造无缝的体验。”孙力强调。

     

    “而无论是体验、内容还是是上游的服务生态,它总得通过某一个产品来交付,都得有一个载体。所以,对TCL这样公司来说,这么多年我们也已经悄然生息地发生了一些变化。”

     

    据他介绍,TCL已经从过去的一个电视机品牌商转变成了一个半导体公司。“我们的一个理念是,未来到处都是显示屏。

     

    冰箱里、抽油烟机,恨不得哪里都是大屏。所以,对于TCL来说,未来几年的核心战略就是以智慧显示为中心,带动全品类产品升级,为用户提供更好的解决方案和服务体验,从而刷新企业。”

     

    对此,韦青补充说:“我们发现,其实未来还会是一个‘专业化’的时代,企业还是要回归本业。如果本业没有竞争优势,企图靠所谓的数字化能力来代表优势,反而会被人淘汰。”

     

    他谈及了微软自身的转型历程,“最早,我们收购过网络广告公司aQuantive,后来又收购了诺基亚,直到最后,我们发现方向搞错了。我们不应该转型成为互联网企业,而是吸取互联网精神,就是不断创新,不断迭代。”

     

    以微软为例,它的本业和DNA是软件,落到核心产品Azure上,从操作系统到数据库等各个层面,Azure所有优势的发挥靠的都是软件。

     

    “现在,我们的愿景是把Azure打造为世界的计算机,正是希望为企业提供的就是无处不在的计算和智能。”韦青表示。

     

    也就是说,对于实体企业而言,不能守住本业,只是盲目创新也无法成功;对于互联网企业而言,如果不能沉心打磨产品,也同样会被分分钟取代。甚至,在混沌的竞争中,互联网的门槛更低。

     

                                     四、数字化大幕刚刚拉开,启程为时不晚

     

    不过,产品的创新只是一个开始。

     

    如孙力所说,企业进行数字化转型是要渗透在方方面面的,不光产品要数字化,内部运营、工厂管理、营销渠道等贯穿产品的全链条都要做数字化。如此一来,才能真正实现业务的敏捷和高效,才能产生真正的商业智能。

     

    高飞则把这个过程比喻为马拉松,他说:“其实一开始那个身位未必有我们想的那么重要,所谓的数字化或许才刚刚拉开大幕。”

     

    这意味着,哪怕从此启程数字化,也为时不晚。“一方面,守住核心优势,另一方面,充分利用生态的优势引入最新的技术,这可能是企业转型升级的根本之道。”

     

    总之,对抗未知的恐惧最好方式,就是自己亲历一次。

     

    当然,我们也知道,穿越这片“无人区”时注定无法风雨无阻,新的状况可能随时出现。只有亲身穿越数字化转型这片“无人区”,才能遇见途中最曼妙壮丽的风景。

     

    解决计算问题后,无处不在的计算和智能带来的无边界的安全问题要如何处理?

     

    如何让企业中的每一个人都能够与时俱进?

     

    面对未知与变化,企业如何能够始终保持创新力?

     

    一系列难题

     

    三位嘉宾都在《刷新CTO》第10期中展开了深度的剖析与激烈探讨!

  •                                            一、什么是批判性思考?


    1.批判性思考

     

    每当提到批判性思考,我们可能在不知不觉中都会觉得“批判”,属于贬义词。

     

    事实上,根据英国学者理查德·保罗的定义,批判性思考指的是对“思考的再思考”。

     

    也就是说,批判性思考“批判”的是每一个观点或结论背后的思考过程,即相应结论是否通过缜密、系统的思考得出来的。

     

    批判性思考本身不是去判定你的观点、想法正确与否,它在乎的是你的思考过程是否缜密,你的思考过程的质量优劣如何。

     

    批判性思考最常见且重要的用途有两个:第一,捍卫自己的信念;第二,对自己最初的信念加以评估和修正。

     

    当然,批判性思考也有其缺点,并非全能。

     

    具体表现在,结论或观点如果是围绕感受、猜想、推测,批判性思考就没有用武之地了。

     

    因为在上述的场景之中,结论或者观点涉及的是个人偏好和主观感受,或是直觉,没有明确的思考过程。

     

    比如,张三说:我觉得我读过最好的书,就是《小时代》。这完全属于个人偏好,我们就不能对张三的这个观点进行批判。

     

    再比如,1904年,法国数学家亨利·庞加莱提出了一个拓扑学的猜想:任何一个单连通的,闭的三维流形一定同胚于一个三维的球面。后来,这个猜想被推广至三维以上空间,被称为“高维庞加莱猜想”。

     

    而在佩雷尔曼没有没有解决之前,这就是个猜想,也就是说它可能是对的,我们不能去批判。但通过严谨的论证过程,成为“定理”之后,我们便可以进行“批判”。

     

    2.弱势批判和强势批判

     

    理查德·保罗还对批判性思考做了区分——弱势批判性思考和强势批判性思考。

     

    弱势批判是为了“怼翻”所有反对自己的人,坚决抵制和驳倒那些不同的观点和论证,将反对者驳得哑口无言、乖乖认输,以此作为批判性思考的最终目标。

     

    至于自己的观点是否接近真理和美德,不重要,也就毁掉了批判性思考隐含的人性化和进步性的特征。

     

    相反,强势批判性思考要求我们对所有的主张都提出批判性的问题,不仅“怼天、怼地、怼空气”,还要和自己的观点“抬杠”。

     

    强势批判性思考并不一定就要迫使我们放弃原来的信念。它有可能会让我们变得对原来的信念更加坚定。

     

    两种批判性思考的不同就在于,前者是封闭的,后者是开放的。

     

    因此,要想对自己所持的某个观点感到自豪,这个观点就应该是我们千挑万选出来的。

     

                                                   二、如何批判性思考?

     

    既然批判性思考是为了提升思考质量,让思考变得更加系统完整,将信息去粗取精,去伪存真。


    那么我们首先就要搞清楚,思考过程的三大要素是什么——论题,论证,结论。

     

    论题,即引发你思考的问题或者分歧;

     

    结论,即你希望他人接受的观点或想法;

     

    论证,就是从论题走向结论的验证过程。

     

    完整的思考需要以上三者,保持一致,缺一不可。

     

    1.论题

     

    常见的论题有两种:事实判断和价值主张。

     

    事实判断,是对一个客观现象的过去、现在以及未来,进行描述,关心的是“是什么”。

     

    价值主张,是对思想和行为的好坏、对错,甚至是伦理责任等等评判,关心的是“应该是什么”。

     

    之所以先要找论题,就在于我们日常生活中很少会提及论题,而是直接给到结论或观点,我们可能都不会反思一下,就轻易地听取意见或者表达观点。

     

    比如,某位大佬认为“996是一种福报”,这就是一个结论。但回到背后的论题,我们应该探讨的是“996到底对企业和员工来说,是好事,还是坏事”?

      

    此外,日常生活、工作之中的我们,除非是参加某些特定的活动,需要准备。不然,我们往往是边说边想的。


    脑高速运转,就有可能会出现“大脑空转,一片空白”,出现逻辑混乱、不知所云。因此,能够将结论与论题锚定,非常重要。

     

    任何观点,我们一定要回到论题,找到论题本身是在探讨什么,是事实判断,还是价值主张,或者两者都有。


    然后,再去看对方的结论有没有跑偏,是不是在回答他自己或我们提出的论题。

     

    通过寻找、明确主题,能够帮我们培养专注力,不会被表象迷惑,直击本质。

     

    2.结论

     

    结论,即“你的观点是什么”?

     

    首先,结论的成立,往往和论证无法分离。如果没有任何论证过程,就轻易地给出一个观点或者想法,我们就只能说这是一个“孤立”判断,是无法被大众所接受的。

     

    比如说,很多小朋友在幼儿园或者学校会彼此“争论”(arguement):谁的爸爸更厉害。

     

    我们会发现,他们的争论很“好笑”,因为他们的论证(arguement)过程很单纯。

     

    A:我爸爸比你爸爸厉害。

     

    B:我爸爸比你爸爸更厉害。

     

    A:我爸爸比你爸爸厉害100倍。

     

    B:我爸爸比你爸爸厉害1000倍。

     

    如此反复,但是孩子的观点都是没有太大意义的——因为几乎没有论证或事实、数据支撑。

     

    也就是说,没有论证,一切结论都是纸糊的老虎,一戳就破。

     

    其次,要注意是否存在偷换结论。

     

    比如,恋爱中的人会对对方说:我每天为你做这做那,我那么辛苦,你惭愧吗?

     

    但是,上述例子就犯了偷换结论的错误:不管其中一方列出了多少事实,只能说明自己付出了很多,但不代表对方付出得少。而且感情之中的付出,也可能不完全是“物理事实上”的付出。

     

    永远要记住,结论是终点。

     

    如果在“行走”的过程中走错了路,最终就会走到另一个看似正确的地方——在小雷音寺是永远无法取到真经的。

     

    第三,有没有过度放大结论,甚至将结论视为“真理”,然后在此基础上再去论证结论的合理性。

     

    比如,大泽乡起义。吴广去占卜吉凶,占卜的人知道他们的意图,说道:你们的事都能成,能够建功立业。然而你们向鬼神问过吉凶了吗?

     

    陈胜、吴广就用朱砂在一块白绸子上写了“陈胜王”三个字,塞进别人用网捕来的鱼肚子里。戍卒买鱼回来煮着吃,发现了鱼肚中的帛书,对这事自然觉得很奇怪了。

     

    陈胜又暗中派吴广到驻地附近一草木丛生的古庙里,在夜里点燃起篝火,模仿狐狸的声音叫喊道:大楚兴,陈胜王。

      

    所以,如果已经认定了一个结论,我们的论证过程就不会是推导,而是维护结论。

     

    3.论证

     

    论证最为复杂,从逻辑学的角度来看,论证包含着利用一系列前提推出相应的结论。所以,论证涉及到两部分内容:一是前提,二是前提与结论的逻辑关系。

     

    所以,论证过程的合理性在于:一是前提的有效性,二是前提推出结论的推理过程的有效性。

     

    前提有时候很好找,比如“依据”“参照”“由于”等等提示词都是在告诉我们,前提是什么。

     

    当然,最典型的还是三段论(演绎法):大前提+小前提=结论。

     

    比如著名的“苏格拉底三段论”:

     

    大前提,所有的人都是要死的;

     

    小前提,苏格拉底是人;

     

    结论,所以苏格拉底是要死的。


    首先,对于前提的有效性,最常见的几点判断方式如下:信息来源可靠性如何?是否与个人经验冲突?是否与背景知识冲突?

     

    比如,从信息来源来看,小区张大妈和李大妈闲谈中传播的消息,与官方通报的信息相比,前者就可能存在极大的不可靠性。

     

    再讲一个水浒传里的故事,“鲁智深倒拔垂杨柳”。

     

    B站上有一位UP主通过近似计算得出,如果鲁智真的做得到,那么他单手可以输出27万牛顿的力,可以举起2只大象。也就是说“如果典韦可以逐虎过涧,那么,鲁智深肯定能逐霸王龙过涧”。

     

    虽然是小说演绎,但毕竟不是科幻小说,真实世界应该是没有人能够做到的,这就违背了背景常识

     

    再者,对于论证的有效性,有两方面考量:第一,是推理手法与结论确定程度是不是匹配。第二,是推理过程有没有发生跳跃。

     

    常见的推理手法有演绎法和归纳法:

     

    演绎法是由一般到个体,或一般到一般,从具体到特殊。推论前提与结论之间的联系是必然的,是一种确实性推理。比如,“苏格拉底三段论”。

     

    如果用了演绎法,结论却不是确定的,说明推理手法与结论确定程度不匹配。

     

    归纳法是个别到一般,从特殊到具体,不断总结,找到一般原理、原则。比如,金受热膨胀,银受热膨胀,铜受热膨胀,因此,金属受热会膨胀。

     

    如果用了归纳法,结论是确定的,说明思考可能不够完善。

     

    推理过程发生跳跃比较好理解,就是不依逻辑步骤,直接从命题跳到答案,并再一步推而广之到其他相关的可能。

     

    最后,还有一个小点要注意,如果彼此都认可事实,然后再去试图说明为什么会是这样,这是解释,不是论证,解释和论证很容易被混淆,因为论证要基于暂未认同。

     

    之所以要注意这一点,就是因为“解释”是一个陷阱,没有证明结论是正确的,而是把结论变成了前提。比如,“老王身体不舒服,因为老王头疼”这就是一个解释,而非论证。

     

    此外,批判性思考还有一些细节问题需要处理——对于“概念”的界定和前提预设,有时候也需要慎重。

     

    比如本文对于“思考”(强调过程)和“思维(强调结果)”就没有严格限制,我们预设这两个概念是本文在不同语境下表达的相近的意思。

     

                                                    三、批判性思考的敌人 


    当然,哪怕掌握了批判性思考的方法,我们依然会受到某些不可控的因素的局限,主要表现为以下三种:知识面、思维方式、非理性因素。

     

    1.知识面

     

    随着社会分工的不断加深,我们每个人都无法掌握所有的知识领域。知识面的局限往往会让我们在面对新问题的时候,不知所措。

     

    你不懂经济学,你就不知道为什么通货膨胀是一种货币现象;你不懂量子物理,就不明白海森堡的测不准原理......

     

    当下,知识面局限主要表现为两种:时代和格局。

     

    时代方面,比如当今90后、00后没有经历过物资匮乏的时代,就很难理解为什么父母喜欢囤东西,家里很多旧的物品,哪怕不用,都舍不得丢掉。

     

    这其中,一个原因是因为父母,甚至更老的长辈,经历了20世纪早期的物质匮乏。

     

    所以,如果跳出我们所处的时代背景,再去思考父母爱囤旧物品的习惯,往往就不会觉得他们“不可理喻”了。

     

    也就是说,很多事情,如果我们只是用当下的知识和信息去做判断,而没有放在一个较长的时间周期去看待,很多结论,都是一叶障目的。

     

    再者,格局局限在当下也很明显,很多人根本看不到世界的其他维度,个人边界太小。

     

    比如,有个段子是这么说的,一个乞丐说,自己如果成了皇帝,讨饭都用金碗。还有,网络爽文写道,霸道总裁给公交卡充值500万......


    其实乞丐和网络写手都只是在同一个维度层面,最可怕的就是刘慈欣在《三体》所说的“降维打击”。

     

    同时,格局往往很难培养,不像知识,可以通过看书读报就能获取的,往往需要经历不同的格局的事件,才会让一个人真正的破除格局的限制,获得另一个格局的认知。

     

    对此,批判性思考能做的就是让你认识到你缺乏那种格局,及时弥补。

     

    2.思维方式

     

    当下,流行的一种思维方式是“海绵式思维”——类似于海绵被放到水中,充分吸收水分。


    海绵式思维之所以流行,是因为它具有以下两个优点:

     

    第一,面对越来越复杂的世界,我们吸收的信息越多,就有利于增进我们对万事万物的了解,而这些知识将来可能会为你展开更复杂的思考奠定坚实的基础。

     

    第二,“海绵式思维”的本质上是在做信息收集、整理的工作,这意味着不需要我们绞尽脑汁地去冥思苦想。

     

    然而,它的缺点显而易见:只是单纯地吸收知识和信息,而不加以评判。

     

    比如,信息的效度和信度如何?观点究竟是业内共识,还是一家之言?支持观点背后的数据的获取渠道或者真实性又如何?

     

    如此,就会出现泥沙俱下,导致一个人出现“所见(知)即真理”。

     

    如查理·芒格所言:对拿锤子的人来说,看什么都像是钉子。这种解决问题的方式是愚蠢的。

     

    相反,面对各种信息和知识,我们需要的是掌握主动权,需要更“精准”的思维方式,这时,我们就需要“淘金式思维”。

     

    淘金式思维就像披沙拣金一样,在信息的获取过程中,不断地进行追问与反思,通过甄别,筛选出相对真实、可信的信息,之后,再细致论证,得出自己的观点和想法。


    以读书为例,海绵式思维的读者通常逐字逐句地细读,尽量记住自己所读的内容,会记住作者的论证过程,但并不对它作评估。而淘金式思维要求读者问自己一系列既定的问题,以找出最佳的决策或信念。

     

    此外,心理学家卡罗尔·德韦克提出的“固定型思维”——聪明才智是天生的,无法通过后天培养,也对我们的思考产生了重大的影响。


    拥有固定型思维的人经常“悲伤逆流成河”,久而久之便会放弃思考,只做能力范围内的事情,忽视所有负面评价,逃避挑战。


    相反,拥有成长型思维的人,敢于挑战,不断质疑,进而不断提升自己。


    3.非理性

     

    丹尼尔·卡尼曼在《思考,快与慢》当中提到,“系统1”(快思考)和“系统2”(慢思考)

     

    快思考包括直觉思维的不同形式,例如专家式和启发式,也包括感觉和记忆等所有无意识的大脑活动。慢思考则是一种更慢、更严谨,需要投入更多脑力的思考形式。


    很多时候,我们在面对一个观点时,更倾向与启动“系统1”,于是很多时候我们的主观意识是不会去质疑并且认为自己是错的,当然也不会去较真对方的观点错误与否,特别是对方是专家、学者等权威人士。


    此外,我们还会有很多认知谬误,最为常见的有:自我中心、光环效应、自利性偏差、锚定效应等。


    这些认知谬误如果无法通过“系统2”去控制,我们在思考的过程之中就会陷入盲目。

     

    如布鲁克·诺埃尔·摩尔在《批判性思维》所说:人们乐于接受别人接受的观点,而不是停下来思考是否有理由支持该观点。

     

    因此,只有强迫自己批判性地看待当初的一切,我们才能保证自己不会变得自欺欺人和人云亦云。

     

                                                                 四、结语


    如今,各种信息充斥在我们身边,一个人的经验值不可能覆盖人生遇到的所有困难。面对未知,最重要的是“Stay foolish ,Stay hungry”。


    世界上最可怕,也是最有趣的东西,就是思考。唯有不断地保持好奇与思索,才能让自己更加深刻地理解世界。

     

    而批判性思考是在你面对陌生领域时,做出有效、正确判断的“神器”。

  • 我们每个人的生活里,都面临很多“局”。


    做想做的,没有收益;做能做的,没有动力。


    发展不好,全力以赴;事业好了,家庭又乱;家庭稳定,身体又垮;身体好了,事业又乱了。


    工作一多,没空想事;想不清楚,就更多意外;更多意外,就更忙。


    一旦陷入局里来回重复,焦虑、浮躁也就相随而来。


    最重要的是,在每个人自己的局里,你翻遍书也找不到标准答案。但面对困境,只能破局。人生就是一次次破局的过程。其实所谓的局,就是“系统”。


    虽然我们身边处处都是系统,但却很少有人能跳出来看到。高手并不是能力比我们强、智商比我们高、定力比我们好,只是因为他们思考比我们深、见识比我们广,他们看到了更大的系统。

     

                                          一、升维:解决那些无解的问题


    现代社会,我们似乎都会面对无解的问题,举个例子。


    案例1:产品不好,还是销售不力?


    公司的销售经理总在抱怨产品太少了,客户有这个需求、那个需求,产品部门都说太忙不能全面满足,销售抱怨如果能满足这些需求,公司的销售额早就上去了!


    与此同时,产品部同事的怨气也不小:销售部的同事不给力啊,我们上次做的产品又卖不出去,如果你们能多卖一些,我们就有动力做新产品了!


    两个部门的经理相互抱怨,可到底是先有鸡还是先有蛋?


    案例2:扶不起来的职场阿斗


    这类人经常拖延工作,但是你一说,他还态度极佳。


    “咦,这个怎么没交?”


    “哎呀,我马上我马上,今天家里有事,所以……”


    “前天的邮件发了吗?对方来催了。”


    “实在不好意思,这个我忘记了,这几天都在做××的项目访谈。”


    在各种借口和道歉之后,他开始奔波忙碌,有时候甚至加班到很晚。但是这样连续加班几天,又需要休息调整状态。于是下一轮的拖延开始了。


    案例1:产品不好,还是销售不力?


    公司的销售经理总在抱怨产品太少了,客户有这个需求、那个需求,产品部门都说太忙不能全面满足,销售抱怨如果能满足这些需求,公司的销售额早就上去了!


    与此同时,产品部同事的怨气也不小:销售部的同事不给力啊,我们上次做的产品又卖不出去,如果你们能多卖一些,我们就有动力做新产品了!


    两个部门的经理相互抱怨,可到底是先有鸡还是先有蛋?


    案例2:扶不起来的职场阿斗


    这类人经常拖延工作,但是你一说,他还态度极佳。


    “咦,这个怎么没交?”


    “哎呀,我马上我马上,今天家里有事,所以……”


    “前天的邮件发了吗?对方来催了。”


    “实在不好意思,这个我忘记了,这几天都在做××的项目访谈。”


    在各种借口和道歉之后,他开始奔波忙碌,有时候甚至加班到很晚。但是这样连续加班几天,又需要休息调整状态。于是下一轮的拖延开始了。


    这些是不是都是你生活中无解的问题?我把它们称为“轮回问题”。


    一件事之所以来来回回,是因为这个局里根本没有解决方式。除非你能看透这个局,破局跳出,才能停止这种轮回。


    大部分人的大部分时间和精力,都消耗在这种往返的轮回问题之中,他们就像轮圈里面的小白鼠,怎么努力向前跑都停不下来。因为答案根本就不在前方,需要退后一步,看到整个系统,找到破局之处。


    斯坦福大学精神科教授保罗·瓦茨拉维克在《改变》这本书中提出过一个很有洞见的概念:第一序改变和第二序改变。


    简单来说,事情有两种改变的形式:


    第一序改变是指不影响原有模式的改变(系统内的改变),也就是“状态改变”;


    第二序改变对系统的改变,也就是“模式”改变


    想象你在开手动挡汽车,踩油门提速是第一序改变,而换挡则是第二序改变。如果你陷入一场噩梦,你在噩梦里跑、跳、躲避、溺水、打架……这些都是第一序改变。除非你真正醒过来,才能跳出这个噩梦,醒来是第二序改变。


    你没法仅靠踩油门就换挡,也没法通过在噩梦中做点儿什么来中断噩梦,所以如果当前的办法无效,你就需要从第一序改变跃迁到第二序改变。第二序改变,就是破局的关键。


    现在,我们再来看看上面两个问题的破局点:


    案例1:不是关系问题,而是目标问题


    销售经理和产品经理的死磕,不是人品问题,也不是制度问题,而是企业的客户定位不清晰,把销售额当成唯一指标。


    缺乏清晰的客户定位,产品研发者就没法集中火力针对某一客户群迭代出足够好的产品,自然没法获得决定性的市场优势;产品没有竞争力,而销售要短期内创造利润,只好转向其他客户,提出各种产品需求。产品经理如果接招,一定会加速这个循环。


    最后,企业往往进入的不是一个有一万家公司的市场,而是进入了一万个市场,一个市场中有一家公司。


    针对这种情况,解扣的方式是重新调研,圈定大市场的核心痛点,暂时不盯着销售额,而是盯着目标客户满意度。


    案例2:不是态度,而是能力问题


    对于那位出了问题就一顿道歉的同事,他只是为了更深地掩饰自己——听不见指示、搞不清重点、划不明白边界。


    态度的改变,就是为了心智模式不用改变。


    大部分人的精力都消磨在了第一序改变上,这恰恰阻碍了他们的第二序改变,也正是因为在第一序中花了太多能量,所以他们一直无法跃迁。


    所谓的跃迁,就是一次次让自己做第二序改变,一次次地破局。而改变的第一步,就是识别所在的系统。


                                     二、系统:新手看树木,高手看森林


    孔子的弟子子贡遇到一个来请教孔子的人。子贡问,您有什么问题问我的老师呢?


    对方说,我想问问一年有几季。子贡说,四季啊。对方说,不对,明明是三季!双方争吵起来,声音惊动了孔子。


    孔子观察了一会儿,对那个人说:你说得对,是三季。那人大笑而去。


    子贡问,先生,一年为何是三季?


    孔子说,你看那个人一身青衣,应该是蚂蚱所变。蚂蚱春生秋亡,哪里见过冬天?在他的脑子里根本没有冬天,所以他就是个三季人,你和他讨论上三天三夜,也没有用啊。


    如果以后你看到不讲理的人,记得提醒自己——他是三季人,你也就心平气和了。


    但是今天,如果你只见事物,不见系统;只看到第一序改变,看不到第二序改变;只看到树木,看不到森林;只看到事物,看不到事物背后的系统,你也就是个现代社会的三季人。


    1.什么是系统?


    试着观察水流里的一颗石头——水流冲击石头,会在石头旁边形成波纹。这个波纹很有趣——每一秒钟,构成它的水分子都是变化的,但是波纹的形状却是稳定不变的。


    那么这个波纹是变化的还是不变的?


    石头、水流都是“元素”;波纹则是系统的“功能”;石头在水流中的位置决定了这个波纹的形状,这是“关系”。


    一个系统至少包含三个因素:元素、元素之间的关系,以及系统的功能。


    波纹展示出一个系统的基本特质:系统由元素和元素之间的关系构成,元素之间的关系比元素更重要。换一颗石头,只要还放在同一个位置,这个波纹就存在。关系不变,功能就不变。


    在前面举的轮回问题里,如果内在的关系没有改变,即使换一个人、换一个团队,这个循环依然不会有改变。同样,如果一个人的心智模式没有改变,即使他换10份工作,最后也会陷入同一类麻烦。


    第一序改变的是元素,第二序改变的则是关系。


    所有的系统都是由元素、关系和功能三部分组成:


    元素之间的关系比元素更重要,整体大于部分之和,多出来的部分就是元素之间的关系;


    关系结构不变,系统的结果也不会变。第二序改变,改变的就是系统的结构。


    单独看,系统的思维方式也没有什么特别,但是把它和工业化时代最核心的思维方式“细分——分析”做比较,就会发现两者巨大的思维差异。


    2.还原论与系统论


    工业化时代,我们发展出来一套科学的、有逻辑的、不断细分的系统,最后把事情拆分成很多元素的思维方式,我们称之为“分析”。


    福特的流水线就是典型的细分思路——最早的汽车只有几个老师傅手工完成,福特把汽车的安装分成几千道工序,细分到普通人一经训练即可上手。这极大程度促成了分工、提高了效率。


    福特这种思维方式就叫作“还原论”,复杂的事情可以拆分为各部分的组合来分析。


    大部分咨询公司的处理方式就是这样——世上无难事,只要肯细分。细分找到问题点,然后替换一个部件就好。


    根据这种思维方式,如果一个事情出了问题,最好的解决方式就是增加或替换一个元素,如果短期有效,那么长期也应该不错。但这种思路面对复杂社会问题,往往会顾此失彼。


    比如,如果自己发展得不够快,如果用“还原论”来看,就要更加努力。但如果用“系统论”来看,很多职业快速发展的人,不仅是因为自己努力,还因为聪明地借助了趋势。


    这时,肯定就有人问:到底还原论好,还是系统论更好?


    其实,角度没有好坏,都是简化世界的一种方式罢了。主流的观点是:


    在解决独立、单点、局部的简单系统时,还原论的思路更加有效;在面对复杂问题时,系统论的方法则更加有效。


    在分析物理、化学这种非生命体、自然科学的时候,还原论更有效;在讨论生物、社会、心理这种生命体、交互性多的领域,系统论更重要。


                                              三、看透系统,不断破局


    今天,万物之间皆有联系。每个人都需要面对越来越多的系统,也会进入越来越多的系统。在纷繁复杂的世界之下,有简单重复的系统原型。你想象的系统有多大,你就能调用多少东西,就有多大力量。


    如果不理解系统,即使看到一切,你也什么都看不见,你只是“look”(看),而并没有“see”(看到),更不要说“insight”(洞察)


    如果你看不懂系统,就是现代世界的睁眼瞎。所以,新手要学习系统,老手会利用系统,而高手需要破局。


    系统最重要的是关系,我们从最重要的两个关系说起——时间关系和空间关系。


    一个人看问题有见地,无非两个方向——看得远和看得透。


    看得远是能看到事物发展的脉络,找到过去和现在的关系,找得到“回路”;看得透则是能够理解事情背后的真正规律,看到事情背后的“层级”。


    1.回路:设计人生的增长引擎


    19世纪大文豪巴尔扎克曾抱怨:“我需要休息,让我的大脑重新焕发活力,旅行就能让我休息。但是要能去旅行,就必须得有钱;为了赚到钱,我必须要工作……我陷入一个恶性循环里,根本不可能逃出魔爪。”


    巴尔扎克不知道,他的问题还挺现代。很多现代人都遇到过这种巴尔扎克式困境。旅行、钱、工作看似无关,却串联在时间之上,像是一条咬着自己尾巴的贪吃蛇。


    如果看不到它们的内在联系,就会短期内什么都想要,休息的时候想旅行,旅行的时候担心钱……怎么都不顺。


    好比你抓着一条蛇的头,同时又想拽住它的尾巴,其实是自己和自己较劲。这就是一个以时间为关系的系统——回路。回路最显著的特征就是自我强化的正循环和负循环。


    当然,正负是我们人类的观点。如果增长的是投资,就是正循环;如果是债务,那就是负循环。系统不管这个,系统就管循环。


    比如,“忙——乱”就是一个回路,越忙越乱,越乱越忙。前面说过,在系统里,结构决定结果——具体在忙乱什么、谁在忙乱都不要紧,一旦增强回路形成,这个回路就会自我强化,一直到系统的上限受不了为止。


    这种循环在我们身边处处可见,搞好了,是人生的增长引擎,搞不好则是人生的死亡螺旋。


    ① 增长引擎


    比如,持续学习的习惯,是“学习——成长——增值——学习”的循环;坚持锻炼的习惯,是“锻炼——精力充沛——锻炼”的循环;与人为善的习惯,是“善意——回报——善意”的循环。


    ② 死亡螺旋


    穷者越穷贫穷是一种心态,穷者越穷就是一个典型的死亡螺旋。


    忙——乱——忙稀缺——没有资源想长远的事——稀缺物质匮乏——诱惑多——自控力消耗——物质匮乏


    如果不能打断这个循环,你也许会一直穷下去。最好的方式是先停下来,控制住混乱场面,然后引入资源思考、学习和规划,建立起另一个正循环来抵消负循环。


    总之,你要用一条“想未来——高收益”的小循环抵消这个穷困循环。


    为什么系统循环看起来特别简单,但还是有很多人往里跳?


    因为反馈回路都有一个玩死人不偿命的特点:短期感受和长期收益总是相悖。


    正循环的学习、健康、投入、习惯刚开始都感觉很累,并不舒服,而负循环的开头——忙带来的充实感、不投入的安全感、工作狂的成就感,短期感受都很好。


    所以,人们往往为了不改变而改变。


    2.层级:看问题很透彻的技术


    三个乞丐冬天在巷子口讨饭。


    甲对乙说:“我要是皇帝就好了,我就让公差把这条街的剩饭全部都收来归我,不用讨。”


    乙说:“你就知道讨饭!我要是皇上,我就打个金斧头,每天砍柴去。”


    丙嗤之以鼻:“你们两个穷鬼!都当了皇上,还要干活吗?让娘娘们天天烤红薯伺候我吃!”


    如果你觉得这个故事好笑,那你天天喝的这些“怕就怕成功的人比你更努力”的励志鸡血,也挺好笑的。成功人士的确努力,但是努力对成功的影响并不如你想的那么大。


    其实,勤奋也是有境界的:低水平勤奋靠努力,中等水平勤奋靠方法论,高水平勤奋靠选择目标。


    假如你希望快速学习、成长,一年内成为一个“有核心竞争力”的人,你在这三个层面如何提高自己的效能呢?


    勤奋的第一重境界:很努力


    你是否愿意学习?处在这个层面的人应该都有知识焦虑。


    那你是否空出来时间、精力和财力来学习?现在好的学习资源很便宜,但很多人明明有学习焦虑,却没有学习时间;明明有学习时间,却没有学习精力。


    所以,要学习,要付费学习,要空出时间、精力来学习。


    勤奋的第二重境界:方法论勤奋


    一定要相信,你今天遇到的问题,早就有人经历过,并且找到了更好的方式。你要做的,只是学习,将各种方法论应用到实践中。


    不过,任何东西过多,总不是好事,尤其在更高层系统不明确的时候


    举个例子:


    金庸小说《天龙八部》里的王语嫣识得各大门派的武功,表哥一边打架,她还一边在旁边点评。


    但是王语嫣永远成不了高手,因为王语嫣缺乏两样东西:上层缺一棵清晰的问题树,底层缺好的执行力和精力管理。单层思维、战术勤奋的王语嫣,永远只能当功夫解说员。


    要解决这个问题,还是要向上跃迁一层。


    勤奋的第三重境界:更少目标,战略勤奋


    你的核心竞争力是什么?你到底在什么赛场和谁竞争?你的核心竞争力会越来越有用吗?在更高层面获得了竞争力,对你有什么价值?


    只有想清楚这些问题,才能找到破局点。


    举个例子:


    张三在一家小公司做产品经理,很多时候,他经常做的事是催活,甚至因为催不动美工自己还学了UI设计,但还是不知道自己的核心竞争力在哪里。


    其实,产品经理最核心的竞争力是“洞察客户、理解趋势、关注同行”。只要你能够洞察客户需求,就能说服各个领域的高手按照你的想法工作;只有你足够理解趋势,才能在关键时候引爆;只有你关注同行,才会不断被启发用新的方式组合内容。


    当然,这一切都需要建立在大量的数据和访谈之上。不过,当你有了这个能力,自然就会撬动一流人才的注意力。如果想不明白这些,花再多的时间去学习各种管理、技术、板块……短期有效,长期无能,还会被专业人士超越。越忙越没有竞争力。


    愿你不要用战术上的勤奋,来掩盖战略的懒惰。


                                                                  四、结语


    其实,我们每个人都生活在一个个系统里。


    为什么很多问题无解?因为答案根本就不在系统内。


    我们只有通过升维思考,才能看懂系统,才能破局!

  • 市场在变,消费场景在变,消费者在变,一波又一波新消费品牌横空出世,喜茶、自嗨锅,元气森林、泡泡玛特、和府捞面……


    各领域、各赛道在变幻莫测的消费市场迅速涌现了一些新兴品牌,并在极短时间走完了传统品牌几年甚至更长时间的路,成为消费市场的佼佼者。


    这些新品牌的背后,是对市场变化及消费者需求的深度理解和挖掘。然而,随着信息密度空前变大,消费者的偏好形成速度越来越快,更多未被满足的细分需求越来越多,各品牌通过孵化不同的产品线来满足多元化和个性化的消费需求,并借此帮助品牌实现多元化的人群定位,锁定更大的市场,强化品牌矩阵。


    于是,众多品牌纷纷推出双品牌或者多品牌策略。例如喜茶推出喜小茶,呷哺呷哺推出凑凑,和府捞面推出小面小酒……


    品牌,正在通过刷新的方式,完成与新的消费群体的交互。


    这些品牌多产品线运营的背后是企业怎样的野心?带给我们的又是怎样的逻辑和思考?


                                                      一、把握长趋势,

                                                      要有深挖和构建产业生态的能力


    未来属于多品牌的企业。


    当市场越来越分化,消费者需求越来越多元,打造品牌矩阵成为企业的不二选择。对于企业而言,多品牌矩阵是基于企业对市场、对消费者、对自身的持续理解和深度挖掘。


    从市场来看,无论是当下还是未来的市场,无边界的竞争会越来越激烈,想要抢占有限的用户,就必须细分客户、细分产品,构建产品生态系统。


    从战略来看,企业之间的竞争一定是“资本+人才+内容(产品和服务)”的竞争。


    对于有一定规模的企业而言,产品层面的竞争已经不再是产品力的竞争,而是产品生态系统的竞争。谁的产品多元性强,价值链优,共享度高,谁就具有更强的生命力。


    在汽车和房地产行业,打造产品矩阵,多产品系列齐头并进的案例再常见不过。


    对于产品线与产品系列的规划,一方面有助于企业打造产品品牌,使新项目迅速归位和定策,便于产品标准化;另一方面,一个好的产品矩阵规划,才有可能帮助企业构建一个好的产品生态系统。


    近日,开创了“书房里的养心面”创新模式的和府捞面宣告入局“餐+酒”赛道,推出和府旗下新的产品线“和府小面小酒”,从满足“一个人的小面”的消费需求到满足“一群人的小酒”的消费需求,和府捞面借由“小面小酒”新模型落地,不仅实现了从面类到“餐+饮”市场的品类延伸,也实现了从单一场景到多场景的延伸。


    创办于2012年的和府捞面是一家中式面食直营连锁餐饮品牌,从品牌门店的设计可以发现,和府捞面具有鲜明的中式书香建筑元素,主打“书房里的养心面”,提倡品味品质、慢生活的餐饮理念。


    和府捞面主推的草本汤面系列中,根据官方资料,招牌草本汤日销售突破12万碗。


    虽然2020年疫情的出现给餐饮行业带来了很大影响,但是餐饮行业的最大一笔融资依然被和府捞面摘得。显然,对于一个品牌而言,和府捞面赢得了市场和消费者的认可。


    那么,已经在面类市场取得标杆性行业地位的和府捞面,为何选择现在入局“餐+酒”赛道?


    2020年华映资本年会上,和府捞面创始人李学林说,每个人、每家企业都无法做到在每一个阶段里都能够抓住阶段的趋势。但是,如何建立起自己的战略和战术还是需要思考的。


    虽然我们无法每次都抓住阶段趋势所带来的机会,但我们要有能够洞察到长期趋势和机会的能力,并且要确保我们能在长周期中,把握整个市场趋势的变化,结合企业自身的基因及需求,变成自身组织的核心能力。


    所以无论时代怎么变,市场怎么变,客群怎么变,当我们有一个长期坚持的决心,有一个看到长期变化的眼力,看到当下问题本质的能力,有一个不断去深挖和构建生态的能力,并且能够把这种能力不断的夯实,我们就有很大机会成为趋势的一部分,甚至可能在一段时间里,成为能够改变和引领这种趋势的企业。


    和府捞面入局“餐+酒”赛道就是时刻关注趋势与变化,并在充分准备好的情况下出手的结果。


    和府小面小酒,定位“一个人的小面,一群人的小酒”,在李学林看来,“餐+酒”的赛道,显然是需要在“餐”上做文章。而“餐”是和府捞面的强项。


    依托和府捞面成熟且具标杆性质的面食品质,和府小面小酒加大了果饮酒饮矩阵,并拓宽了烤、炸、卤味、下酒菜等产品矩阵。


    新产品线不仅保留和府捞面经典产品——和府三兄妹,并回归和府捞面第一代经典产品铁板炒饭系列,辅以小食满足白领中午效率品质的要求,补充大部分小酒馆“午市客流松,晚市餐桌紧”的劣势。


    在这里,即能让一个人享受片刻的自我疗愈,也能满足三五好友微酌小聚释放压力,舒心交流。


    和府捞面透露,2021年小面小酒产品线将在综合体项目、社区项目以及二三线下沉市场布局50家,第二家第三家落位天津万象城、上海东方明珠商圈。


                                            二、入局新赛道,要必备三大能力


    对于和府捞面而言,入局新赛道早晚不重要,练好内功,不断提升组织能力、供应链能力和品牌系统能力,是和府捞面拓展新赛道的核心能力。


    1.发挥组织的优势


    做餐饮的人都知道,做餐饮难。


    难在哪?不仅难在产品,还难在服务,更难在管理。升级,就是考验品牌组织能力的时候。


    如何打造组织能力?


    李学林很重视员工的待遇。在和府捞面,员工的工资要远远高于同行,但同时,李学林对员工的要求很高。


    在企业文化上,和府捞面强调务实。


    李学林希望和府捞面永远做被需要的那一个,从需求的角度出发,被用户需要,被产业需要,被股东需要,被社会需要。


    被需要,是和府捞面的价值观。


    在和府捞面,有着勇争第一,敢为人先的企业精神。


    用精准、专业、科学的态度持续创新;用服务创造价值,绝对执行,全力以赴,成果导向;在可控的条件下,创造性地实现价值。并通过高管身体力行、人才发展平台的完善,让员工切实感受到什么是学习的平台、收入的平台、价值的平台。


    2017年和府捞面成立了内部和府大学,通过系统的学习,与时俱进,系统的推进企业文化建设和人才培养,以保证企业的文化、业务和人才的可持续发展。


    基于这样的组织管理方式和人才体系,和府捞面将团队优质的基因复制到了小面小酒的团队中去。


    组织能力,成为了和府捞面品牌升级的组织基础。


    2.发挥供应链的优势


    我们看一个品牌,看一个品牌升级,一定会看它的产品。


    品牌和产品是互补的。它们就像是硬币的正反面,一个代表主观的认知,一个代表客观的存在。健康的状态下,品牌和产品是相互解释、相互支持的关系。


    和府捞面的多产品线战略,主要得益于其面食品类领军者的供应链优势。


    各产品线可以借用和府捞面原有的供应链能力,更容易形成供应端的壁垒。


    在供应链侧,和府捞面已建设有约15000㎡中央工厂,用于支持全国门店冷链配送需要,未来将满足1000+门店产能,并为行业进行赋能。完备的供应商管理和供应链管理规范,确保所有产品从生产开始的每个环节都建立指导规范。


    和府捞面所有的产品线都是基于自身供应链的共享赋能。


    通过各产品线齐头并进的发展,在产品研发、采购和供应商之间建立起更为直接和高效的连接,使供应链在整个产品生命周期过程中更好地支持成本管理,使企业能够更快速、保质地发布新产品,同时提高顶线和底线,实现一定的竞争壁垒优势。


    3.发挥品牌系统能力的优势


    品牌的竞争力是哪里来的?一定是基于系统性的建设实现的。


    企业只有不断把一连串能力串联和叠加起来,才能形成强大的品牌系统能力。


    回看和府捞面从2013年到2019年的品牌发展历程,从“和珅”故事到专注产品特色的“骨汤”,再到平衡文化和产品的“养”主题,和府捞面作为餐饮品牌,由小到大,再到引领行业。


    品牌的初期发展,品牌需要的是创意设计和品牌背书去吸引新的消费者;发展中期,则要把产品品质放在首位,质优而稳定的产品是品牌稳步前行的保障;发展中后期,只针对产品的口号已经显得后劲不足,品牌文化成为驱使品牌中后期发展的持续动力。


    品牌性格的背后,80%是创始人的性格。


    当大多数人都想着快餐的“快”文化,李学林主打“慢”文化;当大多数人追求短期利益的时候,和府捞面坚持走一条长期的路。


    就像2020年的疫情,和府捞面遇到很多不可预料的困难和危机。但是,李学林坚信,如果你所处的赛道是一个长期的趋势,你只要能够在短期内深刻洞察市场,系统批判地进行迭代,肯定会跑出一条属于自己的道路。


                                                     三、决战下一个十年,

                                                     靠的还是能力的不断溢出



    对于任何一个品牌来说,要想让自己在众多品牌之中林立不倒,就要不断思考和挖掘自身对消费者的吸引力,形成品牌真正的竞争优势;


    对于任何一个品牌来说,要想站得更高走得更远,就要不断夯实和提升自己的基本功、学习力、应变力、整合力。


    野心,是能力撑大的。


    能力越大,野心越大,舞台越大。


    2021年,疫情进入常态之后,整个商业进入了新的周期。


    根据2020年消费品市场的新特点,可以判断,2021年品牌发展的一大趋势——新品类的流行带动新品牌的崛起,即:通过单一爆品引爆品类流行,通过品类流行迅速崛起品牌,不仅是2020年的典型现象,也将是2021年的发展必然。


    对于任何一个品牌而言,任何一次品牌升级,都离不开对趋势的分析和判断是否准确,对品牌第一价值的认知是否清晰,是否发生偏离;对用户心智覆盖的广度与深度是否足够;产品能力是否够硬;品牌创始人和团队对品牌的理解能力,以及组织支撑是否够强……


    今天,和府捞面的整个组织架构已经能够在各个板块支撑和府捞面新品牌的快速运作。就像当下的小面小酒,正在前后端部门的配合下,以和府捞面新模型的姿态落户上海,并将在全国开花结果一样。


    无论是对于和府捞面还是任何一个品牌而言,决战下一个十年,靠的就是品牌不断溢出的能力。


    在激烈的竞争环境下,每一个懂得升级和升维的企业,必定成为这个赛道的霸主。