Folgen

  • Episode 15: En tillidskultur med handlerum

    Episode 15: En tillidskultur med handlerum

    · Nulfejlskultur

    Da Stine Bosse fyldte 50 Är, sÄ valgte hun at trÊkke sig fra posten som Trygs administrerende direktÞr for bl.a. at fÄ mere tid til sine bÞrnebÞrn. Stine Bosse var indbegrebet af Tryg, sÄ det var en beslutning, der krÊvede mod, og den udfordrede ogsÄ hendes helt grundlÊggende behov for tryghed. For Stine er af den overbevisning, at mod og tryghed gÄr hÄnd i hÄnd. Du kan ikke vÊre modig, hvis du ikke ogsÄ samtidig fÞler dig tryg. Ja hun gÄr sÄ langt og betegner sig selv som tryghedsnarkoman.

    Stine: ’Der er en komfortzone, og den skal ikke bortforklares, og hvis vi er hudlĂžst ĂŠrlige, sĂ„ har vi den alle sammen et eller andet sted’.

    Vi skal, som modpol til trygheden, have stĂŠrke forestillinger om, hvordan vi gerne vil leve vores liv, og Stine mobiliserede i en alder af 50 Ă„r en styrke og trang til at tage beslutningen om at ville noget andet. Det ser modigt ud udefra, men indefra fĂžltes det som at springe fra 10 meter vippen. Det var dog en forudsĂŠtning for, at hun kunne lave nogle ting om i sit liv. Bekymringen for, at hun en dag ville kigge tilbage og sige ’hold da op, det var det’, vandt over frygten og gjorde udslaget. Hun fik banet vejen for, at det der virkelig gav mening at beskĂŠftige sig med lige her og nu, ogsĂ„ kunne lade sig gĂžre. Men heri ligger ogsĂ„ elementet at tvivl. Det er her, at modet sĂŠtter ind. Det er, nĂ„r vi bliver i tvivl. Men tvivl er en ven, vi skal holde i hĂ„nden, og sĂ„ skal vi med den i hĂ„nden turde at kaste os ud i de ting, vi kan vĂŠre usikre omkring.

    I dag har hun fĂ„et et liv med mere tid til bĂžrnebĂžrnene, og de har sat et prĂŠg pĂ„ hjemmet med tegninger og smĂ„ sedler ’jeg glĂŠder mig til, at du henter mig igen mormor’, men det er ikke en skarp kontrast til hendes stadig aktive erhvervskarriere som formand for en rĂŠkke internationale bestyrelser. Og i en tid med valg, er der ogsĂ„ meget at se til som formand for EuropabevĂŠgelsen. Du mĂŠrker det dog ikke, nĂ„r hun fĂžrst er sat foran mikrofonen. SĂ„ breder der sig et sĂŠrligt nĂŠrvĂŠr, en i ĂžjenhĂžjde samtale, hvor man oplever det brĂŠndende fokus pĂ„ det gode lederskab. Her bliver det tydeligt, at de rigtig gode ledere, de holder virkelig af mennesker og af deres medarbejdere. De lever med tvivlen, modet og trygheden i en forening. Og det er den forening, der gĂžr dem i stand til at skabe en sund kultur.

    Nul fejl er ogsÄ en nÞdvendighed
    MÄske man kunne foranlediges til at tro, at det udelukkende krÊver mod for at sÊtte nulfejlskulturen fri, men Stine vil indledningsvist sikre diversiteten i begrebet og kaste lys pÄ de omrÄder af livet, hvor nul fejl er en nÞdvendighed. Hjertekirurgen arbejder eksempelvis ikke med nulfejlskultur som en prÊmis. Hjertekirurgen arbejder med en sikkerhed, der hedder 100+. Hvis man skulle indbygge et element af fejlkultur der, sÄ er det for at lÊre af de fejl, der opstÄr, for fejlene sker uanset hvad. Hvorimod nÄr vi skaber nye produkter eller arbejder med nye metoder, sÄ inkorporerer vi, at der skal vÊre plads til fejl.

    Det skal bÄde vÊre legitimt, muligt og nogle gange tilstrÊbt, at vi fÄr lov til at lave fejl. Rigtig meget forskning er blevet til, fordi der skete fejl undervejs. Og rigtig mange oplevelser i livet er indledningsvist blevet betragtet som en fejl, og sÄ har det senere vist sig at vÊre den rigtige vej. SÄ nÄr vi taler ledelse og organisation, sÄ er det vigtigt at kunne italesÊtte differentieringen af nulfejlsbegrebet. Derfor er det ogsÄ vigtigt at kunne sige til sine medarbejdere, at i denne her del af virksomheden, der tilstrÊber vi faktisk ikke at begÄ fejl. Vi kan ikke have en lÞnudbetalingsfunktion, der begÄr fejl hele tiden. Men nÄr fejlene opstÄr, sÄ skal vi turde at tale om dem og lÊre af dem. Hvorimod i den anden ende af virksomheden, hvor vi skal udvikle medarbejdere og organisation, og hvor nye produkter og nye processer ser dagens lys, der er det en anden attitude, vi har, og det er vigtigt at turde italesÊtte det.

    Men den grundlÊggende kultur skal vÊre den samme. Hvis vi agerer i et frygtsomt miljÞ, sÄ begÄr vi flere fejl, end vi nÞdvendigvis gÞr, hvis vi er i en tryg organisation.

    Stine: Lad mig give dig et eksempel fra den virkelige verden. PÄ et tidspunkt, mens jeg var CEO i Tryg, sÄ kom der to medarbejdere, der sad i vores industriafdeling, ind pÄ mit kontor. I Industriafdelingen tegner man meget store risici. Og nÄr man gÞr det, sÄ afdÊkker man dem med reassurance, altsÄ genforsikring fra kontrakt til kontrakt. Og der kommer de her to medarbejdere, meget hvide i ansigterne og meget brÞdebetynget og siger, at de gerne vil tale med mig. SÄ fortÊller de, at de har tegnet en kontrakt pÄ mange 100 millioner i vÊrdier. Men de har glemt at genforsikre den.

    Det havde de opdagetnu. De var ulykkelige, og hvis det gik galt og forsikringen blev aktiv, sÄ ville det vÊre meget alvorligt for Tryg. Her kan man reagere pÄ mange mÄder. Man kan eksempelvis blive vred, men jeg roste dem. Og jeg sagde til dem, at det var godt, at de kom og fortalte det. Det var noget mÞg, og det vidste de bedre end nogle, men vi skulle have det repareret hurtigst muligt, og det mÄtte vi hjÊlpe hinanden med.

    De gik selvfĂžlgelig ikke lystige fra mit kontor, men de var slet ikke sĂ„ tynget, som da de kom. De gav ogsĂ„ udtryk for, at de var ved at dĂž af skrĂŠk, men de fĂžlte, at de mĂ„tte komme til mig. Hvis jeg nu havde vĂŠret den type leder, som havde skĂŠldt dem ud eller fyret dem, sĂ„ havde de mĂ„ske chancet den og ladet som ingenting – sĂ„ gĂ„r den mĂ„ske, og sĂ„dan nogle kontrakter lĂžber kun i et Ă„r eller to ad gangen, sĂ„ kunne den lĂžbe ud, og sĂ„ var den risiko forbi. Men der var de kloge og ordentlige.

    Fra nulfejlskultur til tillidskultur
    Her kunne man oversÊtte nulfejlskulturen med en tillidskultur. Den er forudsÊtningen for, at nogle steder tilstrÊber vi nul fejl, for ellers gÞr vi ikke vores arbejde ordentligt. Men vi har tillid til, at nÄr sÄ fejlen sker, og det gÞr den, sÄ hjÊlper vi hinanden med at lÊre af fejlen og lÞse den. I en anden del af virksomheden arbejder vi med fejl som et aktivt tilvalg for at udvikle og blive mere innovative. Den smidighed i begrebet er vigtig at have for Þje kombineret med en klar italesÊttelse af, hvordan vi prioriterer i organisationen. Lige prÊcis den italesÊttelse mangler i mange organisationer, og det er noget af det, som medarbejderne efterspÞrger for at fÄ trygheden i dagligdagen.

    Stine tilstrÊbte en tillidskultur i Tryg pÄ alle fronter. Det er ikke noget, man kun kan have i parkerede omrÄder. Derfor var den rÄdende bÄde i forhold til medarbejderne, kunderne og aktionÊrerne. Tryghed og tillid er hinandens bror og sÞster, sÄ det lÄ ogsÄ tÊt pÄ Trygs vision og vÊrdigrundlag. I relationen til medarbejderne var det noget, hun italesatte bl.a. i sin retorik. Hun ser lederen som en facilitator i midten, frem for en der sidder i toppen. Trygheden skal bevÊge sig udad i stedet for nedad. Det giver en anden tillid mellem leder og medarbejder. NÄr man skal lave store Êndringer eller effektiviseringer i en organisation, sÄ begynder alle at spidse Þrer. Skal man sÄ italesÊtte det som noget farligt, og nu skal i alle sammen gÞre det pÄ den her mÄde og gÞre, hvad jeg siger? Eller skal man sige, at nu kommer nogle forandringer, der giver dig som medarbejder nogle nye muligheder. Hvis du vil vÊre med pÄ rejsen, sÄ er der ogsÄ et job til dig.

    Stine: Jeg valgte den sidste mÄde at fortÊlle det pÄ. Jeg var selvfÞlgelig omhyggelig med aldrig at udstede nogle garantier. For ordene - vi kommer ikke til at fyre, det bliver meget hurtigt utrovÊrdigt.

    Det krĂŠvede medarbejdere, der var interesseret i at flytte sig, at videreuddanne sig og tilegne sig nye kompetencer. Men det krĂŠvede ogsĂ„ et lederkorps, der formĂ„ede at trĂŠkke de gode idĂ©er ud af medarbejderne frem for at hyre konsulenter ind til opgaven. Og nĂ„r man sĂ„ fandt ud af, at man rent faktisk pĂ„ sigt over de nĂŠste 1-2 Ă„r kunne blive 5 medarbejdere fĂŠrre, sĂ„ kunne man lade vĂŠre med at genansĂŠtte og i stedet give medarbejderne mulighed for at fĂ„ jobs andre steder i organisationen. Kan man fĂ„ den tillid til at virke, sĂ„ fĂ„r du en mental kontrakt ’jeg vil gerne fortĂŠlle dig, hvad vi kan gĂžre anderledes, du lover mig til gengĂŠld, at du ikke fyrer mig, nĂ„r jeg kommer med de gode idĂ©er’.

    Ledere er selvfÞlgelig forskellige som mennesker. Men autenticitet og sÄrbarhed er for Stine centrale egenskaber for at vÊre en god leder. Hun kan slet ikke lade vÊre med at vise sin egen sÄrbarhed. Den hÊnger nÊrmest uden pÄ tÞjet. Det har aldrig vÊret et valg for hende at kunne vÊlge det fra. Her er hele Stine med ind i ledelsesopgaven. Nogle gange har hun vÊret lidt misundelig pÄ dem, der ikke har det, og som sÄ kan lukke op engang imellem og lukke i igen.

    Det er meget krÊvende at vÊre leder med det hele menneske. SÄ da hun havde vÊret i topledelse i 13 Är og i top top ledelse i 8 Är, sÄ syntes hun, at hun havde brugt sig selv godt og rigeligt, sÄ det var ogsÄ en medvirkende faktor til hendes valg. Hun var Tryg og Tryg var hende. Det har ogsÄ en pris. Hvis hun skulle give anbefalingen videre til andre, sÄ handler det om at vÊre omhyggelig og bruge dele og sider af dig selv ofte men mÄske ikke hele tiden. Der ligger ogsÄ et element af sÄrbarhed, som man skal vÊrne om og tillade en privatsfÊre, som man ikke nÞdvendigvis skal have med pÄ arbejde hver dag. Men man kan ikke parkere sin personlighed pÄ hattehylden, det opdager organisationen lige med det samme. SÄ du er dig selv og bruger dig selv.

    Kollektive mÄl er limen i organisationen
    Den evige achilleshÊl i snakken om nulfejlskultur handler ogsÄ om mÄl, og hvad vi mÄler pÄ. Og ofte strander vi der. SÄ lÊnge vi mÄler pÄ kortsigtede prÊstationer og succesresultater, sÄ er det svÊrt at bevÊge sig uden for stierne, opdyrke nyt land eller fÄ nye refleksioner, hvis det ikke er det, der bliver mÄlt pÄ i virksomheden. Som HR direktÞr i 5 Är har Stine altid vÊret optaget af, hvilke mÄl der reelt gavnede virksomheden pÄ lang sigt.

    Hun har altid vĂŠret mest tilhĂŠnger af, at mĂ„l foretages i grupper, og at belĂžnninger sker kollektivt. Netop fordi hun har set, hvilke dĂ„rlige klimaer individuelle mĂ„linger kan fĂžre til. Derfor anbefaler hun mĂ„linger og KPI’er pĂ„ gruppeniveau, hvor lederen har evnen og viljen til at se, at nogle gange er det ham eller hende, der ikke performer i traditionel forstand, som er limen i organisationen. Det er ham de andre holder af, og som faciliterer de mellemmenneskelige processer. Det kan du netop ikke sĂŠtte pĂ„ formel. Men det er her, at den faciliterende ledelse viser sin styrke, for er du tĂŠt pĂ„ medarbejderne, du taler med dem, du sidder blandt dem – og sĂ„ du ser de trĂ„de, der foregĂ„r.

    Stine: Det kan godt vére, at Jytte ikke lever op til helt de samme strenge krav, som Jette eller Hans – men jeg ved, at hun engang imellem forlþser tingene i gruppe.

    I det Ăžjeblik, man begynder at indfĂžre individuelle mĂ„l, sĂ„ skal man vĂŠre klar pĂ„ den kultur, man gerne vil skabe. Individuelle mĂ„lsĂŠtninger kan give en usund konkurrencekultur, hvor kollegaer bliver set som modstandere, der ’spĂŠnder ben’. Og har du meget skarpe mĂ„lsĂŠtninger, sĂ„ kigger man ikke ud til siderne, for det er ikke der, at belĂžnningen ligger, og sĂ„ fĂ„r man ikke de nye landvindinger.

    De tre typer medarbejdere
    Stine har i en tidligere artikel udtalt, at man skal kunne lide lugten af mennesker, varmen fra dem og fornemmelsen af dem for at kunne vĂŠre leder. Lidt groft deler hun i samme artikel medarbejderne op i tre grupper – lidt karikeret og forenklet – men pĂ„ en mĂ„de, sĂ„ man sagtens kan genkende sig selv.

    De grĂžnne medarbejdere er den type medarbejdere som kan selv, som vil selv og som har forstĂ„et pointerne. Som i virkeligheden er lĂŠngere i tĂŠnkningen end du selv er som leder. Dem skal man, sĂ„ meget som muligt, bare lade vĂŠre. Der er den side af dem, at de ikke sĂ„ godt kan lide ledelse. De kan ikke sĂ„ godt lide at blive puttet ned i noget, hvor tingene skal gĂžres pĂ„ en bestemt mĂ„de. De trives i frihed, de performer i friheden, og de er guld vĂŠrd. Det er ofte ’spitzenklasse folk’. Det allervĂŠrste man kan gĂžre ved dem, det er at tage energien fra dem, for sĂ„ har man dem ikke ret langt tid, sĂ„ flyver de videre. De skal ogsĂ„ faciliteres, men med tilpas frie rammer, sĂ„ de kan performe.

    De rĂžde er de meget negative. Der er to slags. De smitsomme og de ikke smitsomme. De ikke smitsomme kan man sagtens have med at gĂžre, de performer og gĂ„r ikke pĂ„ arbejde for at gĂžre det dĂ„rligt. De er ikke sabotĂžrer, men de er ikke sĂ„ glade og ofte kritiske, og det er okay, hvis de ikke er smitsomme. Hvis de er det, og de har lyst til at gnaske sig ind pĂ„ de ’gule’, som vi kommer tilbage til, sĂ„ skal man gĂžre noget ved det. SĂ„ skal de ikke vĂŠre der, for sĂ„ kommer de til at ĂždelĂŠgge arbejdspladsen for andre mennesker.

    De gule medarbejdere er selve spillebanen. Det er langt de fleste medarbejdere. De vil gerne gĂ„ pĂ„ arbejde, de vil have deres lĂžn og have nogle gode kollegaer. De vil ogsĂ„ gerne gĂžre det godt og have det at vide, men det er ikke nĂždvendigvis dem, der er sĂ„ entusiastiske, sĂ„ de kommer med de nĂŠste 47 idĂ©er eller er pionerer i jobbet. Men det vil altid vĂŠre mĂŠngden. Hvis du er en dygtig leder, sĂ„ kan du fĂ„ nogle af de gule til at vokse og blive grĂžnne, fordi du styrker dem og opmuntrer dem til at kunne selv, og du skaber rammerne for, at de bliver motiveret. Men du vil hele tiden have en stor gruppe, du skal tage dig af, hvor du sĂžrger for, at de fĂ„r trĂŠnet, og at de kan se meningen med tingene. Det er den store ledelsesopgave. Og sĂ„ skal du sĂžrge for, at der lukket land til ’rĂžd stue’, for ellers bliver de gule demotiveret og triste.

    Men er arbejdet med at sÊtte nulfejlskulturen sÄ kun for de grÞnne medarbejdere, pionererne, dem der i forvejen tÞr at gÄ forrest eller er det for alle?

    Stine: Nej det er for alle. Det kan man ikke differentiere pÄ. Det er noget, der skal bo i vÊggen i en organisation. At man har tillid til hinanden, og at man har tillid til, at folk altid gÞr deres bedste. Hvis der sker fejl, sÄ er det fordi, vi er mennesker. Vi er ikke programmerede og heldigvis for det.

    Lysten til at turde lidt mere kan dog godt fremmes. Hjertekirurgen arbejder ud fra tankegangen om at udfĂžre sit arbejde fejlfrit, men nĂ„r der sker noget uventet eller utilsigtet i forlĂžbet, tĂžr han godt at sige, at det skete, og han evner at reflektere over, hvad vi kan bruge den nye lĂŠring til. Der er den dynamik, der skal eksistere pĂ„ en arbejdsplads. Kirurgen kan vĂŠre lige sĂ„ ’grĂžn’ i sit mindset som en anden. Derfor skal nulfejlstĂŠnkningen ikke kastes ned over de tre medarbejdertyper. Men i de fleste virksomheder i dag er man klar over, at uden en eksperimenterende facon i nogle afdelinger, sĂ„ stener det til, og sĂ„ sker der ikke nogen udvikling.

    Offentlige ledere skal vĂŠre klare i spyttet
    Her er problemstillingen langt stĂžrre i offentligt ledede virksomheder, fordi de er politisk styret. Og der er jo ikke noget skĂžnnere rent politisk, end hvis der sker fejl i en organisation. Her kan man nĂŠvne eksemplet med en kommune, hvor et barn skulle have vĂŠret tvangsfjernet for mange Ă„r siden, og der har vĂŠret flere indikatorer, men det er ikke sket, og det er en fejl. Det er hĂžjpolitisk og en god pressehistorie. Derfor anbefaler Stine, at offentlige ledere er langt mere progressive i deres kommunikation, nĂ„r de indfĂžrer nye mĂ„der at gĂžre tingene pĂ„. De skal beskytte deres medarbejdere ved Ă„bent at sige ’nu gĂžr vi noget andet, end vi plejer, og der vil ske fejl undervejs’. Det skal italesĂŠttes og medarbejderne skal vide, at det nĂŠrmest er meningen, at der vil blive begĂ„et nogle fejl. Der vil vĂŠre omrĂ„der, hvor man trĂŠder pĂ„ ny jord, hvor man ikke er klar over, om det er den rigtige mĂ„de at gĂžre det pĂ„. Men det er svĂŠrt, og vi er hinandens vogtere, nĂ„r vi selv udtaler ’hvordan har de dog bĂ„ret sig ad med at gĂžre det sĂ„ forkert’. Men for at rykke det ganske langsomt, sĂ„ skal vi blive langt bedre til at italesĂŠtte begrebet, og sĂ„ skal tillid, tryghed og det at acceptere fejl gĂ„ fuldstĂŠndig hĂ„nd i hĂ„nd.

    Mere handlerum og mindre filter
    Som leder skal du have et handlerum. Har du ikke det, sÄ bliver det endnu mere rigidt. Vi skal have mere rammestyring og videre mulighed for at kunne hÄndtere opstÄede fejl og lÊre af dem, sÄ ville vi fÄ bedre offentlige arbejdspladser, og vi ville fÄ mere for vores skattekroner og til slut gladere borgere. SÄ mere medbestemmelse og mindre kontrol og rapportering. Men et langt stÞrre fokus pÄ benchmarks og hvordan kommunerne internt kan lÊre af hinanden.

    Vi har vÊret rundt om bÄde store og smÄ organisationer, private sÄvel som offentlige og til slut falder tankerne pÄ den unge generation, for det er dem, der ogsÄ er rundet af en perfekthedskultur og som ogsÄ er bange for at begÄ fejl. Her er Stine meget afgjort i sit sprogbrug.

    Stine: Vores social media kultur har ikke gjort noget godt for prÊcis denne her problemstilling. Vi tror, at vi lever i den perfekte verden, hvor vi alt fungerer, hvor parforholdet er ideelt, hvor bÞrnene er fantastiske og maden smager altid godt. Det hele har fÄet et filter.

    Yngre kvinder er et stĂžrre offer end yngre mĂŠnd. Kvinder har altid troet, at man skulle kunne det hele i et stillingsopslag, der har mĂŠndene luret for lĂŠnge siden, at man ikke skulle. MĂŠndene har luret, at tingene ikke er perfekt, der har kvinderne ikke i samme grad. Her bliver vi nĂždt til at hjĂŠlpe hinanden – det findes ikke det liv, det er lĂžgn. I balancen mellem arbejdsliv og privatliv mĂ„ vi hver dag lave kompromiser. Vi kan lave kompromiser hen over livet, men vi gĂžr det ogsĂ„ hver dag, nĂ„r vi stĂ„r op. Den eneste kur for det, det er samtale. Det er, at man har veninder, sĂžstre eller mĂždre, hvor man kan sige ’jeg synes det er trĂŠls, jeg har svĂŠrt ved at fĂ„ det til at hĂŠnge sammen’ Og sĂ„ turde at indrĂžmme det over for hinanden og at vĂŠre sĂ„rbar og ĂŠrlig.

    Nysgerrighed fremmer lĂŠring
    Her handler det ogsÄ om at italesÊtte en lÊringskultur frem for en prÊstationskultur. Hvis du tÞr at slippe prÊstationsfokus for en stund og i stedet fokusere pÄ at lÊre noget og blive lidt klogere, det gÞr, at du i sidste ende prÊsterer bedre. Men Stine tror ikke pÄ et formelt system, hvor du putter det ind i en kasse og har en time om ugen, hvor du kan vÊre nysgerrig. Den time bliver ofte sparret vÊk eller forsvinder i andre opgaver. Hun tror i hÞjere grad pÄ, at virksomheden kan skabe processer, hvor man faciliterer hinandens nysgerrighed. Det kan vÊre gÄ hjem mÞder, eksempelvis i forhold til politik. Der er mÄske valg og virksomheden inviterer de forskellige partier ind, og medarbejderne bliver inviteret pÄ en Þl. Det skal vÊre i orden at inspirere til ny viden, det skal vÊre okay at vÊre nysgerrig pÄ sin omverden, ogsÄ selv om det ikke har noget med virksomheden at gÞre. Det kunne ogsÄ vÊre en filmforevisning om klimaudfordringerne eller et fokus pÄ sund mad. I Tryg kaldte de det den kollektive samtale. Et forum hvor organisationen blev klog sammen.

    Stine: NÄr du slipper et emne ud i en organisation, og hele organisationen taler om det her i en uge og har det pÄ dagsordenen i de fora, der findes, sÄ fÄr du lÞftet bevidsthedsgraden kollektivt, og der kommer et nyt vidensniveau.

    Det vigtigste du som leder kan bede dine medarbejdere om er, at de spĂžrger sig selv Ă©n gang om Ă„ret, hvorvidt de har lĂŠrt noget nyt. Hvis de to Ă„r i trĂŠk mĂ„ svare nej, sĂ„ skal de tĂŠnke sig godt om. Det behĂžver ikke at vĂŠre pĂ„ jobbet – for mĂ„ske har du besluttet dig for at gĂ„ til fransk. Men de skal have viljen og lysten til at lĂŠre, og det er bydende nĂždvendigt i en tid, hvor vi skal vĂŠre rigtig lĂŠnge pĂ„ arbejdsmarkedet og hvor kravene til kompetencer og fĂŠrdigheder hele tiden rykker sig i takt med tiden.

    https://europabevaegelsen.dk/

    https://www.bosse.biz/

  • Episode 14: Fejl giver ny innovation

    Episode 14: Fejl giver ny innovation

    · Nulfejlskultur

    Du lytter til podcasten Nulfejlskultur. Mit navn er Rebekka BĂžgelund, og min gĂŠst i dette afsnit er direktĂžr for Nationalmuseet Rane Willerslev.

    For ca. et Är siden lÊste jeg bogen TÊnk Vildt, som er skrevet af Rane Willerslev. Det var der, at jeg traf en beslutning om, at jeg ville gÞre mit til at sÊtte nulfejlskulturen fri. Tanker der bl.a. omfattede starten pÄ min podcastrejse og mit bogprojekt. Rane har ikke vÊret den allernemmeste at komme i nÊrheden af, primÊrt fordi han har sÄ travlt pÄ Nationalmuseet og har vÊret udfordret af store omstruktureringer, fyringer og Þkonomisk turbulens. Men der er lys forenden af tunnelen, fortÊller han. Og jeg mÞdte ogsÄ en Rane, som bÄde var nÊrvÊrende og imÞdekommende, men ogsÄ en mand med rigtig mange visioner og nÊrmest ikke timer nok i dÞgnet.

    Her fortÊller Rane, at nÄr man eksperimenterer i det offentlige, sÄ er der en stor risiko for at fejle. Den offentlige sektor er jo nÊrmest bygget op som et nulfejlsregime, hvor du undervejs hele tiden bliver mÄlt pÄ, om man fejler. Alene pÄ Nationalmuseet er der et hav af mÄlepunkter, som Rane skal forsÞge at nÄ. Alt fra hÞjere besÞgstal til Þkonomistyring, sÄ museet gÄr i nul. Derfor mener han, at der er behov for at eksperimentere med andre ledelsesformer og i sÊrdeleshed med ledelsesformer, der i hÞjere grad inddrager de ansatte, deres viden og deres kompetencer pÄ nye mÄder. Men han erkender, at hver gang man bryder med reglerne eller topstyringsmodellen, sÄ risikerer man at fejle.

    Inden Rane kom til Nationalmuseet var han direktÞr for Kulturhistorisk Museum i Norge. Et sted hvor han var langt mere eksperimenterende end pÄ Nationalmuseet. Det hÊnger sammen med, at det Þkonomiske pres i Danmark er langt stÞrre. Hvor Nationalmuseet er underlagt en Ärlig 2% besparelse, sÄ skulle man kun spare 0,5% i Norge. Rane kalder det nedskÊringsregimet, og regimet gÞr det svÊrt at fÄ rum til at eksperimentere. Ikke desto mindre har han lavet tre store organisatoriske reformer, og eksperimenteret med det, som han kalder mellemregninger. Han starter med en meget lÞs reformidé, som han gÄr i dialog med mellemledere og direktion omkring og fÄr deres respons. Herefter prÊsenterer han idéen for fagforeningerne, og pÄ baggrund af den samlede feedback brygger han en konkret reform sammen, som han sÄ prÊsenterer for alle medarbejderne. FÞrst derefter lander han den endelige reform. For ham er det trovÊrdigt, at det han starter og slutter med, ikke er det samme produkt. Det kvalitetssikrer reformen, fordi man som topledelse ikke har nogen som helst anelse om, hvilke konsekvenser reformen har i de yderste afkroge af din organisation. Man fÄr en mulighed for at hÞre medarbejdernes synspunkter, og for Rane er det ogsÄ en erkendelse af, at de mestrer deres omrÄder og kan give feedback pÄ fordele og eventuelle problemer, som en reform har. Der bliver lavet alt for mange reformer, der ikke er gennemtÊnkte nok, fordi ledelsen ikke altid har blik for, hvad det har af konsekvenser i organisationen.

    De af os, der har set Ranes Museum pĂ„ DR, kan nok genkende decentraliseringsreformen. Nationalmuseet bestĂ„r af 20 museer af meget forskellig stĂžrrelse. Lige fra Prinsens PalĂŠ, som er hovedsĂŠdet, til Frilandsmuseet, Kronborg, Christiansborg, Jelling, Trelleborg og mange andre. Hele organisationen var bygget op som en matrixorganisation, hvor alt skal op og vende og besluttes et centralt sted. Det tog energien ud af besĂžgsstederne, sĂ„ Rane Ăžnskede at lave en reform, der gav de enkelte museer retten til selv at bestemme og give bĂ„de initiativretten og det Ăžkonomiske ansvar tilbage til museerne. Alt hvad de fremadrettet lavede af besparelser eller effektiviseringer kunne gĂ„ i egen lomme. Det var en svĂŠr Ăžvelse at foretage, for det er stadig Rane, der skal stĂ„ skoleret, hvis de enkelte museer gav underskud eller forvaltede deres rettigheder dĂ„rligt. Derfor var der heller ingen konsulentfirmaer, der kunne rĂ„dgive om en statslig decentraliseringsstrategi. Det var ikke sket fĂžr. Der lĂ„ heller ikke nogen erfaring lige for, som man kunne gĂžre brug af. Nationalmuseet mĂ„tte lave deres egen model – et eksperiment, hvor de enkelte museers Ăžkonomi skulle styres gennem nettotal. Rane valgte at ansĂŠtte en vicedirektĂžr, som ikke havde autoritet til at bestemme, men som lĂžbende var i dialog med hvert enkelt museum, sĂ„ direktionen var godt orienteret.

    Rane: ’De enkelte museer har vĂŠret glade for at fĂ„ noget mere autonomi, for solidariteten pĂ„ en arbejdsplads ligger i lokalmiljĂžet. GrundlĂŠggende er museerne ligeglade med, om de hĂžrer ind under en paraplyorganisation, der hedder Nationalmuseet. Det har selvfĂžlgelig givet udfordringer til centraladministrationen, som skulle lĂŠre at servicere forskellighed og ikke levere standardlĂžsninger til alle’.

    Rane har i processen vÊret bevidst om, at hvis han fejlede i decentraliseringsstrategien, og der kom ubalance i Þkonomien, sÄ kunne han risikere at miste hovedet pÄ det, men samtidig var han meget bevidst om, at det var et nÞdvendigt eksperiment, for utilfredsheden i staten og hos borgerne ligger ofte i, at alting bliver standardiseret efter en topdown styret model. Hvad han ikke havde regnet med var, at han rendte ind i en Þkonomisk krise og skulle spare godt 30 millioner kroner pÄ de Ärlige budgetter. Det satte hans lederskab pÄ en prÞve. Uanset hvor meget sympati medarbejderne mÄtte have med ens projekt, sÄ er det nogle andre mekanismer, der gÄr i gang, nÄr ens stilling er truet.

    Rane: ’Man kan heller ikke fyre pĂ„ en demokratisk og engageret mĂ„de. Det er et topstyret system. Derfor har udfordringen vĂŠret at kĂžre museet tilbage pĂ„ det rigtige spor efterfĂžlgende, og det er vi i gang med. Men jeg kan ikke forvente at vĂŠre populĂŠr som leder’.

    Jeg synes, at Rane viser en sĂŠrlig grad af ĂŠrlighed, sĂ„rbarhed og transparens – selv i en krisetid. Og jeg er nysgerrig efter at hĂžre, om det er en strategisk tĂŠnkning i hans lederskab. Men her fortĂŠller han, at han er prĂŠcis sĂ„dan, som person, og at der ikke ligger en strategisk overvejelse til grund for det. Han er ikke drevet af lĂžn men af et sĂŠrligt kald og hele ildsjĂŠletankegangen. Derfor bliver han ogsĂ„ fĂžlelsesmĂŠssigt meget berĂžrt, nĂ„r han mĂ„ opsige mennesker, der har viet hele deres liv til museet.

    Han erkender ogsÄ, at det er svÊrt at arbejde med en eksperimenterende kultur, nÄr man er havnet i meget pressede situationer. Derfor mener han, at det skal ske i trygge rammer, hvor folk ikke er i overhÊngende fare for at miste deres job. Det krÊver, at man husker at eksperimentere i perioder med Þkonomisk fremgang. Og fremgangen er pÄ vej til Nationalmuseet. De har aldrig haft sÄ hÞje besÞgstal som nu. Det skyldes de mange tiltag, som ogsÄ har vÊret med til at skabe debat. Og et systematisk arbejde med at udvikle projekter, der appellerer til mange mennesker og kommunikeret i ÞjenhÞjde.

    Rane kan mÊrke, at der er mange af museets medarbejdere, der er glade for den udvikling, som museet undergÄr, men der er ogsÄ nogle skeptikere. Museet er i omkalfatring. Omgivelsernes krav er nogle andre og Þkonomien er en helt anden. En Þkonomi der ikke lÊngere kun er baseret pÄ en rammebevilling men i hÞj grad pÄ billetindtÊgter. Det stiller ogsÄ andre krav til medarbejdernes mÄde at arbejde pÄ. De skal arbejde pÄ nye mÄder og prioritere anderledes. De fleste kan se meningen og sammenhÊngen, men det er ikke alle, han kan fÄ med pÄ vognen. Men det skal sÊttes i gang inden en given krise.

    For Rane er det den mÄde, man kan skabe en tryg fremtid pÄ. NÄr museet Äbner dÞrene og taler i ÞjenhÞjde og fÄr mange gÊster, sÄ kan han sikre folks arbejdspladser og genere midler til forskning. Det er de grundvÊrdier, der er ekstremt udsatte, hvis der ikke kommer nok gÊster. SÄ bliver museet beskÄret rent Þkonomisk. Og sÄ er der hverken stillinger eller forskning.

    Rane har bÄde haft nÞkker og sÞvnlÞse nÊtter. En af Ärsagerne var shitstormen i forbindelse med Jim Lyngvilds vikingeudstilling. Det endte godt og folk strÞmmede til for at se de omdiskuterede portrÊtter. Men det krÊvede mod, og at han hankede op i sig selv.

    Rane: ’Hvis kritikerne kunne tilbyde en alternativ vej, der var gangbar, sĂ„ ville jeg vĂŠre meget lydhĂžr - men det har der ikke vĂŠret’.

    Der er ingen tvivl om, at Rane er Äben for feedback. Men han er ogsÄ af den overbevisning, at det er let nok at kritisere, men mÄske ser kritikerne ikke sammenhÊngen og det holistiske billede. Opdraget er at nÄ ud til den brede befolkning. Og hvis man ikke nÄr derud, sÄ er der ifÞlge ham slet ikke nogen grund til at have et Nationalmuseum. Derfor er der ogsÄ brug for, at medarbejderne kan tÊnke ud over deres egne sÊrinteresser. Man varetager ikke kun det forskningsfelt, man selv sidder i, men forsÞger at tÊnke hele organisationen ind.

    En af Ranes vigtige kernevÊrdier er en grundlÊggende nysgerrighed. Den har han bragt med sig fra forskningsverdenen. Det betyder, at han hele tiden er nysgerrig efter eksperimenter, der virker skÞre eller mÊrkelige. Han er ogsÄ meget optaget af, hvordan andre virksomheder gÞr tingene og leger med tanken om helt nye tilgange. Det krÊver et mod til at turde at handle, vel vidende at det kan gÄ galt og koste ham stillingen.

    Rane: ’Du er jo ikke sat i verden for at vĂŠre administrator. Du fĂ„r, som leder, en hĂžjere lĂžn end andre, fordi du tager det ansvar og den risiko pĂ„ dig. Hvis du har ikke har nysgerrighed og mod, sĂ„ har jeg svĂŠrt ved at se, at du kan flytte noget’.

    Der er masser af nysgerrighed og mod i formidlingsformerne, som ofte bĂ„de er aparte og kontroversielle. Men for det meste, sĂ„ bruger Rane ordet ’fedt’, nĂ„r hans medarbejdere kommer med de vilde idĂ©er. Derfor mener han ogsĂ„, at det er vigtigt, at man som leder signalerer, at man gerne vil have, at de prĂžver noget vildt og noget nyt. Og hvis noget gĂ„r galt, sĂ„ lĂŠgger han ogsĂ„ ryg til. Det ville ogsĂ„ have vĂŠret gĂŠldende, hvis publikum ikke havde besĂžgt vikingeudstillingen. SĂ„ mĂ„tte han tage kritikken pĂ„ sig.

    Rane: ’Men du kan altsĂ„ ikke komme med nogle eksempler fra verdenshistorien pĂ„, at noget genuint nyt er blevet skabt, uden at der er blevet fejlet endelĂžst undervejs. Det gĂŠlder Einstein, inden for videnskab, og Bill Gates og Steve Jobs inden for erhvervslivet. Det at turde at fejle er forudsĂŠtningen for innovation.

  • Fehlende Folgen?

    Hier klicken, um den Feed zu aktualisieren.

  • Episode 13: Det er en gave at fejle

    Episode 13: Det er en gave at fejle

    · Nulfejlskultur

    Du lytter til podcasten Nulfejlskultur og mit navn er Rebekka BĂžgelund.

    Jeg fik muligheden for at fÄ komiker Brian Lykke pÄ krogen til en snak om nulfejlskultur. En mand der for mange nok er kendt som Brille, Onkel Rejes gode ven eller som Jeff fra satireprogrammet Krysters Kartel. Men det er en mand med mange ansigter i skuespiller- og komikerverdenen, og her lÊgger han ogsÄ vejen forbi standup genren. Og prÊcis ved denne genre kunne det vÊre interessant at dykke ned i, hvordan han arbejder med at turde at fejle, nÄr der ofte er afregning ved kasse 1 hos publikum.

    Brian har en universitetsuddannelse fra Roskilde Universitet men har ifĂžlge eget udsagn aldrig brugt det til noget. Han troede egentlig, at hans erhvervskarriere skulle begynde og ende i konsulentbranchen, men den varede kun til han var godt 28 Ă„r. Herefter har han lavet film, tv og comedy de sidste 12 Ă„r. Brian har siden han var barn spillet karakterer og lavet stemmer, men det var aldrig med et bestemt mĂ„l for Ăžje. Men da han gik pĂ„ universitetet fik han mulighed for et halvt Ă„rs praktikophold ved programmet Banjos LikĂžrstue pĂ„ DR. Da opholdet var slut, sĂ„ sagde han ’I ringer bare, hvis I fĂ„r brug for hjĂŠlp’, men der var bare ikke nogle, der ringede. Derfor blev det fĂžrst rigtig til noget med komikken, da han var sĂ„ synderligt trĂŠt af sit konsulentarbejde, at ordsproget ’NĂžd lĂŠrer nĂžgen kvinde at spinde’ blev en sandhed, og han tilstrĂŠkkeligt presset mĂ„tte gĂžre en ihĂŠrdig indsats for at komme videre med det, han rigtig gerne ville lave. Nu skulle det have et skud, og sĂ„ mĂ„tte det bĂŠre eller briste.

    MĂ„ske var der en Ă„rsag til, at Brian var 28 Ă„r, inden der rigtig skete noget. En stille dreng fra Silkeborg med overbevisningen om, at de nok ringede, hvis de havde brug for ham. Men de ringede bare aldrig, sĂ„ derfor blev slut 20’erne skelsĂŠttende, for det var der, han trĂŠf en beslutning om at gĂžre noget aktivt selv. Men hans holdning var, at hvis vingerne ikke bar, sĂ„ fandt han nok pĂ„ noget andet.

    Da jeg spÞrger Brian, hvad han tÊnker om begrebet nulfejlskultur og CHANCEMOD, at have organisationer hvor medarbejderne tÞr fejle og eksperimentere, sÄ er han meget klar pÄ, at hans branche slet ikke ville eksistere, hvis der ikke var nogle, der havde chancemod. Her fortÊller han, at de fleste standup shows bygger pÄ en bund, man kalder for open mics, hvor man gÄr ud og tester materialer af, og der fejler man rigtig mange gange. Etablerede komikere kan gÄ pÄ scenen og i bogstavlig forstand dÞ pÄ scenen, men det er kontrakten med publikum. Komikerne er nÞdt til at gÄ ud og prÞve det af, for de kan ikke sidde hjemme foran spejlet og blive enige med sig selv om, at det nok virker over for publikum, hvis de ikke har testet det. MÄske er det slet ikke sjovt pÄ scenen, men sÄ ved man det som komiker og kan efterfÞlgende gÄ hjem og skrive det om eller slÞjfe det.

    Brian: ’Det er drébende for al innovation og tankevirksomhed, hvis man ikke tþr tage nogle chancer og ikke tþr fejle. Jeg synes, at man skal se det som en gave at lave fejl. Hvordan skal man ellers lére noget?’

    Det er ikke fordi, Brian har haft en bestemt opvÊkst, hvor fejl og eksperimenter har vÊret sÊrligt velkomment, og han synes heller ikke, at han er specielt bedre til at eksperimentere end andre mennesker. Men for ham handler det rigtig meget om at vÊre et sted, hvor man tÞr at gÞre det. At vÊre i en kultur, hvor fejl er okay, og hvor det er muligt at teste forskellige metoder af. Samtidig er lysten til at eksperimentere blevet dyrket i takt med, at engagementet er steget, og han faktisk brÊnder for det, han laver. Der hvor engagementet er stort, der tÞr man ogsÄ mere. Det fÄr mig til at reflektere over min samtale med Lektor Ib Ravn fra sidste kapitel, hvor vi i hÞj grad diskuterede den indre motivation og lysten til som mennesker at udforske i engagerede miljÞer.

    Men Brian har vÊret selvstÊndig siden 2003, sÄ derfor handler livet for ham om at fÄ idéer, men omvendt er der kontant afregning, hvis man ikke performer. Som i andre brancher, sÄ kommer de unge og er dygtigere, sjovere og bedre end ham. Det er blevet meget mere anerkendt at vÊre komiker, end for bare 10 Är siden, og derfor er konkurrencen ogsÄ det stÞrre.

    I virkeligheden er det lidt af et paradoks, at vi pĂ„ den ene side har nye unge standup komikere pĂ„ sidelinjen, og sĂ„ har vi det samfundsmĂŠssige fokus pĂ„ prĂŠstationer og et hav af unge, der bukker under og bliver prĂŠstationsangste og bange for at fejle. Det pres kan Brian nikke genkendende til ved sin egen datter, som nu er nĂ„et alderen, hvor skolerne presser med eksaminer, uddannelsesparathed og ’kineserne kommer’.

    Brian: ’Jeg tĂŠnker hele tiden, hvad er det, vi skal bruge vores frihedsvelfĂŠrdssamfund til, hvis det ikke er, at man kan lave fejl og hen ad vejen finde ud af, hvad man gerne vil og blive klogere undervejs. Hvis det bare handler om, at man bare skal derudaf og ikke lave fejl, sĂ„ mister vores samfund sin vĂŠrdi. Det er helt vanvittigt, at min datter i 8. klasse skal finde ud af, hvad han gerne vil resten af livet. Jeg fandt ud af det, da jeg var 29’.

    Her er jeg nysgerrig pÄ, hvordan Brian selv kan prÊge sin datter med den tilgang han har til nulfejlskulturen. Han er Êrlig omkring, at det er svÊrt. Men han prÞver at fortÊlle hende, at hun skal slappe af og ikke lade sig pÄvirke af de valg, hun stÄr overfor, og af at hun allerede skal erklÊre sig uddannelsesparat.

    Brian: ÂŽMin datter er ordblind, og hun fĂ„r selvfĂžlgelig den hjĂŠlp, hun skal have. Men hun er meget kreativ, og gĂ„r op i at klatre og ride. Der er jo ingen der siger, at hun skal lĂŠse videre de nĂŠste mange Ă„r. DesvĂŠrre er begge hendes forĂŠldre universitetsuddannede, sĂ„ der ligger mĂ„ske et latent pres. Men jeg prĂžver virkelig at trĂŠkke i bremsen og fĂ„ hende til at chille lidt’.

    Noget af det, som ogsĂ„ er interessant at drĂžfte, er vores evne til at vĂŠre meget mĂ„lorienterede og vores fokus pĂ„ KPI’er. Her bliver det svĂŠrt at fejle, for det er ikke det, du bliver mĂ„lt pĂ„. Du bliver mĂ„lt pĂ„, hvorvidt du har en succesoplevelse og lever op til dine mĂ„l. Derfor er der brug for at flytte fokus, sĂ„ det at kunne eksperimentere og fejle ogsĂ„ er et mĂ„l, for ellers bliver det svĂŠrt at bevĂŠge sig uden for stregerne. Vi er ikke dummere som mennesker end, at vi gĂ„r derhen, hvor belĂžnningen er. Derfor skal vi ogsĂ„ lĂŠre vores unge at dykke ned i et felt, at vĂŠre lidt nĂžrdet og nysgerrig frem for et fokus pĂ„ den endelige karakter. Det er mĂ„ske noget, som vi kan blive meget bedre til at understĂžtte hinanden i, og det er ogsĂ„ det, jeg hĂžrer Brian sige. Det krĂŠver en undersĂžgende tilgang at finde ud af, hvad der virker i komikken, og hvad der ikke virker, og det flytter sig hele tiden. Derfor opfordrer han unge til at nĂžrde igennem, hvis der er noget, de virkelig brĂŠnder for.

    Brian: ’Jeg fĂ„r rĂžde knopper af KPI’er, for jeg har selv stĂ„et til workshops og sagt de termer. MĂ„ske forstod jeg det i virkeligheden ikke selv, men jeg synes, det var noget bras og luftfis’.

    Det leder mig frem til at spÞrge ind til, hvad en god leder er for Brian. En god leder skal ifÞlge ham bakke sine medarbejdere op og tro pÄ dem.

    Brian: ’Hvis man som leder vil tage roserne for, nĂ„r det gĂ„r godt, sĂ„ skal man ogsĂ„ stĂ„ pĂ„ mĂ„l for nogle skĂŠverter’. Her trĂŠkker han en gammel chef fra BT frem, SĂžren. Det som SĂžren gjorde, foruden at vĂŠre en flink fyr, det var at beskytte sine medarbejdere udadtil. Alle i organisationen og alle kunder fik at vide, at han havde det bedste hold, han kunne stille. Der var ikke nogle i branchen, han ville hente ind, i stedet for dem, han havde. Han forherligede holdet en lille smule. Til gengĂŠld forventede han ogsĂ„, at vi leverede varen. Men han bakkede altid holdet op. Brian lavede mange fejl og glemte mĂžder. SĂžren blev dog lidt trĂŠt, hvis man lavede de samme fejl flere gange. Men her bliver vi enige om, at det ogsĂ„ er et spĂžrgsmĂ„l om, at ansvarlighed og nulfejlskultur skal gĂ„ hĂ„nd i hĂ„nd. Det er ikke Ă©n stor sandkasse, hvor vi bare kan lave de samme fejl mange gange.

    Men der bliver ifÞlge Brian ikke taget mange chancer ret mange steder. PÄ tv siden kÞber man store sikre comedy shows fra udlandet, som bliver lavet om til dansk, og sÄ skal det samle hele familien omkring store navne. Brian slog igennem med Krysters Kartel pÄ DR2, og det var dengang DR2 tog chancer. De fik en sendetid 2 mÄneder frem i tiden og DR2 sagde kÞr. De havde ikke set nogen dummy og ingen af skuespillerne var kendte. Den slags chancer har de tidligere taget masser af. Det var en vÊkstfabrik og et sted, hvor man tog chancer. Det kan Brian ikke lÊngere se i det danske tv landskab. Det har haft den konsekvens, at standup scenen er vokset. Komikerne mÄ gÄ ud pÄ live scener, for de kan ikke fÄ tv tid. Men det har ogsÄ betydet, at vÊkstlaget er forsvundet pÄ tv. Kanalerne tÞr ikke satse, der skal sikre seere og reklamekroner til. Det fÞrer i sidste ende til mere mainstream. Og der er desvÊrre seere til det.

    Her mener jeg, at vi ogsÄ skal turde at lade pege fingrene ind pÄ os selv. Vi kan altid sige, at det er samfundet eller lederens skyld, men vi har ogsÄ selv et ansvar, og vi skal blive bedre til at stille krav. Og med en veloplyst viden om, at det mÄske ikke er kineserne men os selv, vi skal frygte, hvis vi gerne vil vÊre konkurrencedygtige.

    Brian: ’Hvis du aldrig bliver eksponeret for, at tingene kan gĂžres pĂ„ andre mĂ„der, eller at det kan vĂŠre skĂŠvt, at noget niche kan vokse af sig selv, sĂ„ bliver det hele en kedelig brun fed masse’.

    Til slut spÞrger jeg Brian, hvilke gode rÄd han kan give ledere, sÄ de understÞtter organisationen i at turde at eksperimentere. Her er han ikke i tvivl om, at lederen skal turde at stole pÄ medarbejdernes input og lade tingene fÄ vinger. Han mener, at vi i Danmark er sÄ rigt og privilegeret et samfund, at vi gerne skulle kunne gÄ pÄ arbejde og fÄ lidt mere end lÞnnen med hjem, og det krÊver en leder, som bakker en op og som tÞr tage skraldet. Men han anbefaler faktisk ogsÄ ledere at afprÞve improcomedy sammen med medarbejderne. Her laver medarbejdere og ledelse improÞvelser, og det eneste der dur i de Þvelser, er hvis man laver fejl, ellers dÞr scenen. Den lever af fejl, og af at folk siger noget forkert. Men det kunne trÊne virksomhederne i at turde at eksperimentere. Fejl er en generator for, at der sker noget nyt.

  • Episode 12: Jeg har ingen fejl

    Episode 12: Jeg har ingen fejl

    · Nulfejlskultur

    Jeg har sat lektor og PhD Ib Ravn i stĂŠvne pĂ„ Århus Universitet. Han er manden, der om nogen giver virksomheder gode rĂ„d til, hvordan man bedst faciliterer sine mĂžder og fĂ„r mest muligt ud af hver enkelt mĂždedeltager. Han er den, der rĂ„dgiver og forsker i, hvordan man fĂ„r flere medarbejdere til at byde ind ved mĂžderne, sĂ„ det ikke er 20%, der taler 80% af tiden. Og sĂ„ er han ogsĂ„ den i Danmark, der ved allermest om indre og ydre motivationsfaktorer i kraft af hans arbejde med motivationsteorien SDT (Selfdetermination Theory eller pĂ„ dansk Selvbestemmelsesteorien). En motivationspsykologi som er udviklet af to amerikanske psykologer og professorer pĂ„ University of Rochester i New York, Richard Ryan og Edward Deci, for mere end 30 Ă„r siden. En teori der i hĂžj grad har stĂ„et sin prĂžve og givet svar pĂ„, hvorfor ydre motivationsfaktorer som god lĂžn, pensionsopsparing, flextid, fri frokost og fitnessrum ikke altid giver den trivsel blandt medarbejderne, som man havde hĂ„bet pĂ„. Hvis vi vil sĂŠtte nulfejlskulturen fri, sĂ„ handler det i hĂžj grad om, hvordan vi skaber et miljĂž, der engagerer medarbejderne, og hvor de trives, sĂ„ de rent faktisk tĂžr at fejle og eksperimentere. Derfor var det oplagt at hĂžre Ib Ravn, om vi overhovedet kan drage paralleller mellem nulfejlskultur og motivationsteorien.

    Deci & Ryans motivationsteori
    Ib giver en indfĂžring i Deci & Ryans oprindelige forskning fra 1970’erne, hvor specielt Edward Deci gik op imod det adfĂŠrdspsykologiske paradigme i psykologien, som var koncentreret om den tese, at det vĂŠsentligste i mennesket var dets adfĂŠrd. Hvis man skulle studere adfĂŠrden objektivt, sĂ„ kunne man gĂžre det pĂ„ mennesker, men man kunne ogsĂ„ gĂžre det pĂ„ duer og rotter, som man satte ind i labyrinter, bure og fodrede med korn og andre stimulanser eller gav dem stĂžd for at fĂ„ dem til gĂžre bestemte handlinger. Edward Deci fandt ud, gennem forskellige forsĂžg, at dyr og mennesker ikke kun handler i forhold til udefrakommende straf eller belĂžnning. De har ogsĂ„ en egen interesse i at handle. Et omfattende forsĂžg med rhesusaber i 1950’erne gennemfĂžrt af psykologen Harry Frederick Harlow[i] viste, at aber ikke kun handlede efter belĂžnning. I forsĂžget gav man aberne nogle smĂ„ mekanismer med lĂ„s og skydelĂŠre pĂ„, som de kunne pille ved. Hvis de fik Ă„bnet lĂ„sen, sĂ„ fik de en jordnĂžd. Da eksperimentet var slut, sad aberne stadig og pillede ved lĂ„sene, selv om de ikke lĂŠngere fik belĂžnning.

    Dette studium fik Deci & Ryan til at interessere sig for, om der er noget i det indre menneske, som er eksplorativt og undersĂžgende for dets egen skyld, og om det har en naturlig og spontan tendens til at rĂŠkke ud i verden og pille ved ting og undersĂžge ting, for at finde ud af, hvad der foregĂ„r. Denne tese har gennem utallige forsĂžg vist sig at holde stik. Mennesket er et eksplorativt og et nysgerrigt vĂŠsen, som har en egen interesse i at handle. Det er sidenhen blevet en grundpille i deres psykologi. De kalder det for ’indre motivation’ eller med et engelsk udtryk ’intrinsic motivation’. Indre motivation er identificeret ved, at tingene er interessante, spĂŠndende eller sjove i sig selv, til forskel fra ’ydre motivation’ eller pĂ„ engelsk for ’extrinsic motivation’, hvor man er pĂ„virket af ydre faktorer. Det kunne vĂŠre eksterne belĂžnningsfaktorer, konkurrencer, deadlines eller mange andre ting, som mennesker udsĂŠttes for udefra. Det der er kendetegnet ved den form for motivation er, at det er adskilleligt fra selve aktiviteten. Det er noget andet end selve aktiviteten.

    Ib Ravn: ’Kan man som knĂŠgt lĂŠre at synes om at slĂ„ grĂŠs? Ja det kan man mĂ„ske godt. Men hvis Daddy lover en 50 kr. for at slĂ„ grĂŠs, sĂ„ er det noget andet end det at slĂ„ grĂŠs. Derfor vil grĂŠsslĂ„ningen ikke nĂždvendigvis opleves som sĂŠrligt interessant. BelĂžnningen hindrer, at fokus bliver at bruge sin krop en varm sommerdag. Det er de 50 kr., man er fokuseret pĂ„. Og det er ulempen ved ydre motivationsfaktorer. Interessen forskydes fra selve aktiviteten til den belĂžnning, man fĂ„r for det. Det er derfor, at sĂ„dan noget som karakterer mĂ„ske er en dĂ„rlig idĂ© i skolen i det hele taget. For det der bliver vigtigt, nĂ„r man lĂŠser geografi i 1.G er ikke at forstĂ„, hvordan systemer og geologi fungerer, det er at fĂ„ en ordentlig karakter’.

    Her er Ib og jeg enige i, at hele lÊreprocessen bliver negligeret lidt til fordel for karakteren eller den ydre belÞnning. Hans holdning er, at man forskyder bÞrnenes interesse for indholdet, nÄr man giver ydre motivationsfaktorer, som den belÞnning, man udlover bagefter.

    Det synes jeg i hÞj grad hÊnger sammen med nulfejlskulturen. Hvis vi gerne vil skabe organisationer med en stÞrre grad af innovativ frihed til at turde at fejle og lÊre af sine fejl, sÄ er der brug for at fokusere pÄ den indre motivation, der hvor man er eksplorativ, og der hvor man tÞr at eksperimentere. Det kunne derfor vÊre lidt interessant at kigge nÊrmere pÄ, hvordan Deci & Ryan arbejdede med den indre motivation.

    Ib fortÊller videre, at det blev tydeligt for Deci & Ryan i lÞbet af 1970érne og i begyndelsen af 1980érne, at mennesker var spontant interesseret i forskellige ting, uafhÊngigt af ydre faktorer, og faktisk ret ofte ville gÞre tingene af egen interesse. Derfor konkludede forskerne, at mennesker har et behov for at vÊre selvbestemte. For at ville ting selv og ikke vÊre pÄvirket udefra. De opdagede ogsÄ, at ydre motivationsfaktorer havde en underminerende effekt pÄ den indre motivation. Jo mere man giver folk bonus og belÞnninger, trusler og straf, jo mindre vil folk vÊre indre motiverede for tingene.

    Ib Ravn: ’Man kan mĂ„ske nok tvinge en flok soldater til at bygge en bro pĂ„ 3 dage ved hjĂŠlp af ydre motivationsfaktorer, men det er svĂŠrt at motivere folk til at synes om det, de laver ved hjĂŠlp af ydre motivation’.

    De basale psykologiske behov for trivsel
    Men Ib Ravn fortĂŠller ogsĂ„, at forskerne konkluderede, at ydre motivationsfaktorer kunne vĂŠre givtige i forbindelse med rutinemĂŠssigt arbejde og arbejde, der ikke krĂŠvede synderligt kreativitet og opfindsomhed. Men hvis det handler om lĂŠring og vedholdenhed, sĂ„ lider det i hĂžj grad, hvis man benytter ydre motivationsfaktorer. Derfor rejser spĂžrgsmĂ„let sig naturligt, hvordan man kan stimulere menneskets indre motivation. I lĂžbet af 1980’erne postulerede forskerne, at mennesket er fĂždt med en rĂŠkke behov for at opnĂ„ trivsel. Et af behovene er behovet for ’autonomi’. At man har brug for at tage beslutningerne selv, at vĂŠre i fĂžrersĂŠdet for sit eget liv og ikke at vĂŠre underlagt kontrol og pres udefra. Tilsvarende har man ogsĂ„ et behov for at kunne skabe resultater, for at kunne bruge redskaber, for at kunne agere kvalificeret i verden, sĂ„ man kan se, at ens handlinger fĂ„r de resultater, som man havde til hensigt. Det blev formuleret som behovet for ’kompetence’, altsĂ„ oplevelsen af at man faktisk er dygtig og kan mestre. I slutningen af 1980Ă©rne tilfĂžrte de teorien et tredje behov, som var behovet for ’samhĂžrighed’ og for at indgĂ„ i en sammenhĂŠng med andre mennesker og vĂŠre sammen om at udrette noget. Og at modtage og give venskab, kĂŠrlighed og omsorg til andre mennesker. Et elementĂŠrt behov som mange psykologer har peget pĂ„ som nĂždvendigt at fĂ„ dĂŠkket. Men de tre behov i en sammenhĂŠng mener Deci & Ryan er fundamentalt for menneskets psykologi.

    Her er det store spÞrgsmÄl, ifÞlge Ib, hvordan man fÄr mennesker til at gÞre noget, som de mÄske ikke umiddelbart er motiveret for. Det gÊlder bÄde i uddannelsessystemet og i arbejdslivet. I stedet for at sige til dem, at de skal synes det er sjovt, og at de skal se at komme i gang, vise lidt engagement og vÊre interesseret, sÄ mener han, at man i stedet skal sÞrge for, at deres psykologiske behov for autonomi, kompetence og samhÞrighed er rimeligt godt dÊkket. Hvis mennesker har mulighed for at vÊlge ud fra parametre, de selv stÄr inde for, som er i overensstemmelse med deres egne dybe vÊrdier, og de har autenticitet i det, de gÞr, sÄ vil deres indre motivation ogsÄ Þges. Hvis de tilligemed oplever, at de har fÊrdigheder, de bliver anerkendt for, og deres initiativer i organisationen bliver set, sÄ Þger det ogsÄ den indre motivation. Og kan de sÄ gÞre det sammen med andre mennesker og blive en del af et fÊllesskaber, sÄ har det ogsÄ en stor betydning for den indre motivation.

    Her bliver jeg nysgerrig pĂ„, hvordan Ib tĂŠnker, at de tre behov – behovet for autonomi, kompetence og samhĂžrighed kan medvirke til, at vi kan slippe nulfejlskulturen fri og fĂ„ en mere foretagsom Ă„nd.

    Her mener Ib, at nulfejlskulturen i al sin enkelhed er en ’pind’ man har stĂ„ende uden for sig selv og derfor er en ydre motivationsfaktor. Den legende tilgang, hvor man er eksplorativ og undersĂžger verden bliver ikke tilgodeset i nulfejlskulturen, og dermed underminerer man ogsĂ„ den indre motivation, som giver den oprigtige trivsel.

    Ib: ’NĂ„r man diskuterer menneskets elementĂŠre tre behov for dels at vĂŠre til stede i verden og opleve, at det er mig, der er her, jeg er god nok og jeg kan noget – sĂ„ er vi et helt andet sted, end at tale om fejl. Vi er der, hvor mennesker gĂžr tingene, fordi de er interessante, og de gĂžr dem sammen med andre. Vi bliver bedre med erfaringen, og der udvikler vi vores kompetencer, hvis vi fokuserer pĂ„ det, der er interessant og vigtigt og spĂŠndende at lave’.

    Den indre motivation bliver presset
    Han er dog stadigvĂŠk sĂ„ realistisk, at han erkender, at indre motivation hos en 3Ă„rig, der leger i sandkassen ikke kan overfĂžres 1:1 med mennesker i organisationer, hvor KPI mĂ„l og strategier og visioner let overtager hverdagen. Her bliver vores indre motivation presset udefra, fordi vi er en del af et samfund, hvor vi skal agere ansvarligt og pĂ„tage os pligter bĂ„de privat og pĂ„ jobbet, for at dagligdagen kan kĂžre. Derfor er det ambitionen i selvbestemmelsesteorien, at normen og rutinerne og de pligtlignende handlinger, som alle mennesker er nĂždsaget til at tage pĂ„ sig, bliver accepteret og internaliseret i det enkelte menneske. Man gĂžr pligterne til sine egne. Her giver Ib eksemplet med, nĂ„r man fĂ„r bĂžrn og skal skifte ble. NĂ„r man har gjort det 100 gange, sĂ„ er det ikke lĂŠngere sĂ„ ubehageligt, som i starten. SĂ„ gĂ„r der nogle Ă„r med det. Optimalt bliver det bare en rutine. Det er blevet en naturlig del at agere pĂ„, og i selvbestemmelsesteorien kalder man det for ’integreret regulering’. Man gĂžr det ikke, fordi det er sjovt i sig selv. Og nĂ„r barnet holder op med at bruge ble, sĂ„ er det nok de fĂŠrreste mennesker, der savner at skifte ble. Men i perioden, hvor det stĂ„r pĂ„, har man opnĂ„et det, som selvbestemmelsesteorien betegner som ’autonom regulering’. Man regulerer sine indsatser og emotioner pĂ„ en sĂ„dan mĂ„de, at det er velintegreret og autentisk, og man er blevet et sammenhĂŠngend individ.

    I daglig tale er det, hvad jeg kalder ’det sure med det sĂžde’. Her mener Ib, at hvis det virkelig lykkes med menneskers integrering af de ’sure’ ting, sĂ„ bliver det bare en del af en rutine, man pĂ„tager sig.

    Ib: ’Hvem synes eksempelvis, at det er sjovt at stĂžvsuge og gĂžre rent. Det gĂžr de fĂŠrreste, men hvis man er et modent velafbalanceret menneske, sĂ„ fĂ„r man det gjort. Man tĂŠnker ikke over det, mĂ„ske taler man med andre imens eller hĂžrer musik i Ăžrerne, og sĂ„ bliver det gjort uden de store psykiske omkostninger’.

    Men derfor mener Ib alligevel godt, at rutineopgaverne kan gÞres pÄ en mÄde, sÄ det ikke virker anstrengende, men det krÊver, at man har et element af overraskelser og opdagelser, som supplerer rutineopgaverne.

    Jeg sammenligner det med, at jeg har en rÊkke opgaver pÄ mit job, som jeg finder rigtig spÊndende, og hvor jeg har mulighed for at dykke dybere ned i opgaven og blive klogere. Hvis de opgaver fylder mest i min hverdag, sÄ er det nemmere at acceptere, at der ogsÄ vil vÊre nogle opgaver, som skal overstÄs eller bare gennemfÞres, for at vi kan komme videre i en proces. Men balancen skal tippe til fordel for de opgaver, hvor jeg fÞler mig autonomt motiveret.

    Ib har ingen fejl
    Men nu er jeg nysgerrig pÄ, hvordan Ib selv ser pÄ nulfejlskulturen og det at begÄ fejl. Som forberedelse til vores samtale, sÄ gik Ib og reflekterede over, hvorvidt han selv havde nogle fejl. Og han kunne ikke rigtig finde nogen. Det bedste han kunne komme i tanke om var fra dagen fÞr, hvor han spillede badminton og stillede sig en halv meter for langt frem pÄ banen. MÄske kan det kaldes en fejl, men det er i hÞjere grad en refleksion, hvis man spÞrger Ib.

    Han synes, det er svĂŠrt at bruge kategorien ’at begĂ„ en fejl’ pĂ„ de ting, som han foretager sig. Derfor tĂŠnkte han ogsĂ„ umiddelbart, at han ikke begik fejl. Det er ikke fordi, han er perfekt, fejlfri eller arrogant. Han gĂžr ligesom sĂ„ mange andre mennesker, eksperimenterer og prĂžver sig frem, man han tĂŠnker bare ikke pĂ„ de ting, der ikke lykkes, som fejl. De eksisterer ikke i hans oplevelse, og det er ikke en kategori, han bruger. Den anden dag udarbejdede han et tilbud til en kunde, hvor kunden reflekterede over drejebogen og meldte tilbage, at hun ikke var sikker pĂ„, at eftermiddagen ville fungere i forhold til mĂ„lgruppen. SĂ„ satte han sig ned og brugte et par timer mere pĂ„ at lave en bedre eftermiddag til kunden. Nogle ville mĂ„ske kalde det en fejl, men for ham var det bare en aha oplevelse eller en refleksion.

    Ib: ’Man forsĂžger at lave noget, som fungerer, og somme tider lykkes det ikke helt. Og sĂ„ mĂ„ man justere, og sĂ„ kan man hĂ„be, at man bliver bedre af det. Og det gĂžr man vel ogsĂ„, hvis man 10 gange stĂ„r fĂ„r langt fremme pĂ„ banen i en serv. SĂ„ gĂ„r man lige en halv meter lĂŠngere tilbage og ser, om det sĂ„ lykkes. Man kunne mĂ„ske godt analysere det som fejl, men jeg gĂžr det egentlig ikke’.

    Her mener jeg, at det i hÞjere grad handler om at vÊre refleksiv i forhold til sin egen tilgang frem for at vÊre optaget af, hvorvidt det er en fejl eller ikke en fejl. Her vil det vÊre mere givtigt at kigge pÄ, om det er en del af en lÊringsproces. Det stÞtter Ib op omkring, for i processen med at vÊre eksplorativ vil der vÊre nogle indsatser, der rammer mÄlet og andre, der rammer ved siden af, som ikke lykkes sÄ godt. Derfor vil han ogsÄ langt hellere hÊfte sig ved refleksionen end fejlen.

    Ib: ’Ja, jeg gjorde nogle ting, og sĂ„ tĂŠnkte jeg over det bagefter. Og jeg snakkede med nogle andre om det og hĂžrte hvad de sagde. Og sĂ„ stillede jeg mig selv spĂžrgsmĂ„let, skal vi prĂžve at lave det om nĂŠste gang?’

    Han mener, at ved at kalde tingene for fejl, sÄ kan man i sig selv skabe en form for panik eller angst for at fejle. Her uddyber jeg, at det mÄske i virkeligheden er det, som sker i vores samfund blandt unge, hvor man bliver handlingslammet, fordi man ikke tÞr at fejle. Og nÄr man bliver handlingslammet, sÄ holder man sig inden for stregerne, og sÄ tÊnker man ikke nyt.

    Spil spille og fokusér ikke pÄ stregerne
    Det er mÄske i virkeligheden ikke sÄ vigtigt at lÊgge vÊgt pÄ stregerne, hvis man spÞrger Ib. Han mener, at stregerne er normer og standarder, som omverdenen og tradition har sat op for en og som i en vis forstand ikke er indre motiveret. Hvis man var badmintonspiller og kun kiggede pÄ stregerne, sÄ ville man blive sÄ nervÞs, at man ikke kunne spille inde pÄ banen, fordi man ville vÊre bange for at slÄ hver eneste slag. Stregerne skal derfor kun i spil ved de sjÊldne tilfÊlde, hvor bolden er helt ude. SÄ skal man holde det op i mod reglerne. Men det skal vÊre kampen og det sjove, man skal fokusere pÄ og spille spillet.

    Ib: ’ Vi skal passe pĂ„ med ikke at tale stregerne op. Vi skal i stedet have fokus pĂ„ indholdet og som leder kan man sige: ’I det her nĂŠste projekt, vi skal i gang med, vil jeg gerne bede jer alle sammen lige at reflektere i 2 min. over, hvad der bliver interessant og spĂŠndende ved det projekt. Det diskuterer man sĂ„ efterfĂžlgende i sin medarbejdergruppe, og det giver energi at hĂžre de andre kollegaer fortĂŠlle, hvad der har betydning for dem’.

    Lederen kan, ifÞlge Ib, gÞre en kÊmpe forskel ved bare at give det nye projekt 15 minutters opmÊrksomhed og hÞre, hvad der indefra bliver det interessante, udviklende eller lÊrerige hos hver enkelt medarbejder. Det er at lÊgge vÊgten pÄ spillet frem for pÄ stregerne og de muligheder, man har for at trÊde forkert og lave fejl.

    Denne tilgang mener jeg ogsĂ„ giver den enkelte medarbejder muligheden for at ’boble over’ med det, som vedkommende synes er rigtig spĂŠndende. Og det er i virkeligheden autonomien – det ene af Deci & Ryans psykologiske behov, som man virkelig fremmer.

    Her supplerer Ib, at det andet psykologiske behov ’kompetencen’ er lige sĂ„ interessant. For nĂ„r man stĂ„r over for en opgave, sĂ„ sĂžger det enkelte menneske de steder hen, hvor udfordringerne er optimale, hvor de har den rigtige stĂžrrelse. Medarbejderne vil ikke fortĂŠlle om de ting, hvor de ved, at de vil knĂŠkke halsen – men tage fat i de aspekter, som man har Ăžvet sig i og mĂ„ske bringe det endnu videre end sidst.

    Og til slut mener jeg, at det ogsĂ„ handler om at bringe det sidste behov i spil – nemlig behovet for samhĂžrighed, nĂ„r man i teamsamarbejde sparrer med sine andre kollegaer. Ib anbefaler, at man som leder spĂžrger, om medarbejderne kan forestille sig at udfĂžre nogle af opgaverne i par. Han kan ogsĂ„ fĂ„ dem til at fortĂŠlle, hvilke af medarbejdernes styrker, der kan komme i spil pĂ„ opgaven, og hvad de har vĂŠret gode til fĂžr, som de kan bruge nu. PĂ„ den mĂ„de lĂŠgger man vĂŠgt pĂ„ det, som er den indre motivation i arbejdet og det at have oplevelsen af, at man udretter noget vigtigt sammen.


  • Episode 11: Dem der griner mest

    Episode 11: Dem der griner mest

    · Nulfejlskultur

    Velkommen til min podcast Nulfejlskultur. Mit navn er Rebekka BÞgelund og i denne podcast taler jeg med journalist og forfatter Pia Konstantin Berg. Vi drÞfter hendes bog 'Dem der griner mest' og diskuterer hele prÊstationssamfundet, og hvordan vi kommer til at hylde fejlene noget mere. HÞr podcasten men fÄ et lille blik ind i vores samtale her:

    Pia: 'Jeg har prĂžvet at fortĂŠlle, hvad jeg har gjort galt i mit liv – talt med mange mennesker, som har rejst sig og kommet videre, vist at sĂ„dan er livet. Jeg tror, at der er mange unge, der har en ide om, at nu starter vi herfra, og sĂ„ er der en lige linje til succes. Og sĂ„ gĂ„r det bare den vej, opad og helst ikke nogle forhindringer, for det er jo ikke planlagt. og sĂ„ mister man modet, hvis det ikke gĂ„r, for det er den forestilling, man har haft. Der skal ikke sĂŠrligt meget slinger i valsen til, at nu falder det hele pĂ„ jorden'.

    'Det pudsige er, at mange gerne vil finde Ă©n Ă„rsag til det – det er enkelt og let. Det er bare pga sociale medier, det er bare forĂŠldrene der ikke hĂŠrder deres bĂžrn godt nok. Det er politikere eller karakterrĂŠs. Mange faktorer. Men noget der er rigtig vigtigt er, hvad vi opdrager unge til at skulle med deres liv. Kort efter jeg havde holdt det her oplĂŠg – der gik jeg ind i en boghandel, og de havde alle sammen de her titler fremmer ’SĂ„dan fĂ„r du 12’ ’TopprĂŠstationer ’Tips og tricks til 12 tallet. Det var det, de unge blev mĂždt med. Der stod ikke noget om, hvad der sĂ„ sker, hvis man ikke fĂ„r 12. Eller sĂ„dan kommer du igennem din lĂŠreproces, sĂ„dan bliver du klogere, sĂ„dan lĂŠrer du af dine fejl. Det var slet ikke reprĂŠsenteret. Det er det billede, unge ofte ser. Ikke kun i boghandel men ogsĂ„ pĂ„ sociale medier men ogsĂ„ forĂŠldre. Vi er gode til at vise vores sejre, det der gĂ„r godt og det vil vi gerne vise vores bĂžrn. Vi er stĂŠrke, vi kan hĂ„ndtere ting men nogle gange skal vi ogsĂ„ turde at vise det andet, at alting ikke gĂ„r godt'.

    'Det er synd, at curlingbegrebet bliver brugt sĂ„ meget for forĂŠldre prĂžver at gĂžre deres bedste for deres bĂžrn og mĂ„ske tager nogle forĂŠldre lidt for mange diskussioner pĂ„ deres bĂžrns vegne – men der er sket rigtig meget de seneste Ă„r, hvor mange unge ryger ned i et hul og bliver handlingslammede og det ligger ikke kun hos forĂŠldrene og forĂŠldrene prĂžver at gĂžre hvad de kan for at hjĂŠlpe unge pĂ„ rette vej. Nu arbejder jeg rigtig meget med unge, der har angst og det starter jo allerede nĂ„r de begynder i skolen, hvor man kan se, at der er i de her krav, ogsĂ„ test i bĂžrnehaven – det hele handler om at vi skal videre til nĂŠste trin, lĂŠre mere og mere og mĂ„les og vejes, sĂ„ det er en samfundsmĂŠssig problemstilling'.

    'Vi har et skolesystem, hvor det er svĂŠrt at prĂžve nye tilgange af, nĂ„r vi Ă©n gang har bestemt, at det er sĂ„dan den skal vĂŠre. Jeg sĂ„ et indslag i Godmorgen Danmark for et stykke tid siden med en lĂŠrer pĂ„ et gymnasium i Aalborg, som havde kĂžrt et forsĂžg med ikke at give karakterer i 1. G. Og han introducerede det fordi der var sĂ„ meget fokus pĂ„ karakterer og ikke sĂ„ meget pĂ„ lĂŠring og det med at tĂŠnke anderledes. Nu tester vi om det gĂžr en forskel. Der var nogle elever, der syntes det var en rigtig god ide og nogle elever var trĂŠtte af det, for hvad sĂ„, hvis vi ikke kan blive mĂ„lt, om vi gĂžr det ordentligt. Det viste sig sĂ„, efter at de havde kĂžrt forsĂžget, at alle elever var glade for det – sĂŠrligt de skeptiske, fordi de kunne se, at de lĂŠrte noget pĂ„ en anden mĂ„de, de fik konstruktiv kritik, det her fungerede rigtig godt, det her fungerede knap sĂ„ godt, hvis du nu prĂžvede at gĂ„ i den her retning, de turde at prĂžve det af. De turde at lĂŠre – processen blev vigtigere end resultatet.

    Problemet var bare, at nogle fik nys om det i Undervisningsministeriet og sĂ„ fik han en reprimande, for det var ulovligt og undervisningsminister blev ogsĂ„ interviewet og konklusionen var, at i Danmark har vi nogle love og dem skal vi fĂžlge. Det kan godt vĂŠre, at der er positive resultater men du mĂ„ ikke. Det er sĂ„ ĂŠrgerligt – heldigvis begynder der at ske lidt nu.

    Rebekka: 'Jo flere dialoger vi kan fĂ„, og jo bredere vi kan komme ud – jo stĂžrre chance er der ogsĂ„ for, at vi kan ĂŠndre pĂ„ det. Hvis vi ogsĂ„ kan fĂ„ det politiske system i tale, at der er en udfordring, og at vi bliver nĂždt til at gĂžre noget ved det, sĂ„ kan vi nĂ„ langt. For pĂ„ et eller andet tidspunkt vil unges udfordringer i prĂŠstationssamfundet have en afsmittende effekt pĂ„ den innovationsevne, der ligger i virksomhederne. Hvis det er den ungdom, der kommer ind pĂ„ arbejdsmarkedet – sĂ„ vil de chefer jo ogsĂ„ fĂ„ unge under vingerne, der kĂžrer den sikre vej, som kĂžrer et godt stykke fra stregerne, sĂ„ ved man, at man fĂ„r det resultat, der er efterspurgt. Det var ogsĂ„ det, som Ulrik Haagerup sagde, du fĂ„r hvad du mĂ„ler pĂ„. SĂ„ hvis det er de her 62 KPI’er som chefen bliver mĂ„lt pĂ„, sĂ„ er det klart, at hvis du skal vĂŠre en succes og medarbejder under ham, sĂ„ ved du prĂŠcis, hvad du skal gĂ„ efter – og det er jo ikke uden for stregerne. Hvis vi gerne vil vĂŠre et land, der kan bryste os af at vĂŠre innovativ om 10 Ă„r – sĂ„ bliver vi nĂždt til at kigge pĂ„ den generation, som har lidt slagside'.

    Pia: 'Da jeg var yngre, der troede jeg faktisk aldrig, at jeg kunne fĂ„ et rigtig job. Panisk angst for at gĂžre noget forkert. Helt ned til de fĂžrste ungdomsjobs, jeg havde, i et bageri og i et supermarked – senere som bartender. Jeg var bange for, at jeg kom til at smitte folk med et eller andet, da jeg stod hos bageren. Jeg kunne gĂ„ i panik, hvis jeg ikke kunne finde ud af at skifte bonrulle da jeg sad bag kassen. Eller jeg var bange for at sĂŠtte ild til den bar, jeg arbejde i, hvis jeg havde glemt at slukke et askebĂŠger ordentligt. Jeg havde et job i et par mĂ„neder, og sĂ„ sagde jeg op, fordi jeg ikke kunne hĂ„ndtere det, det var virkelig ikke sundt. Jeg troede, at jeg var den eneste i hele verden, der havde det sĂ„dan, sĂ„ jeg gik efter at finde noget, jeg kunne kontrollere. Noget man kan kontrollere, det er bl.a. ogsĂ„ sĂ„dan noget som karakterer. Der kan man kĂŠmpe for at fĂ„ en hĂžj karakter, sĂ„ har man gjort det godt og alt er fint. Jeg strĂŠbte efter at gĂžre det godt og gĂ„ hjem med papiret og vĂŠre bekrĂŠftet i, at jeg har gjort det godt. Det var fĂžrst, da jeg begyndte pĂ„ universitetet, at det gik op for mig, at det jo egentlig ikke gjorde mig glad. Det gav mig en lille ro, men det var intet i forhold til, hvad det sĂ„ gjorde, hvis jeg ikke fik en god karakter. Og en ikke god karakter var jo bare en, der lĂ„ en eller to under det hĂžjeste. Det kunne jeg slĂ„ mig selv i hovedet med i dagevis og ugevis. Der kunne jeg mĂŠrke, at der var noget, der var helt galt. SĂ„ begyndte jeg at lave om pĂ„ min mĂ„de at tĂŠnke pĂ„. Det gjorde jeg bl.a. ved at lĂŠse journalistik. Jeg interesserede mig ikke voldsomt meget for mange af de fag, vi havde. SocialĂžkonomi bare for at tage et. Og jeg havde heller ikke nogen ide om, at det var noget, jeg skulle bruge til noget. Det ville ikke vĂŠre sĂŠrligt forsvarligt, at jeg skulle arbejde med Ăžkonomi, sĂ„ tĂŠnkte jeg, fint, jeg har det her fag, jeg skal sandsynligvis ikke bruge det til noget i min karriere men jeg skal bestĂ„ det. Mit mĂ„l mĂ„ vĂŠre at bestĂ„ det. Ved siden af kan jeg sĂ„ lĂŠse pĂ„ noget, som jeg kan bruge i min fremtid. Jeg vil rigtig gerne arbejde med kulturjournalistik, sĂ„ derfor blev jeg frivillig filmanmelder. Det var ikke noget jeg fik karakter for, mine anmeldelser og jeg fik heller ikke penge for det, men det var noget, jeg synes var spĂŠndende og som jeg lĂŠrte af, og kunne prĂžve forskellige tilgange af, hvordan kan man skrive de her anmeldelser, gĂžre det lidt pĂ„ en anderledes mĂ„de. Det resulterede i, at jeg fik et 2 tal i socialĂžkonomi men jeg bestod, og jeg plejer at sige, at det var den vigtigste karakter, jeg nogen sinde har fĂ„et, for jeg lĂŠrte sĂ„ meget af den. Det gjorde ondt til at starte med, jeg havde aldrig fĂ„et en karakter under middel, men jeg dĂžde jo ikke af det. LĂŠringen kan ogsĂ„ vĂŠre, at nogle gange skal man faktisk tvinge sig selv lidt ud i noget, sĂ„ man bagefter finder ud af, hov det her dĂžde jeg faktisk ikke af'.

  • Episode 10: En god leder elsker mennesker

    Episode 10: En god leder elsker mennesker

    · Nulfejlskultur

    Du lytter til podcasten Nulfejlskultur. Mit navn er Rebekka BÞgelund, og i dag har jeg besÞg af den tidligere chef for DR Nyheder Ulrik Haagerup. Han er i dag stifter af og CEO for Constructive Institute. En NGO der inden for de kommende fire Är vil gentÊnke hele journalistikbranchen og fokusere mere pÄ objektive nyheder, der genererer hÄb frem for pÄ sensationsprÊget og konfliktfyldt stof. En vision der i hÞj grad krÊver en eksperimenterende tilgang og et mod til at turde at fejle.

    Der er en tendens til, at vi i journalistik vi skruer op for volumen knappen, vi rÄber hÞjere, vi har mere i gult. Vi har mere breaking. Det skal vÊre kortere og skarpere og vi gÞr det for fÊrre penge med fÊrre folk i traditionelle medier. Og det lyder jo ikke ligefrem som en vinderstrategi i andre brancher. Det er svÊrt at gÞre noget andet, fordi vi har sÄ travlt i vores nyhedsbranche, sÄ det kommer mere til at handle om at fÞlge med og gÞre det lidt hurtigere hver gang. Men der er brug for at stoppe op. Det var ogsÄ derfor, at Ulrik sagde sit job op for at se sin branche ovenfra. PrÞve at gentÊnke journalistikken uden at vi pÄ nogen mÄde Êndrer de vÊrdier, som journalistikken bygger pÄ, der er fair, afbalanceret og kritisk. Men Þnsket er at bygge oven pÄ det og lÊre at stille nogen spÞrgsmÄl, som ingen, der har taget en journalistuddannelse nogen sinde har lÊrt at stille. Og de spÞrgsmÄl lyder, hvad sÄ nu og hvordan? Det er jo spÞrgsmÄl, der peger ud i fremtiden. SÄ konstruktiv journalistik er journalistik, der fokuserer pÄ fremtiden i stedet for pÄ i gÄr og lige nu.

    Kultur opstĂ„r jo pĂ„ baggrund af, hvad der er sejt – hvad man fĂ„r succes af. Dem man ser op til, hvad klapper de af, hvad fĂ„r man anerkendelse for? I mit fag er kulturen i stor stil bĂ„ret af ’If it bleeds, it leads’. Min fĂžrste lĂŠrer pĂ„ journalisthĂžjskolen fortalte, at en god historie er en dĂ„rlig historie, og hvis der ikke er nogle, der bliver sure, sĂ„ skal man huske, at det er reklame. Det syntes vi, var virkelig sejt. Det var det, der bar journalistikken. Der skulle i vĂŠre nogle, der syntes, at vi var ukritiske i vores journalistik. Vi skulle ikke lave historier om noget, der virkede, sĂ„ reklamerede vi jo for den by eller den borgmester. Vi ville hellere vise de andre journalister, at vores mikrofon var et spyd eller en kniv, som vi kunne stikke lidt med. Konsekvensen af det var, at vi var mere optaget af, at andre journalister syntes, at vi var gode, end at vores kunder/brugere syntes vi var gode. Vi var mere optaget af et mĂ„l om at komme pĂ„ forsiden, som vores redaktĂžr kunne lide, sĂ„ fik vi citater i andre medier eller vi kunne vinde priser fra andre journalister, der sad i komiteer og uddelte priser. MĂ„ske har det i hĂžj grad vĂŠret styrende for vores mĂ„de at filtrere verden pĂ„ end vores oprindelige Ăžnske om at gĂžre et eller andet godt for verden eller give et retvisende billede pĂ„ komplicerede historier, hvor folk selv kunne tage stilling.

    Det hĂŠnger godt sammen med, at rigtig mange mennesker lever for at ’shine’. Vi er blevet fokuserede pĂ„ at skabe prĂŠstationer og se ud pĂ„ en bestemt mĂ„de. Det er farligt at turde og eksperimentere – for man kunne falde igennem. Ungdomskultur, som har mere fokus pĂ„ at nĂ„ et bestemt snit end selve lĂŠringselementet.

    Alle i vores fag taler om fake news. SelvfĂžlgelig er det et problem med misinformation. Der har altid vĂŠret misinformation, nu gĂ„r det bare hurtigere og spreder sig – men det er ikke fake news der er det store problem. Men det store problem er news. Journalister giver et skĂŠvvredet billede af virkeligheden, vi giver et skĂŠvvredet billede af virkeligheden, fordi vi dĂŠkker det ekstreme og unormale i en sĂ„dan grad, at du fĂ„r det i din podcast, pĂ„ dit ur, i din lomme, pĂ„ din skĂŠrm og tv, at du tror, at det ekstreme bliver ’det er sĂ„dan verden er’ sĂ„ bliver folk mere utrygge, end de har grund til at vĂŠre. De bliver mere apatiske, end der er grund til at blive. Og det var ikke derfor, at jeg blev journalist. For at skabe frygt, apati, og gĂžre folk deprimerede, hvis der ikke er grund til det. Vi skal give et retvisende billede af virkeligheden.

    Da jeg fandt ud af, at jeg ville sige mit job op og koncentrere mig om det her emne – sĂ„ blev jeg nĂždt til pĂ„ et tidspunkt at sige ’nu gĂžr jeg det selv’. Det skulle vĂŠre en uafhĂŠngig organisation og ikke have ry for at fĂžre bestemte brancher og synspunkter frem.

    En rÊkke af de dygtigste journalister i Danmark fÄr mulighed for at blive fellows hos os i 10 mÄneder. Her fÄr de mulighed for at fordybe sig i en rÊkke fag pÄ universitetet og dykke ned i deres felt. Det er ren lÊring og ren lyst. De skal ikke tage en eksamen. Skal de ikke mÄles? Nej, de skal bruge tid pÄ at fÄ nye perspektiver pÄ noget af det, de vidste i forvejen. De kommer tilbage i en bombe af energi, som de smitter alle mulige andre med. SÄ jeg er optaget af, hvad hÞjskole tankegangen gÞr ved et menneske og hele det der mÄle/veje samfund. Vi vil skabe en innovativ kultur, hvor vi griner meget, og hvor det ikke er farligt at sige noget dumt. Jeg siger meget dumt selv. Er meget nysgerrig. Optaget af innovationsledelse, hvis man er en del af en kultur, hvor frygten for fejl er stÞrre end sulten efter succes. Hvis kulturen pÄ en nyhedsredaktion er, at du er bange for at begÄ fejl, hvor vi jo netop lever af at kunne fortÊlle noget nyt, fortÊlle det originalt. Hvis kulturen er, at chefen slÄr ned pÄ dig, hvis du laver noget nyt, der ikke virker, og du fÄr skÊld ud, sÄ tÞr man kun komme med noget, hvis man ved, at det bliver en succes. HvornÄr er man sikker pÄ, at noget bliver en succes. Det er man kun, hvis man har prÞvet det fÞr. Hvis du har prÞvet det fÞr, sÄ er det pr. definition ikke nyt lÊngere. SÄ bliver hele fortiden stÞbt i beton, sÄ kopierer vi bare det, vi plejer at gÞre. Det afgÞrende for et samfund eller en virksomhed er modet til at turde at fejle og eksperimentere.

    Hvordan opbygger man en kultur med sĂ„rbarhed og ĂŠrlig og samtidig vĂŠre visionĂŠr og udstikke en retning. Hvis man forsĂžger at opretholde et billede af sig selv som ufejlbarlig, sĂ„ er det bedst, at man bliver inde pĂ„ sit kontor. For lige sĂ„ snart man kommer ud, kan folk se, at der er meget i vejen med det. Og hvis man forsĂžger at legitimere sit eget lederslips ved at rende rundt og pĂ„pege andres fejl, hvilket er en meget udprĂŠget mĂ„de at lede pĂ„, redaktĂžrer har brugt enorme krĂŠfter pĂ„ at lave efterkritik, som i virkeligheden er en mandagstrĂŠner mail. Godt at vi udkom men hold kĂŠft noget lort. Jeg er meget klogere, for jeg kritiserer andre. Det er ikke det vi siger – vi skal jo lĂŠre af vores fejl. De ville i virkeligheden ikke have efterkritik, de ville have ros for det gode de lavede. I stedet skal vi arbejde med konstruktiv feedback, hvad kunne fremadrettede mulige lĂžsninger vĂŠre pĂ„ problemet.

    Jeg kan ikke ĂŠndre alle mulige andre – jeg bliver nĂždt til at starte med mig selv. GĂ„r jeg og peger fingre af nogle, roser jeg mine kollegaer, nĂ„r de laver noget godt? Det er ikke kun en ledelsesopgave, vi kan alle sammen gĂžre noget. Folk kigger pĂ„ en chef, hvad er det, man opnĂ„r anerkendelse for her. Hvis ikke man opdager, at rĂ„varen som leder ĂŠndrer sig fra kilder og gode historier til at mit rĂ„stof, det var mennesker. Man kan ikke forestille sig en engelsk professor, der ikke elsker Shakespeare eller det britiske sprog. Eller at en dygtig violinist ikke passioneret elsker harmonier og Mozart. Men kan man forestille sig en leder, der ikke elsker mennesker. Det har man ligesom hĂžrt om. Kan man vĂŠre leder og ikke virkelig interessere sig for mennesker og hvad der fĂ„r mennesker til at vokse. Det har man desvĂŠrre set masser af eksempler pĂ„. I mit fag er det ikke nok at elske journalistik – man skal faktisk holde af journalister. Finde ud af, hvad der trigger dem, hvad der hjĂŠlper dem – hvordan kan jeg bidrage til at vedkommende fĂ„r udfyldt sit potentiale.

    Hvis der kun er en tryg kultur – hvor man bare sander jord pĂ„ problemerne, sĂ„ bliver man mĂ„ske lidt lad og sĂ„ gĂžr man det, man plejer at gĂžre.

    Der skal vÊre en grundlÊggende tillid, vi taler ordentlig til hinanden, men hvis der er noget, jeg er utilfreds med, sÄ tager vi en snak om det. Derfor tror jeg pÄ fÞlgende:

    At der er nogen mĂ„l, at vi ved, hvad vi arbejder fĂŠlles om. GĂ„r vi pĂ„ arbejde for at hugge sten eller er vi ved at bygge en katedral. Konstruktiv feedback kasse – hvordan har du det. Sidste kasse, som handler lidt om pres. Det er jo ogsĂ„ et arbejde. Ultimativt sidste ende – dit problem – hvis du ikke skaber mere vĂŠrdi, end du Ăžnsker at fĂ„ i lĂžn, og det skal vi turde sige til hinanden.

    Underliggende nÄr det handler om lederskab, sÄ handler det om at vÊre autentisk. Folk skal aldrig vÊre i tvivl om, at hvis man fÄr ros, sÄ er det fordi man mener det. Du kan regne med det, jeg siger. Jeg holder hvad jeg lover.

    Mit fag har ogsĂ„ bĂ„ret prĂŠg af, at der har vĂŠret rigtig mange ’managers’, at avisen kom til tiden, at der ikke var hvide huller pĂ„ papiret.

    Alle chefer har jo en chef – og hvad er det i virkeligheden vi bliver belĂžnnet for. Og rigtig meget kultur i dansk erhvervsliv handler om KPI’er og politiker, for det vigtigste er, at vi fĂ„r en bundlinje som ser sĂ„dan her ud, sĂ„ vores aktiekurs kan se sĂ„dan her ud. Da jeg startede som nyhedschef for DR, der havde jeg 62 sĂ„kaldte KPI’er, og jeg kunne dĂ„rligt huske 4. Det kan vĂŠre udmĂŠrket, hvis man har nogle produktionsmĂ„l, vi skal lave sĂ„ mange plastikspande. I en salgsorganisation kan det vĂŠre meget fornuftigt. Det motiverer ikke mig til at finde pĂ„ noget nyt, og det motiverede heller ikke ret mange af dem, jeg skulle lede. Det der motiverede dem, var ikke nĂždvendigvis at vi var stĂžrre end TV2 eller at vi havde en share pĂ„ TV Avisen pĂ„ det procentpoint. Det var, lever vi op til det, der er vores mĂ„l – og hvad var nu mĂ„let? Det er at gĂžre danskerne klogere pĂ„ sig selv og hinanden og pĂ„ den verden, med henblik pĂ„ at de selv kan tage stilling. Det er at binde det her land sammen. Det kan du jo ikke mĂ„le. Det vigtigste er at svare pĂ„ spĂžrgsmĂ„let om, hvad vi gĂ„r pĂ„ arbejde for, hvad vi skal levere. Hvad skal vi gĂžre for dem, hvad skal vi gĂžre for det samfund, vi er en del af.

    Hvis det vigtige ikke er mÄlbart, sÄ bliver det, der kan mÄles for det vigtige. Antallet af likes og clicks. Jeg er bekymret for udviklingen. Hvordan genetablerer journalister et forhold til offentligheden, hvordan bliver vi en autoritet i vores samfund. Det bliver du kun, hvis du opfattes som en, der ved, hvad du snakker om. Og hvis du bliver opfattet som en, der sÊtter fÊllesskabet hÞjere end dine egne interesser.

    Men mĂ„ske handler det ogsĂ„ om opdragelse af befolkningen – vi har en bias for det negative. Rent psykologisk er vi disponeret for at fokusere pĂ„ det negative frem for det positive – men en kraft, der er hĂžjere er hĂ„b. Der er en grund til, at vi stĂ„r op hver eneste morgen. Vi kan godt lide historier, der fortĂŠller noget inspirerende, noget vi kan lĂŠre af. Det viser flere eksperimenter, som nyhedsformidlere er begyndt at lave i forhold til konstruktiv journalistik. The Guardian er et godt eksempel. De historier, der handler om hĂ„b og muligheder, nogle der har gjort noget, vi andre kan lĂŠre af, de historier bliver lĂŠst mere, lĂŠst i lĂŠngere tid, og de bliver delt mere end en traditionel historie om en vejsidebombe eller dĂ„rligt vejr i Indonesien. NĂ„r nyhedsredaktioner finder ud af, at det ikke kun er godt for samfundet og demokratiet men at det ogsĂ„ er godt for bundlinjen, nĂ„r det begynder at trĂŠnge ind sĂ„ bliver det her kĂŠmpe stort. Derfor tror jeg, at vi vil vĂŠre i stand til at ĂŠndre den globale nyhedskultur pĂ„ 4 Ă„r.

    SĂŠt dig selv i spil, vis at du er et menneske, der kan vĂŠre i tvivl. Vis, at du ikke ved alt, og det er derfor, at vi er et hold. Den tid er forbi, hvor det vi laver, kan skabes pĂ„ enkeltmandskontorer. Det er ikke enkeltmandsprĂŠstationer det her. Journalistik er blevet et teamarbejde. Husk at grin – grin med nogen. Syng

    www.constructiveinstitute.org

  • Episode 9: Fra styrkefokus til refleksionsrum

    Episode 9: Fra styrkefokus til refleksionsrum

    · Nulfejlskultur

    Mit navn er Rebekka BÞgelund og du lytter til min podcast Nulfejlskultur. I dette afsnit taler jeg med cheftrÊner for BSV Peter Bredsdorff-Larsen om at skabe talentfulde elitehÄndboldspillere i en prÊstationskultur. HÞr hans syn pÄ fejl, og hvorfor et styrkefokus minimerer fejlene. HÞr ham ogsÄ give sit syn pÄ, hvordan sportsverdenen kan hjÊlpe organisationer til at fÄ tid til refleksion, hvordan de kan Þve sig og i hÞjere grad arbejde med tydelighed i opgaven. Du kan lÊse hele vores samtale her:

    CheftrÊner for elitehÄndboldspillerne BSV Herrer. Mange ville tÊnke nulfejlskulturens hÞjborg, her skal prÊsteres og vi mÄ ikke lave nogle fejl.

    Nulfejlskultur er pĂ„ spil i alle brancher og sammenhĂŠnge. Vi har vores berettigelse og lever af at tilvejebringe en kamparena, og hvor rigtig mange ogsĂ„ taler om, hvem der mon lavede en fejl, og hvem der var skyld i det ene og det andet. Det der lidt sort/hvide – fejl eller ikke en fejl.

    Noget af det, du ser som vigtigt, det er det her med at identificere styrker og muligheder. Og bidrager til at man oplever fremgang og fĂ„r succes – men at man ogsĂ„ gĂžr plads til talenterne. Hvad tĂŠnker du omkring det – og sĂ„ det modsatte nulfejlskulturen, hvor der mĂ„ske ikke er den psykologiske tryghed til at kunne eksperimentere? Hvordan agerer du i en sportsarena omkring det?

    Jeg lĂŠner mig meget op ad den viden vi har, ogsĂ„ teoretisk pĂ„, at der hvor vi ser de stĂžrste udviklingsmĂŠssige potentialer, som kan realiseres, sĂ„ er det faktisk der, hvor styrkerne er. Der hvor man i forvejen har sine unikke bidrag, der hvor man har sit fokus og gĂžr gavn som spiller. Der har vi muligheden for at ekspandere meget mere end ved at kigge pĂ„ alt det, de ikke kan. Dvs. vi har ikke det samme udviklingspotentiale ved at kigge pĂ„ svaghederne. SĂ„ jeg gĂžr alt hvad jeg kan for at minde hver enkelt individ pĂ„ vores hold om, hvad han gĂžr sĂ„ godt. Og ser om vi kan fĂ„ det til at fylde endnu mere. Og pĂ„ den mĂ„de kan du sige, sĂ„ minimerer vi ogsĂ„ fejlene, for sĂ„ fĂ„r vi det, vi kan i forvejen til at fylde endnu mere. Det er jeg fuldt besluttet pĂ„, at det er vejen frem bĂ„de i forhold til at udvikle den enkelte men ogsĂ„ at udvikle holdet. Men i virkeligheden ogsĂ„ at levere de bedst tĂŠnkelige resultater. Der er ogsĂ„ noget langtidsholdbart i det. Du fĂ„r en masse sidegevinster pĂ„ energi og engagement og humĂžr, fordi vi alle sammen gerne vil arbejde og vĂŠre i de sammenhĂŠnge, hvor vi bidrager allermest. Det er der, hvor vi har lysten til at tage en sĂŠson mere. I den sammenhĂŠng, bruger jeg meget tid pĂ„ det. Og hvis jeg skal udfolde det yderligere – hvad sĂ„ nĂ„r det ikke lykkes? Hvad sĂ„ med de sammenhĂŠnge, hvor der opstĂ„r fejl.

    Man kunne jo ogsÄ bruge ordet misforstÄelser i stedet for fejl. Min grundindstilling er, at vi alle sammen er cyklet hen til hallen for at bidrage med et bedste, vi kan. Der er ikke nogle, der er cyklet derhen for at lave fejl. De har ikke stÄet op om morgenen og spist nogle havregryn og tÊnkt, nu kÞrer jeg hen i hallen og laver nogle fejl pÄ hÄndboldholdet. Vi kommer for at gÞre vores aller aller bedste. Men der er meget forskellige forudsÊtninger fra den ene dag til den anden. Fra den ene kamp til den anden. Der kan ogsÄ vÊre en variation i opgaver og i nye relationelle sammenhÊnge. Der kan vÊre nogle ting i privaten, der gÞr, at ens forudsÊtninger ikke er pÄ samme niveau. Og alt det plus de relationelle forstÄelser pÄ banen kan betyde, at der lige pludselig opstÄr en fejlaflevering. Men en fejlaflevering opstÄr, fordi der var en der troede, at han lÞb et sted hen, som han ikke gjorde. Det kigger vi pÄ ud fra Þnsket om at forstÄ, hvem der kan bidrage med noget, for at en sammenhÊng bliver bedre. Det er en anden mÄde at kigge pÄ det pÄ, end hvem der lavede fejlen. I hÞjere grad et forsÞg pÄ at fokusere pÄ, hvordan vi i hÞjere grad sammen kan fÄ noget til at lykkes.

    Hvis vi ikke kan finde lÞsningerne, sÄ er det mÄske fordi, vi skulle prÞve lidt at Êndre mÄden vi spillede pÄ.

    Er det sÄ her, at I har en eksperimentel tilgang for at afsÞge forskellige muligheder?

    Jeg kan mĂŠrke, at eksperimentel er ikke lige mit ord i sĂ„dan en elitesportsverden – for vi lever faktisk af at vĂŠre ret kliniske i den mĂ„de, vi gĂ„r til tingene pĂ„. Men vi er i hvert fald nysgerrige og undersĂžgende pĂ„, hvad det er, der sker, nĂ„r vi oplever, det du kalder fejl eller som jeg vil kalde misforstĂ„elser eller ikke Ăžnskelige situationer, hvad er det, der foregĂ„r. Hvem gĂžr hvad, hvem gjorde ikke hvad, hvad mangler vi af forstĂ„elser, af kompetencer, af relationelle fĂŠrdigheder. Skal der ĂŠndres pĂ„ konceptet, pĂ„ de opgaver, som folk har. Det er en mere brugbar og udviklingsorienteret mĂ„de at kigge pĂ„ det pĂ„. Min grundindgang er, at man er jo faktisk kommet herhen for at gĂžre sit bedste. Derfor kan det jo godt vĂŠre meget dramatisk, at en spiller skal have nogle andre opgaver – mĂ„ske skal arbejde med nogle andre i nogle forskellige sammenhĂŠnge. Det kan vĂŠre en konsekvens af, at vi oplever, at vores produktivitet ikke helt stĂ„r mĂ„l med den organisatoriske opgave at vinde, nĂ„r vi spiller.

    Men en anden vigtig tilgang er, hvor meget opmĂŠrksomhed og intensitet kan vi hver isĂŠr proppe ind i opgaven. Vi kan ikke i sportens verden, hvor alt gĂ„r sĂ„ stĂŠrkt, forlange en 100% kamp. Vi har haft nogle gode snakke pĂ„ holdet om, hvor mange kiksede angreb pĂ„ holdet, kan vi have. Hvor mange fejl kan vi lave i lĂžbet af sĂ„dan en kamp – det er jo en interessant snak. Vi ved jo, at der vil komme situationer, vi ikke er sĂŠrligt stolte af. Eller som vi gerne ville have gjort anderledes. Men det er jo skĂŠgt at snakke om – hvor mange kan vi tĂ„le at have. Hvad synes vi er rimeligt. En jordemoder ser det jo ikke pĂ„ samme mĂ„de – det er jo ikke muligt at kikse. En pilot vil ogsĂ„ gerne have alle fly ned. Vi har jo brancher, hvor man opererer med nulfejlskultur.

    Jeg talte med en hjerneforsker, som ogsĂ„ er meget kendt fra DR programmer om talent – at der i nĂŠste alle brancher er nogle rum, hvor det er muligt at udforske. Du kalder det at vĂŠre nysgerrig – det at turde at vĂŠre modig for at udvikle feltet. Hvad enten det er inden for flyveindustrien eller lĂŠgeverdenen. Her tĂŠnker jeg ogsĂ„, hvis man skal vĂŠre unik og med i front, sĂ„ skal man vel ogsĂ„ vĂŠre der, hvor man hele tiden udvikler pĂ„ spillet, pĂ„ tilgangene? Kan man tĂŠnke nyt inden for elitesport?

    Hvis man er i tvivl om, om man kan, sĂ„ kan man bare kigge ti Ă„r tilbage. Nogle skaber jo fremtiden, og min tanke er, at det kan jo lige sĂ„ godt vĂŠre os selv. Vi skal videre, det er en prĂŠmis – selvfĂžlgelig ikke kun en udviklingsplatform, for vi skal vinde med jĂŠvne mellemrum. Det skaber ogsĂ„ intensitet i samvĂŠret, at vi ikke lader os nĂžje. Vi bruger en reference, vi kalder finaleniveau. Hvis dagligdagen er helt perfekt, sĂ„ er den pĂ„ finaleniveau. Alle de elementer og komponenter, der indgĂ„r i dagligdagen. Det er spillet men ogsĂ„ miljĂžet for den enkelte spiller, sĂžvn, mad, at han har det godt derhjemme. Det er forudsĂŠtningen for, at vi kan ramme nye finaler. Vi forsĂžger hele tiden at lĂžfte det, vi gĂ„r og laver til det hĂžjest tĂŠnkelige niveau. Det handler om alt fĂžr under og efter kamp. Den cyklus der er pĂ„ et elitehold, den forsĂžger vi hele tiden at udvikle til det bedst tĂŠnkelige niveau.

    Noget af det, der slÄr mig, er at der nogle gange er et virkeligt hÄrdt sprog mellem spillerne og deres trÊner. Fremmer det virkelig engagementet, hvis man rÄber og skriger? Du er jo selv en, der borger for at finde styrkerne i det enkelte menneske, potentialet og kigge pÄ, hvordan vi skaber engagement.

    Overordnet set er der et dogme, som mĂ„ske ogsĂ„ er funderet i noget virkelighed pĂ„, at i sportens verden der mĂ„ man gerne rĂ„be. Vi har jo ogsĂ„ tilskuere og sponsorer, der ogsĂ„ rĂ„ber. Jeg kan ogsĂ„ hĂžre nogle gange, at det de rĂ„ber, det ville de ikke rĂ„be til deres egne medarbejdere. Det er egentlig skĂŠgt, hvordan de mĂ„ tale til mine medarbejdere. Derfor er sporten en arena, hvor det er tilladt at bruge et andet vokabularium end man gĂžr i andre mere civiliserede verdener. En sportsarena er ogsĂ„ en gladiatorarena. Det er sĂ„dan en fĂžlelsernes hĂžjborg. Et mentalhygiejnisk frirum for mennesker. Det er ogsĂ„ sundt for mennesker lige at komme ind i hallen og fyre den af. Vi kan godt tĂ„le det, vi lever af det, sĂ„ det gĂ„r nok. Men det er jo ogsĂ„ ud af den verden, at du snakker. Men det er trist pĂ„ ungdomsbanerne. Endnu mere trist. Det er blevet legitimt, at man gerne mĂ„ stĂ„ at rĂ„be, man kan nĂŠsten tro, at det er det, man skal. Og man kan nogle gange hĂžre pĂ„ forĂŠldre og sponsorer, at de har en forventning om, at der bliver rĂ„bt. Hvis ikke trĂŠneren rĂ„ber, sĂ„ er han ikke engageret. Hvor man som trĂŠner tĂŠnker, hvis jeg skal vĂŠre engageret og hjĂŠlpe mit hold, sĂ„ gĂŠlder det om at vĂŠre rolig og fokuseret pĂ„ vores faglige opgaver. Man kan mĂ„ske godt finde en sekvens, hvor man har set mig rĂ„be, der kan ogsĂ„ vĂŠre meget larm. Vi har ikke tid til lotusstilling og fyrfadslys og workshops pĂ„ TunĂž – det har vi ikke. Vi har nogle gange meget kort tid til beslutningsgangene i pressede situationer, men jeg er helt med pĂ„, at det ikke fremmer forstĂ„elsen. SĂ„ jeg mĂ„ jo ogsĂ„ erkende, at jeg nogle gange er utilstrĂŠkkelig. Man kan sige, at hvis en trĂŠner rĂ„ber, sĂ„ er det for mig lidt en falliterklĂŠring. Alt det vi har forberedt, det har ikke vĂŠret godt nok. SĂ„ der er brug for at justere sĂ„ voldsomt, at man forsĂžger at komme igennem med sine budskaber ved at rĂ„be. Det ved vi fra andre sammenhĂŠnge, at det hjĂŠlper os ikke sĂ„ meget. Jeg forsĂžger at gĂžre mig forstĂ„elig pĂ„ en mĂ„de, sĂ„ spillerne kan vokse af det.

    Du brugte et centralt ord – utilstrĂŠkkelighed. OgsĂ„ i forhold til snakke jeg ellers har haft – bl.a. med CEO Niels Duedahl. Han snakker om sĂ„rbarhed. Noget af det vigtigste man kan gĂžre som leder er at man tĂžr at vise sin sĂ„rbarhed. TĂžr at vise, at det her var en fejl fra min side eller det her var jeg ikke god nok til eller det her vil jeg arbejde pĂ„. Det er ogsĂ„ med til at hĂžjne engagementet hos dem, man er sammen med. NĂ„r trĂŠneren kan sige sĂ„dan, sĂ„ kan jeg ogsĂ„ indrĂžmme nogle ting. Ja og det er det, der sker, nĂ„r vi rĂ„ber, sĂ„ er det en frustration over, at vi ikke er lykkes. Hvis vi var lykkes, sĂ„ var der ikke brug for at rĂ„be. I den frustration ligger der ogsĂ„ et hĂ„ndklĂŠde i ringen. Der ligger ogsĂ„ noget engagement, for det skal lykkes, og sĂ„ ligger der en kĂŠmpe ĂŠrgrelse over, at det ikke er lykkes mig at komme igennem med et budskab. Nogle gange oplever jeg nogle ting pĂ„ banen, hvor jeg troede, at vi egentlig havde en fĂŠlles forstĂ„else. Men sĂ„ har jeg ogsĂ„ en enorm lyst til at vinde – og der kommer frustrationen ogsĂ„ fra.

    Nulfejlskultur trives jo rigtig godt i de miljÞer, hvor der ikke er psykologisk tryghed, hvor man ikke tÞr sige sin mening, man taler ikke om fejl. Og man er i det hele taget en lille smule hÊmmet. Hvad gÞr du for at skabe en teamÄnd, hvor der er et psykologisk trygt og godt miljÞ at udvikle sig i?

    Jeg forsĂžger at skabe en Ă„nd, hvor han trives i miljĂžet, at vi passer godt pĂ„ ham. Vise ham interesse, tildele opgaver, der passer med hans egne forventninger. Det lykkes jo aldrig helt pĂ„ et hĂ„ndboldhold. Vi er kun 7 pĂ„ banen, og der er 16 pĂ„ holdet, sĂ„ der vil altid vĂŠre 9, der havde nogle andre forventninger mĂ„ske. Jeg forsĂžger ogsĂ„ at skabe et miljĂž, hvor vi accepterer fejl – netop ud fra den prĂŠmis om, at der er jo ikke nogen, der gĂžr noget med vilje. Men vi er ogsĂ„ meget opmĂŠrksomme pĂ„, at undersĂžge baggrundene for, hvis nogle ting ikke lykkes. Vi skal lykkes. Og jeg kan da sagtens blive dygtigere til at fĂ„ bragt den enkelte i spil for at udvikle sig selv og hele holdet.

    Der er stadigvÊk potentiale og sÊrligt i elitesport, som nogle gange godt kan opleves lidt topstyret. Det skal jeg ogsÄ arbejde med og finde ud af, hvordan vi kan bringe individerne endnu mere i spil. Men i hvert fald grundlÊggende et forsÞg pÄ at skabe en vi oplevelse. Det er os der vinder, og det er os der taber. Og jeg evaluerer det pÄ, om jeg kan se, at spillerne prÊsterer i nÊrheden af deres top. Det er for mig et udtryk om, at de er i en god gÊnge pÄ mange fronter. SÄ hvis jeg har spillere, der slet ikke kan fÄ det til at fungere, sÄ er det et udtryk for, at der er noget galt i kulturen, i miljÞet, i fundamentet, i spillerens forudsÊtninger

    Men jeg ténker, at mange af de ting, du siger her – det ville vére gavnligt i en traditionel organisation/arbejdskultur. Hvordan kunne man tage nogle af de her findings fra sportens verden og implementere det i organisationer og sige, at det her kunne vi generelt gþre noget mere af?

    Man spþrger tit efter vinderkulturen – den forbinder man med sportens verden. For mig har alle organismer deres eget kulturelle potentiale. Det er lokalt forankret og noget vi skaber sammen i de þkosystemer, vi er en del af.

    Vi er slet ikke i tvivl om, nĂ„r vi snakker sportsverden, at der skal Ăžvelse til. Men pĂ„ mange andre omrĂ„der af livet, der tĂŠnker man ikke altid Ăžvelse ind som en praksis, der er vĂŠrd at sĂŠtte i hĂžjsĂŠdet. Kan man tage noget af det der vedholdenhed og Ăžvelsespraksis I arbejder med for at fĂ„ den vinderkultur – for du kan jo ikke blive en succes, hvis du ikke Ăžver dig.

    Den konkretisering vi arbejder med i forhold til holdes opgave, to gange om ugen bliver vi evalueret pÄ, om vi har vundet eller tabt. Hvor man i andre organisationer kan vente et helt budgetÄr eller efter en strategisk 3 Ärs plan. Der har vi en enorm intensitet i dagligdagen og er meget konkrete pÄ vores opgaver, meget detaljerede, indÞver ting. TrÊner detaljer, er meget afstemte pÄ relationelle fÊrdigheder. OverfÞrt til organisationer, hvad gÞr du, hvad gÞr jeg. Hvordan bidrager vi hver isÊr til, at noget det lykkes. Vi er med pÄ, at det at kunne performe, det krÊver forberedelse. Det er der mÄske ogsÄ nogle, der kunne blive inspireret af, nÄr man tÊnker pÄ et ganske almindeligt kundemÞde. Hvor forberedt er man egentlig til det? Der er vi ekstremt forberedte. Man kan ogsÄ lade sig inspirere af den mÄlrettethed, vi gÄr til opgaverne med. Der er vi ret vilde i forhold til at ville lykkes. Jeg tÊnker ogsÄ lÊring og evaluering af sine prÊstationer. Vi er sÄ detaljerede og kropsnÊre, hvor man i organisationer kan komme til at glide lidt hen over det og fare videre til nÊste kamp frem for at reflektere. Hvor jeg ogsÄ ser, at spillerne bliver nogle dygtige folk ude i erhvervslivet, fordi de lÊrer sÄdan nogle ting her. De er ekstremt dygtige under pres. De er vant til pres som en prÊmis. Ja og disciplinen, man giver ikke op men er vedholden.

    Fra erhvervets side kan vi lade os inspirere af det strategiske sigte. Det at man kigger bare lidt lÊngere frem end lige til pÄ sÞndag. Der er aldrig nogle, der fÄr mig til at bruge ordet proces, selv om vi har mange processer kÞrende, parallelt med at vi spiller kampene. Men processerne er ikke noget vÊrd, hvis vi ikke vinder. Sejren er den eneste legitimering for at vÊre processuel.

    Hvis du skulle trĂŠkke 3 anbefalinger frem til ledere. Psykologisk trygge miljĂžer, hvor mennesker blomstrer.

    Tydelighed pĂ„ opgaver Etablere lĂŠringsmiljĂžer – timeout kort, pausen mellem to halveje, indbyggede refleksionsrum, noget man kunne bruge i organisationer. Insistere pĂ„, at vi samler ting op, ikke kun individuelt men ogsĂ„ i teams. Reflektere over, hvem bidrager med hvad, for at noget lykkes. Der kan man godt komme til at fare videre til nĂŠste opgave. Den insisteren pĂ„ lĂŠring, den er god. Selv situationer, hvor det ikke er lykkes, har en masse lĂŠring. Der er altid gode ting at tage med videre. Selv om vi til tider synes, vi har besvĂŠrlige medarbejdere, sĂ„ tĂŠnk over, at det er jo ikke noget, nogen gĂžr. Det er noget, vi bestemmer, at de er. SĂ„ hele tiden tĂŠnke tanken, hvordan kan jeg bidrage til at forbedre deres forudsĂŠtninger for at lykkes. Det kan vĂŠre, at man ikke helt har forstĂ„et opgaven, det ansvar man har, det kan vĂŠre, at vi har taget fejl af nogle kompetencer. Det frigiver ogsĂ„ en masse mavesyre over, at noget ikke er, som man synes, det skulle have vĂŠret.

    https://www.bjerringbro-silkeborg.dk/holdet/

  • Episode 8: Fejl skaber nye stier i hjernen

    Episode 8: Fejl skaber nye stier i hjernen

    · Nulfejlskultur

    Mit navn er Rebekka BÞgelund, og du lytter til min podcast Nulfejlskultur. I denne episode har jeg en samtale med hjerneforsker og overlÊge Troels KjÊr om den lÊrende hjerne, og hvad der sker i vores hjerne, nÄr den er udsat for et psykologisk trygt miljÞ kontra et utrygt. Du kan se hele vores samtale her:

    Troels KjÊr er hjerneforsker, overlÊge ved neurofysiologisk afdeling pÄ SjÊllands Universitetshospital og professor ved KÞbenhavns Universitet. Han skriver ogsÄ bÞger om at bruge hjernen bedre og er med i en rÊkke talentprogrammer pÄ DR.

    Vores hjerne bestÄr af nerveceller af synopser, i de netvÊrk flyder en hel masse information. Hvis vi bare gÞr det samme hele tiden, forsÞger at ensrette os selv, sÄ trÊder vi bestemte stier og laver bestemte motorveje. Hvis vi tÞr fejle, hvis vi tÞr vÊre kreative og prÞve nyt, sÄ fÄr vi skabt nye veje og nye stier i hjernen, og det er forudsÊtningen for at kunne tÊnke pÄ en ny mÄde og prÞve nye ting af.

    Hvad er det egentlig der sker i hjernen, hvis vi er i et psykologisk utrygt miljĂž, frygt for om man nu gĂžr det godt nok, man tĂžr ikke rigtig sige sin mening.

    Hvis vi groft deler vores hjerne op i krybdyrshjernen og storhjernebarken – sĂ„ kan man sige, at krybdyrshjernen er den der er bange for sabeltigeren. Det er den der gĂžr, at vi kan fĂžle glĂŠde og blive motiveret, men ogsĂ„ den der gĂžr, at det kan slĂ„ over i panik eller frygt. Storhjernen er derimod den der tĂŠnker nyt, gĂžr det vi plejer, eller gĂžr tingene pĂ„ en ny mĂ„de. SĂ„ ved at have den motor i krybdyrshjernen, der kĂžrer i det positive spor – nu gjorde du noget nyt, det var dejligt – i stedet for ’nu gjorde du noget nyt, uh bare der ikke er nogle, der opdager det. SĂ„ kan storhjernen fĂ„ lov at trĂŠkke nogle nye spor, simpelthen fĂ„ lov at lave nogle nye forbindelser, sĂ„ det er et spĂžrgsmĂ„l om det her samspil mellem den primitive krybdyrshjerne og den mere avancerede storhjerne.

    SĂ„ hvis vi er i et meget kontrolleret miljĂž, hvor der er mange der kigger dig over skuldrene, vi gĂžr tingene rigtigt fĂžrste gang, sĂ„ her bliver vi bare inden for stregerne – hvad sker der sĂ„ i min hjerne.

    SÄ tÊnker din hjerne, okay det er det, jeg skal leve op til. Du lader ikke hjernen kÞre uden for de stier, sÄ hvis du skal fra a til b, sÄ gÞr du det pÄ den bestemte mÄde, du ved er sikker. Er du derimod i et trygt miljÞ, sÄ kan du mÄske forsÞge at bevÊge dig en lidt anden vej derhen. Simpelthen prÞve at involvere nogle andre netvÊrk og andre nerveceller, og pÄ den mÄde ser du mÄske pludseligt en ny sammenhÊng. Hov der har du da vÊret i en anden sammenhÊng. Det kan vÊre, at de to ting har noget med hinanden at gÞre, det ville du aldrig have opdaget ellers.

    Vi er jo udfordret af et samfund, af en kultur og nogle organisationer, der kan vÊre svÊre at flytte pÄ. Det kan vÊre en stor koncern, der er svÊr at flytte pÄ eller en chef, der ikke giver det her eksperimenterende rum. Kan vi sÄ overhovedet gÞre noget selv?

    Hvis du lÞser 10 opgaver og alle 10 opgaver er perfekte, sÄ er du en reproducerbar maskine, der kan lave alle de her 10 opgaver og dit belÞnningscenter i krybdyrshjernen giver dig lidt tak hver gang. Hvis du nu forestillede dig, at 8 af dem var rigtige men at to af dem var anderledes, var forkerte mÄske eller alternative, sÄ ville du stadig fÄ de der 8 belÞnninger men mÄske ville du fÄ en kÊmpe belÞnning for en af dem, nÄr den viser sig at kunne bruges i en ny sammenhÊng. SÄ en af idéerne med at turde at fejle er, at man tillader sig at se tingene pÄ en ny mÄde og fÄ belÞnninger for noget, man ellers ikke ville blive belÞnnet for. Skal du lave regnestykker og de er pÊrelette, sÄ laver du 10 smÄ plusstykker, det fÄr du ikke meget belÞnning for, for dem var der ikke udfordringer i. Hvis du derimod havde nogle, der var lidt svÊrere, og du fik 8 i hus, som var lidt svÊre, sÄ fik du belÞnning i hus for dem. Det kan godt vÊre, at du ikke fik sÄ meget belÞnning for de to, der var forkerte, men du fik mulighed for at udvikle dig. Og hele den her mulighed for at lave nye stier, sÄ du mÄske nÊste gang kan klare nogen, der er endnu svÊrere. Det er forudsÊtningen for den lÊrende hjerne.

    Det vil typisk vÊre en leder, der ikke gÄr ind og detailkontrollerer, som kan understÞtte den tankegang i hjernen. En der ikke sidder og kigger pÄ alle dine plus og minus stykker.

    Hvordan kan man tréne et udviklende mindset – hvor intelligens ikke er en statisk stþrrelse men noget, der udvikler sig hele tiden og danner nye mþnstre i hjernen. Hvordan kan det trénes?

    RumĂŠnske bĂžrnehjemsbĂžrn under Ceaușescu, der blev sat i nogle kĂŠmpe rum i hver deres lille vugge, og der var de sĂ„ mĂ„ned efter mĂ„ned uden menneskelig kontakt. NĂ„r man kigger pĂ„ dem bagefter, sĂ„ ser man, at dem der ingen kontakt har haft, dem der ikke har ladet hjernen tilpasse sig andre mennesker hjerne – det vi kalder plasticitet, har haft det meget svĂŠrere. Noget af det man har kigget pĂ„ er, hvor stor var afstanden fra vuggen til dĂžren. Dem der var tĂŠt pĂ„ dĂžren, de fik dog lidt kontakt, dĂžren blev Ă„bnet og lukket, og der var mĂ„ske lige et ansigt, der kom forbi, og det betĂžd en kĂŠmpe forskel i forhold til dem, der var bagerst i rummet, som ikke fik nogen kontakt. SĂ„ det med at tillade at mĂžnstre brydes, ved at tillade at vi bliver pĂ„virket af noget, vi ellers ikke ville blive pĂ„virket af, det er utrolig vigtigt for hjernen.

    Hvad ville den gode leder gÞre? Det er svÊrt at sige, for den gode leder er jo netop kendetegnet ved ikke at vÊre pÄ formel. Den gode leder kan vurdere situationen og sige, det er der har du mÄske rigtig svÊrt ved, nu skaber vi en struktur omkring dig, hvor vi hjÊlper dig med de mest almindelige plusstykker. Men den gode leder er ogsÄ ham, der siger, hey nu kan du lÞse de her plusstykker, skal vi ikke hÊve dig pÄ et lidt hÞjere niveau, hvor du mÄske fÄr nogle fejl, men hvor du udvikler dig. Og sÄ stÞtter vi op om dig, sÄ du tÞr udvikle dig.

    Nu har jeg lige lĂŠst bogen ’Den der griner mest’ En forfatter der skrev til mig, om jeg ikke havde lyst til at lĂŠse lidt om hendes oplevelse med prĂŠstationssamfundet blandt unge. Her interviewer hun rigtig mange unge, ogsĂ„ kendte personer omkring bagsiden ved prĂŠstationspresset. Vi ser et samfundsmĂŠssigt problem, hvor unge ogsĂ„ stifter virksomheder og tjener penge pĂ„ at lave andre unges eksamensopgaver, fordi det handler sĂ„ meget om et bestemt snit, at vi shiner og mĂ„ske mindre om lĂŠring og det at danne nye mĂžnstre i hjernen – fordi man er sĂ„ optaget af at skulle nĂ„ et bestemt mĂ„l.

    Vi har fĂ„et et meget gennemskueligt og smidigt samfund – hvor jeg med det samme ved, hvad der er sket pĂ„ den anden side af jorden, der kommer en opdatering. Det Ăžger presset pĂ„ den enkelte. Men mĂ„ske skal man lukke op for, at det er okay, at man ikke altid ligger i den bedste halvdel. At man sĂ„ kan noget andet, for kompetence er jo ikke udelukkende at kunne skrive en dansk stil eller at kunne lave matematikopgaver. Sociale kompetencer, musiske kompetencer, kropslige kompetencer er alt sammen noget, man skal vĂŠre opmĂŠrksom pĂ„. Det der kendetegner den gode leder eller den gode skolelĂŠrer er, at de ser folk som et hele og ikke bare som den, der kan lave plusstykker.

    SÄ det her handler jo ogsÄ om Êrlighed, sÄ det at man tÞr fortÊlle om nogle ting, som man faktisk ikke er sÄ god til. Kan man sige noget om, hvad der sker i hjernen, nÄr man udviser en stÞrre grad af sÄrbarhed og Êrlighed frem for at prÞve at passe pÄ sig selv?

    Det at vĂŠre ĂŠrlig omkring ting, man ikke er sĂ„ god til er i hĂžj grad en pandelapsfunktion. Det er noget af det sidste, vi udvikler – der i teenageĂ„rene. Det er noget der krĂŠver, at vi bĂ„de kan se pĂ„ os selv og holde det op imod andre mennesker, sĂ„ man skal have en grad af introspektion, men man skal ogsĂ„ have nogle sociale kompetencer. Folk der tĂžr det, det er folk der har haft det okay med indrĂžmmelser tidligere. Folk der har oplevet, at det har fĂ„et voldsomme konsekvenser, de er blevet fyret eller de har fĂ„et tĂŠsk, de vil vĂŠre meget mere forsigtige med at vĂŠre ĂŠrlige.

    Jeg har talt med en forsker Anne Kirketerp, som har forsket meget i begrebet foretagsomhed, hvordan bliver mennesket foretagsom – hvordan nĂ„r vi fra tanke og ide til konkret handling. Der ligger hun sĂ„ nogle forskellige strategier frem – bl.a. det her med at finde rollemodeller, finde nogle man spejler sig i, som har klaret de her ting men hun nĂŠvner ogsĂ„ noget omkring at jagte succesoplevelser, have noget mere refleksion omkring de gode ting, man rent faktisk har formĂ„et mere end at man dvĂŠler ved alt det, der ikke er gĂ„et godt. Hvad tĂŠnker du om det i forhold til hjernen?

    Nu tĂŠnker jeg helt primitivt – er glasset halvt fyldt eller halvtomt. Vi kender alle sammen nogle, der altid ser glasset som halvtomt, som udtryk for at det er faktisk ikke sĂŠrlig godt og det er langtfra lykkes, hvor andre vil sige ved prĂŠcist den samme prĂŠstation, ja ja det var super godt, for der var en hel del der lykkes og kan man vende sit mindset positivt, sĂ„ vil krybdyrshjernen give mere belĂžnning for den samme prĂŠstation, og sĂ„ vil man turde at udvikle sig mere.

    Det er dopamin der bliver frigivet, sĂ„ der sker noget fysiologisk i din hjerne – arbejdede engang sammen med en, der altid sĂ„ tingene fra den sorte side. Der var altid noget, der ikke fungerede, hvor jeg synes, at det var da mega godt.

    Det hun gjorde var at tappe sin egen energi men hun tappede ogsĂ„ din energi – den gode chef er den, der leverer energi, der leverer pĂ„skĂžnnelse, der gĂžr at man godt tĂžr at gĂžre tingene pĂ„ en lidt anden mĂ„de.

    Er det fordi, at hun har vĂŠret ude i noget tilstrĂŠkkeligt mange gange, der gĂžr, at hun er endt der?

    Man kan ikke sige, at det udelukkende er miljÞet. Der er nok ogsÄ noget i arven. Vi ved, at hjerner er forskellige, og vores fÞlsomhed for dopamin, serotonin og andre af de her stoffer er forskellig. Og det giver sig udtryk i, at vi agerer forskelligt.

    SĂ„ du kan ikke selv styre hvor meget dopamin, du frigiver?

    Du kan delvist selv styre det. Man kan se, at nĂ„r vi gĂžr ting, vi er glade for, sĂ„ bliver der frigivet mere dopamin. Jeg lavede et studie for 18 Ă„r siden, hvor vi kiggede pĂ„ meditation, og vi kunne se, at nĂ„r folk mediterede, sĂ„ frigav de mere dopamin, end nĂ„r de bare hĂžrte den samme stemme til et foredrag – sĂ„ selve oplevelsen af meditationen var forbundet med dopamin. Og det gĂŠlder ogsĂ„ for en lang rĂŠkke andre ting – sĂ„ ting vi er glade for, er forbundet med dopamin.

    Men vil man sĂ„ kunne sige – men jeg har nogle opgaver pĂ„ mit arbejde, som jeg dybest set synes er enormt kedelige – og sĂ„ har jeg nogle ting, som jeg synes er rigtig spĂŠndende og som jeg graver i dybden med. Vil jeg sĂ„ kunne dyrke det pĂ„ mit arbejde – frigive sĂ„ meget dopamin – at jeg bedre kan mestre det, som jeg mĂ„ske synes bare skal overstĂ„s?

    Det er klart, at hvis du siger – yes jeg har en hel masse spĂŠndende opgaver og sĂ„ har jeg ogsĂ„ nogle, der ikke er sĂ„ sjove, sĂ„ er du meget bedre stillet, end hvis du siger Åh jeg har sĂ„ mange simpelthen forfĂŠrdelige opgaver, og der er nĂŠsten ikke noget af det spĂŠndende, sĂ„ hvis du sĂžrger for at vende den her, sĂ„ du ser pĂ„ de positive ting frem for de negative ting, sĂ„ vil hjernen alt andet lige komme ind i en positiv cyklus.

    Er det sÄ det man kan kalde en spilover effekt?

    Ja det kan du godt sige, hvis du kigger pÄ forskellige funktioner, sÄ siger du, at der er en spilover fra en funktion til en anden.

    Vi har alle sammen dele af hjernen, som vi ikke bruger sĂŠrligt meget. Det kan vĂŠre, at man ikke er sĂŠrlig musisk, sĂ„ vil der alt andet lige vĂŠre en stĂžrre effekt af at dyrke det musiske og lĂŠre at sĂŠtte pris pĂ„ det. Tilsvarende er der nogle, der er meget musiske men mĂ„ske meget lidt fysiske, de har mĂ„ske bedre af at droppe musikken lidt og lĂžbe en tur. Hjernen styrer alle vores intelligenser og der har Howard Gardner 7, 8 9 stykker men ogsĂ„ mere basale ting som funktioner – det at vi arbejder med et bestemt projekt, en bestemt ligning eller skriver en bestemt bog, som tit er sammensat af en lang rĂŠkke af de her intelligenser.

    Vil det i virkeligheden sige, at vi med fordel kunne brede vores fokus lidt ud – sĂ„ vi ikke kun koncentrerer os om nogle fĂ„ intelligenser, eksempelvis hvis man er meget matematisk?

    Helt klart. Det er sĂ„dan, at vi har et par intelligenser som vi er rigtig gode til og som vi godt kan lide at dyrke, og det er rart at lave det, vi fĂžler vi er gode til. Men ved at trĂŠde ud af komfortzonen og mĂ„ske ikke dyrke det allersvĂŠreste men noget man er halvdĂ„rlig til eller mĂ„ske skulle jeg hellere sige halvgod til – gĂžre det bedre – det er en positiv spiral for hjernen.

    Tre gode rĂ„d til ledere i organisationen, sĂ„ vi fĂ„r skabt noget mere psykologisk tryghed – noget mere innovation, hvor folk tĂžr at byde ind med deres egne meninger.

    Jeg tror det vil vĂŠre godt at give rum – det siger nĂŠsten sig selv, men det er nok for nemt sagt. Hvis vi skal kigge pĂ„ hvordan du kan give rum, hvis du har et forum, sĂ„ er det ikke nĂždvendigvis lederen, der styrer det her forum. Det er medarbejderne der har mulighed for at pĂ„virke forummet. Medarbejderen fĂžler, at han er med til at udvikle arbejdspladsen eller hele feltet giver et andet ejerskab. AltsĂ„ at frigive noget autonomi i virkeligheden.

    Nu kommer jeg lige oppe fra James Price, hvor vi bl.a. talte om nogle dirigenters terrorregime, hvor musikerne bliver bange for at spille forkert – og fordi de netop er bange for det, sĂ„ spiller de forkert. Er der noget om, at det du sĂŠtter fokus pĂ„, det fĂ„r du?

    Det er helt rigtigt, at hvis du har meget gang i det hjernenetvÊrk, der tÊnker pÄ det forkerte, pÄ det man ikke mÄ, sÄ er risikoen for, at hvis man laver noget, der er i nÊrheden, sÄ kommer man pludselig til at tage det gale netvÊrk. Ah, ligesom en motorvej, hvor vi tager den gale afkÞrsel. Hvis vi vil prÞve at glemme noget, sÄ skal vi ikke tÊnke pÄ det, men tit tÊnker vi, aj jeg mÄ ikke, jeg mÄ ikke, og sÄ forstÊrker vi den tanke, som vi gerne vil glemme.

    SÄ hvis vi skal sÊtte nulfejlskulturen fri, mÄ vi sÄ ikke tale om det?

    Jo det mÄ vi gerne, for nÄr vi taler om det, sÄ bliver fejlene mÄske ogsÄ ligegyldige. Jeg gÄr ikke og knuger over det, fordi jeg gjorde et eller andet for to Är siden, og sÄ sander motorvejen lige sÄ stille til.

    SÄ rent mentalt, fordi vi fÄr tÞmt det ud, sÄ bliver der plads til noget andet i hjernen. Det fylder ikke sÄ meget i vores hoved, for tingene bliver ikke sÄ store.

    Det er en kunst at vĂŠre leder og skabe det rum. Nu fĂ„r vi det til at lyde sĂ„ nemt ud fra et hjerneperspektiv. Som leder bliver du jo ogsĂ„ mĂ„lt pĂ„ nogle ting, og hvis du bliver mĂ„lt pĂ„ nogle ting, du ikke selv er herre over, sĂ„ tenderer man til at sige ’Det vil jeg bare ikke have’ ’og det skal vĂŠre iorden’ Det er klart, en dirigent stĂ„r over for et kĂŠmpe publikum, og sĂ„ er der en eller anden, der spiller falsk et sted dernede, det falder tilbage pĂ„ dirigenten, og derfor har han tendens til at blive sĂ„ firkantet, sĂ„ det er jo ikke kun forholdet mellem leder og personale. Det er ogsĂ„ forholdet videre op i organisationen.

    Du fĂ„r, hvad du mĂ„ler pĂ„. SĂ„ hvis vi mĂ„ler pĂ„, at vi ikke mĂ„ lave fejl – og det er jo ogsĂ„ det, rigtig mange ledere bliver mĂ„lt pĂ„, med KPI mĂ„linger, sĂ„ er mennesket jo ikke dummere end, sĂ„ ved man godt, hvor man skal stile hen, det er der, hvor man fĂ„r belĂžnningen. SĂ„ der er brug for at lave lidt om pĂ„ de strukturer, at man begynder at belĂžnne lidt for fejltĂŠnkning, selvfĂžlgelig med ansvarlighed i sigte.

    Det er klart, inden for min verden vil man jo ikke acceptere, at man fjerner det gale ben vel. Det kan godt vĂŠre, at kirugen lĂŠrte noget, men det kan manden i hospitalssengen ikke. Men der kan jo godt vĂŠre nuancer – i stedet for at lĂŠgge snittet her, sĂ„ kan man lĂŠgge snittet her. Fordi man ved at lĂŠgge snittet anderledes, sĂ„ oplevede man pludseligt, at der var noget, der kunne gĂžres smartere. Det gav en vĂŠrdi.

    Og sÄ tÊnker jeg igen, at I har jo ogsÄ et eksperimenterende rum som forskere, hvor I kan blive klogere i forhold til nye behandlingsformer.

    Ja, det er sat helt i system, hvor man igen har nogle regler og strukturer, hvor folk skal randomiseres og der skal vĂŠre kontrolgruppe.

    Og her tÊnker jeg, at mÄske gÞr det heller ikke noget, at man sÊtter eksperimenter pÄ formel eller laver systematik ud af det? Hvis man som virksomhed bÄde er bevidst om at analysere pÄ de fejl, man laver, lÊrer af dem, at man sÄ ogsÄ har en struktur for, hvordan eksperimenterer vi, og det kunne man godt gÞre mere bevidst.

    Det bliver mĂ„ske svĂŠrt at eksperimentere pĂ„ en mĂ„de, hvor det bliver mellem 13-14 og du kan gĂ„ over i lego rummet, men det at man kan sĂŠtte tingene sammen pĂ„ nye mĂ„der, at man kan danne teams med nogle andre. Gruppearbejde er jo i virkeligheden en utrolig god mĂ„de at udvikle vores kreativitet pĂ„. Du har lidt af din vinkel og jeg har min vinkel og en tredje person har sin vinkel, og ved at vi fĂ„r lov at sidde sammen – mĂ„ske er der ikke noget formĂ„l, men der kommer noget skĂŠvt ud af det, hvor en slags viden mĂžder en anden viden.

  • Episode 7: Ingen talent uden vedholdenhed

    Episode 7: Ingen talent uden vedholdenhed

    · Nulfejlskultur

    Hvis du ingen stÊdighed har, sÄ kan du ikke bruge dit talent til noget. Det at blive dygtig krÊver hÄrdt arbejde og vedholdenhed. SÄ klart siger James Price det i min podcast Nulfejlskultur.

    Fejl er en del af lÊringsprocessen. BegÄr du ingen fejl, sÄ lÊrer du heller ikke sÄ meget. Mennesker fungerer bedst, nÄr de ikke fÞler sig overvÄget eller vogtet pÄ men fÞler sig fri, er glade og har lyst til deres arbejde. Derfor er fortidens terrorregime blandt dirigenter heller ikke en god mÄde at lede pÄ. Det giver angst og utryghed og ondt i maven pÄ medarbejderne, og hvad fÄr du ud af det, andet end en magtdemonstration? Hvis du arbejder under en spÊndt stemning, hvor du sidder pÄ kanten af stolen, sÄ laver du endnu flere fejl - fordi du er bange for at blive hÊngt ud. Det er rÊdselsfuld ledelse.

    SelvfÞlgelig bliver der spillet forkert, men i Cirkusrevyen kommer folk for at fÄ en oplevelse ikke for at vurdere, om alt er overleveret 100% rigtigt. Men vi skal agere med ansvarlighed og kigge pÄ vores fejl - vi opererer med Êrlige fejl. Vi kigger pÄ typen af vores fejl, er det sjuskefejl, er det et udtryk for dÄrlig arbejdsmoral, inkompetence eller er det vitterligt fordi, vi har prÞvet noget nyt? Men det er vigtigt at lÊre af sine fejl. Det gÞr vi bl.a. i Cirkusrevyen, nÄr vi har SKIDEBALLEMØDER. En hyggelig stund, hvor vi pÄ en ordentlig mÄde fÄr aflÞb for de ting, der ikke fungerer. Her er ordet frit, der bliver spist lidt natmad og drukket en Þl, og alting serveres i en ordentlig tone.

    Du kan ikke vÊre innovativ, hvis du ikke er velforberedt - sÄ innovationen kommer ogsÄ med forberedelsen og det, at du Þver dig. Der er nogle, der er rigtig gode til at fÄ nye idéer, men det krÊver ansvarlighed og vedholdenhed at gennemfÞre dem. Innovationen skal ogsÄ gerne fÞre til noget konkret - sÄ det ikke bare bliver en hyggeonsdagsklub.

    SKUB metoden.

    www.annekirketerp.dk

    Pas pÄ, at du ikke fÄr bygget en masse mure op omkring dig selv, hvis du har erfaret at noget ikke virker én gang, sÄ kan det godt virke en anden gang. Hold dine sanser Äbne for nye metodikker og tilgange - men husk, at det vi har prÞvet engang, godt kan virke en anden gang.

    NÄr du jagter dine succesoplevelser, sÄ booster det din selvtillid. Du fÄr en idé og fÞrer den ud i livet, det gik godt. Og selv om det mÄske ikke gÄr fÞrste gang, sÄ skal du ikke give op. Det krÊver stÊdighed, en stÊdighed der giver dig ekstra blod pÄ tanden. Og som ogsÄ gÞr, at du kan reflektere over, hvad der gik godt og overfÞre den succesoplevelse til andre omrÄder af livet.

    Bogen: 'Dem der griner mest' af Pia Konstantin Berg.

  • Episode 6: Nysgerrighed er fremtiden

    Episode 6: Nysgerrighed er fremtiden

    · Nulfejlskultur

    Mit navn er Rebekka BÞgelund, og du lytter til podcasten Nulfejlskultur. I dette afsnit taler jeg med debattÞr, kreativ strateg og foredragsholder Claus Skytte. Han er forfatter til verdens fÞrste bog om deleÞkonomi, og sÄ er han nysgerrig - helt ud over det sÊdvanlige. Faktisk er hans timing sÄ dÄrlig, at han altid er 3-4 Är forud for sin tid. HÞr ham fortÊlle, hvorfor de mest omstillingsparate overlever, men pÄ rejsen dÞr de nysgerrige, fordi de gik forrest.

    Fremtiden forandrer sig hele tiden, sÄ dem der tror, at alt handler om at regne sig frem til et facit bagerst i bogen, tager fejl. Facit Êndrer sig hele tiden, og der findes ikke en fejlfri slagen vej. Hvis man ikke tÞr at lave fejl, sÄ stÄr man stille.

    Verden er pÄ vej ind i en 4. industriel revolution. Det fjerner fundamentet under os. Hvis vi holder snuden i sporet, og kun tÊnker et kvartal frem, sÄ laver vi mÄske ikke en eneste fejl, men vi dÞr undervejs, fordi verden Êndrede sig.

    HÞr om Claus Skyttes partnerskab i We Love People, og da de stiftede en lÊrende skole, hvor de blandt medarbejderne ansatte 5 unge, der skulle sprÊnge rammerne og aflÊre de gamle medarbejdere ting, som var nÞdvendige for at kunne imÞdegÄ fremtiden. Alle virksomheder bÞr i fÞlge ham ansÊtte en flok unge og lade dem stille deres dumme, kritiske og irriterende spÞrgsmÄl for at gÞre organisationen mere legesyg.

    Claus Skytte mener, at virksomheder skal ansĂŠtte ledere der tĂžr vise, at de fejler. I hans eget lederskab har han aldrig lagt skjul pĂ„, hvad han var god til og dĂ„rlig til. Han siger sin mening og pakker det ikke ind. Men omvendt er man heller ikke i tvivl om, hvem Claus Skytte er – der findes ikke flere versioner. Han arbejder ikke med corporate truth, og mener heller ikke at ledere, der agerer med flere sandheder hĂžrer hjemme pĂ„ direktionsgangen.

    I stedet for at direktÞren stiller sig op og siger, at nu skal vi bare vÊre Äbne og frie, og ingen vil tro pÄ det. Skal man i stedet i et hjÞrne af virksomheden ansÊtte et par stykker eller tre, som skal eksperimentere med en ny kultur, som kunne rime pÄ den virksomhed, man har. Lykkes det ikke, kan det forholdsvist hurtigt lukkes ned. Omvendt, hvis det begynder at skabe ny vÊrdi, vil det tiltrÊkke folk, som vil hÊnge ud i forsÞgskulturen over en ÄrrÊkke vil det blive den nye virksomhed.

    www.clausskytte.com

  • Episode 5: NĂ„r fejl bliver til udvikling

    Episode 5: Når fejl bliver til udvikling

    · Nulfejlskultur

    Mit navn er Rebekka BĂžgelund. I dette afsnit taler jeg med Christian Have. Han er blevet kaldt alt, fra fantast til modig til ivĂŠrksĂŠtter eller en der intuitivt ved, hvad der skal ske om 10 Ă„r. Men han er stadig manden uden fast titel. Den eneste titel han vil vĂŠre stolt af, er ’aktivt deltagende menneske i livet’. Ikke desto mindre er han indehaver af et af Skandinaviens stĂžrste kommunikationsbureauer, Have Kommunikation. Og sĂ„ er begrebet nulfejlskultur, i fĂžlge ham, et af de vĂŠrste ord, der findes. Det er meget vĂŠrre end Janteloven. For det betyder, at vi ikke TØR at leve. Vi kan nemlig ikke leve uden fejl. Nulfejlskultur er en menneskeskabt kultur, der lammer samfundet og organisationer, offentlige sĂ„vel som private.

    Derfor adresserer Have Kommunikation begrebet nulfejlskultur ved at fortĂŠlle alle nyansatte, at de faktisk i ledelsen forlanger, at de nye laver fejl. Og hvis de ikke har lavet fejl inden for den fĂžrste mĂ„ned af deres ansĂŠttelse, sĂ„ har de ikke kastet sig nok ud i udfordringerne. Ledelsen bakker op omkring fejl og forbereder sĂ„gar kunderne pĂ„ de fejl, der mĂ„tte komme. IfĂžlge Christian skal vi have svesken pĂ„ disken. ’Det er ikke forskning, det her, det er opbygning af relationer og tillid.

    De virksomheder der ikke gĂžr op med nulfejlskulturen – de har ingen fremtid. I det offentlige vil du se omrĂ„der, der er sĂ„ dysfunktionelle, at man mĂ„ lukke dem. Hvis der ikke er en fejlkultur, sĂ„ fĂ„r vi ikke kreativitet og innovation. SĂ„ fejl er en forudsĂŠtning. Hvis du ikke kommer ud af komfortzonen, sĂ„ overlever du ikke.

    Fejl bliver begÄet, uanset om direktionen og bestyrelsen vil have det. Og fejl er ikke bare fejl, det er vigtige erfaringer, der gÞr os klogere. Men fejl er ifÞlge Christian blevet et tabu. Vi vil hellere tale om pÊdofili end fejl, og ingen begÄr fejl, ellers siger vi bare undskyld. Vi skal hellere debattere, hvordan vi kan bruge vores fejl bedre.

    Derfor er det centralt, at lederen viser sin sÄrbarhed og fortÊller om sine egne fejl. Fejl skal konverteres til udvikling, sÄ vi vokser med det. Der skal vÊre et stort rum i organisationen, hvor vi har tillid til, at vi gÞr vores bedste. I den strÊben vil vi alle sammen lave fejl. Men det skal gennemsyre kulturen, at ledelsen giver rum for, at hver enkelt kan fejle.

    Den digitale revolution har givet en kraft og megafon til hver enkelt, som kan vÊre sin egen mediestation og nÄ ud til hele verden pÄ ganske kort tid. Udviklingen gÄr sÄ stÊrkt, og vi bliver stresset af vores egen selfie kultur. Og sÄ bliver vi bange, og nÄr vi er bange, sÄ fejler vi endnu mere. Du kan kun prÊstere i tillid, hvor du giver slip.

    Her diskuterede vi ogsÄ professor Lene Tanggaards nye bog om lÊringsglemsel. Et begreb som vi begge syntes rigtig godt om. Vi er blevet sÄ mÄlstyrede, at vi ikke dykker ned i noget, uden vi prÊcis ved, hvad lÊringen skal bruges til. Vores lÊring skal have et konkret formÄl, sÄ vi mister oplevelsen af at vÊre nysgerrig og bruge lÊringen i en anden sammenhÊng, end vi fÞrst havde tiltÊnkt den.

    I Have Kommunikation er der ikke nogen stor mĂ„lstyring. Hver enkelt har ansvaret for at lĂžse sine opgaver – og sĂ„ kĂžrer de derfra. FĂ„r du lov at fĂ„ medejerskab, er en del af noget stĂžrre, og kan se, at dit bidrag har betydning, sĂ„ sker det mest vidunderlige. Medarbejderen kan nogle ting, som han slet ikke var klar over. Vi skal tro pĂ„ den enkeltes potentiale og ikke Big Data. Det er ikke teknologien der er herre i huset men mennesket. IfĂžlge Christian bliver det et kĂŠmpe stort emne efter klima og miljĂž. Skal vi gĂ„ en kunstig vej eller skal vi hjĂŠlpe mennesket til menneskelig vĂŠkst?

    Her taler Christian ikke til politikere eller erhvervsledere – han taler til det enkelte menneske. Vi skal lĂŠre at sige fra. Det her kan ikke lade sig gĂžre, hvis der ikke er modpres nedefra. Vi skal have nogle store snakke med os selv – hvad er det, vi Ăžnsker af morgendagens samfund. Tror du pĂ„ mennesket og naturen? SĂ„ mĂ„ vi stille krav til de virksomheder, vi er en del af. Vi vil ikke nĂžjes med ledere, der ikke viser tillid og hvor man ikke mĂ„ begĂ„ fejl. Nulfejlskulturen lammer os – du og jeg fĂ„r heller ikke den bedste behandling, hvis der ikke mĂ„ begĂ„s fejl i sundhedssystemet. Hvis tingene ikke bliver opdaget, sĂ„ fĂ„r vi heller ikke udviklingen. Det er bĂ„de fra toppen og fra bunden, at vi skal arbejde pĂ„ det.

    Men der er brug for at hjĂŠlpe virksomhederne med at skabe det nye paradigme af fejlkultur – fĂ„ uddannet nogle ’fejlkonsulenter’, der sammen med ledelsen kan kĂžre en sund proces og kigge pĂ„ kvaliteten i vores arbejdsliv. ForudsĂŠtningen for en sund fejlkultur er en tillidsbaseret organisation og sunde medarbejdere, der tĂžr stille krav og sige fra. Det handler om at Ăžve sig i at fejle med ansvarlighed og lĂŠre fra sig.

    Derfor anbefalede Christian til slut ogsĂ„ bogen af hans gamle, desvĂŠrre afdĂžde, ven Peter Bastian ’MesterlĂŠre’.

    Citat: Christian Have: ’Hvis man gĂžr sit bedste og fejler, sĂ„ er alt godt’

    Hvis du synes godt om indholdet i min podcast, sÄ vurdér det med nogle stjerner eller giv mig en anmeldelse. Det vil jeg blive rigtig glad for.

    BØGER

    Peter Bastian: MesterlĂŠre

    Lene Tanggard: LĂŠringsglemsel

    @lenetanggaard

    #lĂŠringsglemsel

    #psykologisktryghed

    #nulfejlskultur

    #tillid

    #ledergÄrforrest

    #udvikling

    #lĂŠring

    #medejerskab

    #mening

  • Episode 4: Livskvalitet og feedback

    Episode 4: Livskvalitet og feedback

    · Nulfejlskultur

    Mit navn er Rebekka BĂžgelund, og i denne podcast taler jeg med CEO Henrik Stenmann fra IIH Nordic – et prisvindende digitalt bureau. De er kendt for at gĂžre tingene anderledes og gentĂŠnkte i 2017 mĂ„den de fleste af os arbejder pĂ„. Hvis 25% af vores energiforbrug sker i hjernen, sĂ„ skal vi lade op pĂ„ den rigtige mĂ„de, sĂ„ vi fortsat kan vĂŠre innovative. Medarbejderne i IIH Nordic skulle derfor ud af hamsterhjulet, og deres hjerne skulle have mere ro. Hvem siger, at det er fra 8-16, at vi skal arbejde. I fremtiden fĂ„r vi flere, der har flere jobs pĂ„ samme tid, som arbejder 70 timer den ene uge og ingen den nĂŠste, som bĂ„de er ansat og har egen virksomhed eller en helt fjerde konstellation. Det traditionelle arbejdsmarked er i opbrud.

    Vi knytter flere ord til begrebet nulfejlskultur og diskuterer, hvordan vi bliver bedre til at eksperimentere og komme ud over rampen gennem talemĂ„den ’Do it wrong quickly’. Her taler vi ogsĂ„ om, hvordan man udvikler projekter efter en agil tankegang, og hvordan vi bliver bedre til at teste vores idĂ©er og prĂžve dem af.

    Ordet chancemod hĂŠnger i hĂžj grad sammen med The Nordic Way of Working, som er IIH Nordics tilgang – og som mĂ„ske i virkeligheden adskiller dem fra rigtig mange virksomheder. HĂžr Henrik fortĂŠlle om deres feedback kultur, og hvordan man som leder hele tiden skal arbejde med nye tilgange til feedback. Feedback er for dem fundamentet for, at man overhovedet tĂžr at fejle.

    Bliv ogsÄ klogere pÄ, hvorfor unge har brug for face to face opmÊrksomhed, og hvordan vi som virksomhed undgÄr at skÞjte hen over overfladen men komme i dybden for at fÄ substansen med. Her fÄr vi som lyttere en lille digital opsang pÄ, hvorfor vi langsomt brÊnder ud, hvis vi ikke respekterer teknologien og bruger den rigtigt.

    Livskvalitet er drevet af tre ting i IIH Nordic. Autonomi, lyst og mening. HĂžr Henrik fortĂŠlle, hvordan alle tre parametre bliver sat i spil – sĂ„ mening fĂ„r en central plads hos hver enkelt medarbejder, og de frie handlemuligheder og selvudvikling bliver sat i hĂžjsĂŠdet.

    Samtalen er krydret med evidens og forskning og giver gode bud pÄ ny litteratur, man kan kaste sig over.

    Jeg hÄber, I har lyst til at dele en spÊndende stund med os.

    www.iihnordic.dk

    #nulfejlskultur

    #psykologisktryghed

    #chancemod

    #autonomi

    #lĂŠring

    #lyst

    #mening

  • Episode 3: Ledere med chancemod

    Episode 3: Ledere med chancemod

    · Nulfejlskultur

    Mit navn er Rebekka BÞgelund, og i denne podcast taler jeg med direktÞr Kim Bisgaard fra Innovation Lab. Vi fejrer sÄrbarheden i hver enkelt god leder og kommer med vores bud pÄ, hvad psykologisk tryghed betyder for innovationsevnen i virksomheden.

    Vi knytter flere ord til begrebet nulfejlskultur og diskuterer, om det mÄske bliver misforstÄet, og om vi hver isÊr taler ud fra vores egen kontekst og sÊtter alt for mange betydninger pÄ. Samtidig diskuterer vi, hvad frygt gÞr ved en organisation og ved et menneske.

    Ordet chancemod erstatter risikovillighed i fÞlge Kim Bisgaard og ikke mindst Margrethe Vestager, der har spurgt Kim, om hun ogsÄ mÄ benytte ordet. Det dÊkker modet til at turde at gÄ nye veje, selv i de stunder, hvor man er den eneste, der forstÄr meningen, og hvor man er sÄ langt ude pÄ kanten af ny viden, at 80% af det man siger, er dumt. Men samtidig er chancemod ogsÄ det, man som leder viser, hvis man ansÊtter medarbejdere ud fra menneskelige egenskaber og ikke kun ud fra karakterer og kompetencer.

    Ligeledes drÞfter vi, hvorfor aflÊring er lige sÄ vigtig som lÊring, og hvordan man som leder kan lede unge i generation Z, der bÄde er udviklingsivrige, har drive og som vil Êndre verden, men som reelt kun har et opmÊrksomhedsspÊnd pÄ 8 sekunder.

    Samtalen er krydret med evidens og forskning og giver gode bud pÄ ny litteratur, man kan kaste sig over.

    Jeg hÄber, I har lyst til at dele en spÊndende time med os.

    Bog: Daniel Coyle 'The Culture Code' og 'The Talent Code'

    Bog: Amy Edmondson 'Teaming'

    Googles Aristoteles projekt

    https://innovationlab.dk/

    #nulfejlskultur

    #psykologisktryghed

    #chancemod

    #sÄrbarhed

    #lĂŠring

    #aflĂŠring

    #tillid

  • Episode 2: Mod til at fejle giver foretagsomhed

    Episode 2: Mod til at fejle giver foretagsomhed

    · Nulfejlskultur

    Mit navn er Rebekka BÞgelund. I denne podcast taler jeg med PhD og psykolog Anne Kirketerp om, hvad der skal til for at komme fra tanker og idéer til konkret handling. Hun har som forsker udviklet 7 strategier, der gÞr medarbejdere mere foretagsomme. En af strategierne er modet til at fejle. Vi fÄr os en snak om, hvad det vil sige at fejle, og hvordan man bruger fejl som en trÊdesten frem for som et nederlag.

    De syv strategier hendes forskning munder ud i er:

    Succesoplevelser Mod til at fejle Néste bedste skridt Rollemodeller Ændring af vaner Anerkendelse for handling Selvindsigt og motivation

    Vi diskuterer alle syv strategier, og Anne kommer med konkrete anbefalinger til ledere pÄ, hvordan man kan arbejde mÄlrettet med strategierne og dermed fÄ mere engagerede og innovative medarbejdere. Her gÄr hun ogsÄ i dybden med, hvad det vil sige at tage et nÊste bedste skridt og ikke et bedste skridt. Der er nemlig en kÊmpe forskel.

    www.annekirketerp.dk

    #Modtilatfejle

    #Anderkendelse

    #Fejlerligsucces

    #motivation

  • Episode 1: De rĂžde tal gĂžr dig bedre

    Episode 1: De røde tal gør dig bedre

    · Nulfejlskultur

    Mit navn er Rebekka BÞgelund. I denne podcast taler jeg med CEO Niels Duedahl fra SE-Stofa om nulfejlskultur, og hvordan du som leder kan sÊtte den fri og fÄ mere innovation og handlekraft i stedet. www.se.dk

    Niels Duedahl er optaget af, hvordan han som rollemodel kan sikre fĂžlgeskabet hos sine medarbejdere og med sit eksempel vise, hvordan fejl kan gĂžre organisationen klogere og mere innovativ.

    Han arbejder ud fra tre grundpiller:

    Du er som leder den ultimative rollemodel, hvor feedback og anerkendelse har en ganske sÊrlig plads. Arbejd progressivt med din mÄlstyring. Virksomheden udvikler sig langt mere, hvis 60% af dine KPI'er er i rÞd frem for i grÞn, sÄ justér dine nÞgletal min. 10% op. Som leder skal du sikre dig fÞlgeskab. Medarbejdere gÄr efter ledere de kan spejle sig i, sÄ vÊr Êrlig - ogsÄ omkring dine begrÊnsninger og fejl.

    Vi talte om psykologisk tryghed ud fra begrebet defineret af Harvard professor Amy Edmondson og om det udviklende og fastlÄste mindset af psykolog Carol Dweck.

    #nulfejlskultur

    #modettilatfejle

    #feedback

    #anderkendelse

    #rollemodel