Folgen
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Et si ralentir le rythme contribuait directement à la performance des projets ? Les exigences sur les délais et sur la fréquence des rapports et des réunions ne sont pas toujours justifiées. Je suis convaincu qu’il est possible de ralentir sur les projets sans impact négatif sur leurs performances. Je suis même convaincu que l’impact est positif.
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Raison, gestion et priorisation, trois leviers si simples à activer pour s’engager vers une gestion de projet sobre et durable.
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Fehlende Folgen?
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Quand j’ai engagé mon projet de deuxième bureau, j’aurais pu commencer par me poser comme question « Quel bureau souhaites-tu ? », et la réponse aurait été un Roubo. Mais j’ai reformulé cette question pour me demander « Quel est ton besoin en matière de deuxième bureau ? » Et ça change tout. Je n’ai pas besoin d’un Roubo. J’ai besoin d’une surface de travail qui me permette de fixer une pièce de bois pour la travailler sur ses trois plans (ça, c’est important). Il faut pouvoir travailler sur la face de la pièce, sur le champ ou sur l’extrémité (pour y faire de beaux assemblages par exemple).
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J'avais prévu de traiter 8 éléments clés de gestion d’un projet conduit en agile. L’objectif est atteint, il est donc temps de clore le projet. Cet épisode marque la fin de la saison 2 de pOsons le projet.
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Garder les options ouvertes le plus longtemps possible et accueillir favorablement le changement. Et si c’était ça l’esprit agile ? En respectant le cadre pour une gestion de projet sobre et durable, bien évidemment !
N'hésitez pas à me transmettre vos commentaires, remarques, attentes, critiques et aussi vos questions en écrivant à [email protected]. Et pour aller plus loin sur la gestion de projet, rendez-vous sur www.itpms.fr
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Suivre le projet agile qui avance à un rythme soutenu (et soutenable), ce n’est pas une mince affaire. Les rituels participent bien au partage des informations de suivi, mais ce n'est pas suffisant. Il faut s'appuyer sur le principe de transparence et utiliser des diffuseurs d'informations.
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En gestion de projet agile le risque doit être considérée en intégrant une difficulté particulière : l’incertitude sur le livrable. Il faut donc surveiller les risques sur la vision, la release et le sprint pour ajuster les options de traitement en fonction des évolutions du projet et de ses livrables.
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La prochaine personne qui annonce qu’elle ne planifie pas parce qu’elle "travaille en sprint", devra se repasser cet épisode 20 fois de suite jusqu’à s’engager à ne plus jamais imaginer un projet agile sans planification.
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Si vous repérez une fonction chef de projet, c'est que vous n'êtes pas sur un projet conduit en agile. Cette fonction n'est simplement pas compatible avec la gestion de projet agile, alors exercez votre devoir de conseil ! Ici nous parlons de product-owner et de scrum-master.
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Imaginer le livrable, car le décrire n'est pas possible, sinon nous ne conduirions pas le projet en agile. Mais il est possible de réduire l'incertitude sur le périmètre de la prochaine livraison augmenter la proportion de certitudes.
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Sur ce premier épisode de la saison 2, j'aborde la formalisation des attentes et leur justification. Je vous rappelle que cette deuxième saison traite du cadre de travail agile, nous sommes donc a priori sur un projet pour lequel le degré d’incertitude sur le livrable est élevé. Si ce n’est pas le cas, faites du cascade, ce sera bien plus confortable.
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Après une première saison qui abordait la gestion de projet en mode cascade, voici la saison 2 pour traiter du cadre de travail agile. Je garde la même approche que celle utilisée en saison 1 avec des épisodes courts centrés sur des étapes clés du projet qui réclament certainement approfondissements, mais qui apporteront déjà quelques connaissances essentielles.
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Ce projet de podcast a été clos le 1er mars comme prévu après 10 publications. Alors qu’est-ce que tu fais là me direz-vous ? Et bien je viens vous proposer d’aller plus loin sur les sujets abordés, plus loin sur les apprentissages avec un parcours pédagogique complémentaire et original pour renforcer les connaissances qui vous permettront de planifier votre projet sur une perspective double : d’une part celle de la performance et de la réussite de votre projet, et d’autre part celle d’une gestion de projet sobre et durable. Tout cela au bénéfice de l’entreprise, du client et de l’équipe projet.
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Ne laissez pas votre projet ouvert après sa clôture !
La clôture du projet n’est pas toujours un exercice simple. D’ailleurs, cette clôture n’est pas systématiquement marquée par un point précis sur le calendrier. Cet évènement de projet est un rituel à forte valeur ajouté, puisqu'il permet de livrer, d'évaluer la performance du projet et de tirer les enseignements de cette nouvelle expérience qui s'achève.
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Etes-vous déjà intervenu sur un projet qui n’était pas exposé au changement ? Chose rare dans la mesure où le projet s’inscrit dans un environnement professionnel, associatif ou personnel lui-même changeant.
Sauf à imaginer le projet sous cloche ou sous vide, l’exposition au changement est quasi inévitable.
Comment çà les règles n’ont pas été posées ? Alors posons les, ce n’est pas très compliqué !
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Nous avons abordé à plusieurs reprises sur ce podcast les éléments de performance du projet avec en particulier les délais, les coûts et la qualité. Sur toute la durée du projet, il est nécessaire de les suivre au regard des objectifs définis et les limites des autorités déléguées. Les communications, les rapports et les résultats des contrôles sont des livrables internes au projet. Ils doivent répondre à un besoin et à une audience définis.
Et gardons à l’esprit un principe propre à la méthode cascade : la focalisation produit. Le but du projet est de livrer un produit, ce n’est pas de rapporter, même si cette activité est indispensable.
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Est-ce qu'une cohabitation cascade-agile est envisageable ? Est-ce que le cascade est soluble dans l’agile ou est-ce que l’agile est soluble dans le cascade ? Je vous propose mon regard sur ce sujet en gardant bien évidemment à l’esprit la perspective d’une approche sobre et durable.
Peut-on envisager la cohabitation des deux approches sur un même projet ? En sachant que les méthodes et les référentiels n’apprécient pas d’être dénaturés. On peut fort heureusement adapter la méthode mais en aucun cas la dénaturer. Les fondateurs de Scrum le précisent parfaitement dans le guide définitif SCRUM en disant que bien qu’une mise en œuvre partielle de Scrum soit possible, le résultat ne sera pas Scrum. Scrum n'existe que dans son intégralité. Et c’est la même chose pour PRINCE2 ou PMI sur le volet cascade.
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Alors ces risques ? Nous les traitons ou nous les acceptons ?
Avez-vous déjà imaginé un projet sans incertitude ? Probablement pas ! Alors pourquoi rencontre-t-on encore tant de projets pour lesquels les risques ne sont même pas formalisés ? On engage les ressources sur un voyage initialement enthousiasmant sans prendre les moyens de sécuriser la performance de l’initiative et sans protéger les ressources humaines d’évènements plus ou moins prévisibles.
Avez-vous déjà découvert sur vos projets des évènements, pourtant connus et prévisibles, pour lesquels aucune décision de traitement n’avait été prise ? Ce sont des situations qui perturbent le cours du projet, génèrent souvent stress et charge de travail supplémentaire. Il n’est pas obligatoirement nécessaire de traiter toutes les incertitudes, mais dans la mesure où les risques sont connus et prévisibles, une décision doit être prise : celle de minimiser, celle de contourner, celle de supprimer ou celle d’accepter.
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Pourquoi envisager la sobriété en gestion de projet ? Et une gestion de projet durable me direz vous ?
Je croise régulièrement des équipes bien seules face à des responsabilités ou à des enjeux qui ne leurs reviennent pas. J’échange régulièrement avec des personnes qui me disent toutes leurs difficultés du quotidien face à des objectifs de projet inatteignables ou encore face à des charges de travail trop importantes. Pas très joyeux tout çà.
Je fais donc une pause sur la programmation initiale avec cet épisode hors série, pour vous proposer de revenir sur ces notions importantes, qui ont été l’objet de pas mal de questions à l’issue des précédentes publications. Cela permettra de rappeler les motivations initiales qui m’ont amené à envisager ce podcast.
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Le livrable, vous le prévoyez avec quel retard ?
La planification de projet est un exercice délicat car il y a de l’incertitude sur le projet, délicat car il faut trouver le niveau de précision adapté au projet, car il faut anticiper, et aussi identifier les dépendances, les pré-requis et idéalement toutes les contraintes de planification sur le niveau de détail défini.
Alors ici aussi il faudra de la méthode pour visualiser l’ensemble des tâches et envisager la création d’un planning en limitant le risque d’erreurs et de dépense de moyens inutiles. La plupart des méthodes de gestion de projet en mode cascade recommande de partir du livrable principal. Ça tombe bien, nous l’avons traité sur le deuxième épisode de pOsons le projet.
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