Episodes
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Plus le monde est incertain, plus il est nĂ©cessaire de sâappuyer sur son identitĂ©. Cette identitĂ©, et au-delĂ la singularitĂ© que nous dĂ©veloppons, reprĂ©sente notre seul vĂ©ritable point dâancrage. Le risque, toutefois, est que cette singularitĂ© soit cultivĂ©e pour elle-mĂȘme, et non en vue dâune fin qui est lâengagement et le dĂ©veloppement personnel; quâelle devienne, en somme, une prison. Ce risque est illustrĂ© par la comparaison des deux versions du dessin animĂ© Mulan produit par les studios Disney.
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Lâoptimisation est lâun des objectifs essentiels du management. Elle consiste Ă faire toujours plus Ă partir de toujours moins. Elle est lâun des facteurs de lâincroyable performance de lâĂ©conomie mondiale depuis deux-cents ans. Elle explique par exemple que le prix dâun frigo ait diminuĂ© de 98% en euros constants depuis un siĂšcle. Mais elle est parfois menĂ©e de façon naĂŻve, câest-Ă -dire sans tenir compte de lâincertitude, et cette naĂŻvetĂ© est source dâune grande fragilitĂ©.
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Missing episodes?
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Le monde change et les ruptures se succĂšdent. Une technologie remplace lâautre, et ce remplacement bouleverse toutes les structures en place. Mais il nâest pas juste structurel. Une rupture, câest un monde qui disparaĂźt, avec tout ce quâil avait de connu, pour laisser place Ă un monde nouveau largement inconnu, qui fait souvent peur.
Il nâest pas Ă©tonnant que face Ă cela, on ait envie de se rĂ©fugier dans la nostalgie, qui exprime le dĂ©sir de retourner dans le passĂ©, celui quâon connaissait et auquel on Ă©tait habituĂ©. Si elle est normale, cette nostalgie nâest cependant pas bonne conseillĂšre. Câest ce quâillustre la rĂ©action Ă la mise hors-service du paquebot France en 1974.
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LorsquâĂ©merge une nouvelle technologie, nous pensons toujours quâelle va tout transformer brutalement. Or si lâhistoire de lâinnovation montre une chose, câest quâelle met gĂ©nĂ©ralement trĂšs longtemps Ă avoir un impact. Un exemple emblĂ©matique est celui du tracteur il y a un siĂšcle.
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PrĂšs de trente ans aprĂšs les travaux pionniers du chercheur Clayton Christensen, lâinnovation de rupture continue de reprĂ©senter un dĂ©fi majeur pour les organisations. Comment ne pas rater une rupture? Comment au contraire en tirer parti?
DerriĂšre ces questions se pose celle de lâimpact et du passage Ă lâĂ©chelle, tant il est vrai que si tout le monde expĂ©rimente ici ou lĂ avec des ruptures, bien peu sont capables dâaller au-delĂ . Pour Ă©viter les Ă©cueils, il faut dâabord bien en comprendre la nature.
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Lorsque les choses vont mal pour nous et que lâincertitude est partout, nous sommes sur la dĂ©fensive. La tentation est de nous protĂ©ger. Pour cela, nous nous faisons discrets, nous minimisons notre singularitĂ©, et nous nous conformons aux modĂšles dominants qui, eux, semblent rĂ©ussir. Et si face Ă lâadversitĂ©, il fallait au contraire affirmer sa singularitĂ© pour se rĂ©tablir? Câest ce que suggĂšre un Ă©pisode peu connu du redressement dâApple en 1997.
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En incertitude, il faut un ancrage. Cet ancrage peut-il ĂȘtre celui dâune certitude intĂ©rieure ? Cela semble la logique mĂȘme, mais câest une illusion. Aussi Ă©trange que cela puisse paraĂźtre, la solution Ă lâincertitude nâest pas de rechercher la certitude; elle consiste plutĂŽt Ă tirer parti de cette derniĂšre.
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Plus le monde est incertain, plus nous sommes inquiets, et plus nous renforçons nos efforts de prĂ©diction. Câest un paradoxe et il est sans issue. La clĂ© en incertitude nâest pas la prĂ©diction, elle est dangereuse, mais le contrĂŽle. Cette posture gĂ©nĂ©rale implique sept idĂ©es trĂšs concrĂštes pour agir et se donner la possibilitĂ© de crĂ©er quelque chose de nouveau qui nous est propre.
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Plus le monde change, plus il est incertain, plus nous devons savoir qui nous sommes pour Ă©viter dâĂȘtre emportĂ© par la tempĂȘte. Mais connaĂźtre notre nature profonde fournit bien plus quâun ancrage. Pour Montaigne, la connaĂźtre et surtout lâassumer dans ses limites en renonçant Ă un idĂ©al permet dâĂȘtre disponible sans prĂ©jugĂ© face Ă lâincertitude. On ne juge plus ce qui est, on imagine ce qui peut ĂȘtre. Et si il nous fournissait ainsi une clĂ© essentielle pour le monde actuel?
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Comment faire de la stratĂ©gie en incertitude, quand les modĂšles sur lesquels on sâest appuyĂ© historiquement sont fragilisĂ©s, et quâon fait face Ă des dĂ©fis inĂ©dits? Assez naturellement, on est tentĂ©s dâaller chercher des modĂšles Ă lâextĂ©rieur parce quâinventer nos propres modĂšles est difficile, parce que les modĂšles extĂ©rieurs existent dĂ©jĂ et quâils se prĂ©sentent comme des Ă©vidences, alors que nous sommes fragilisĂ©s par lâobsolescence des nĂŽtres. Il faut pourtant rĂ©sister Ă cette tentation et assumer sa singularitĂ© pour construire une rĂ©ponse propre.
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Le monde fait face à de multiples défis et doit se transformer profondément. Nous croyons que la clé pour engager ces transformations est que les grands de ce monde, conscients des enjeux et disposant des moyens pour agir, se réunissent et se mettent d'accord. Un forum tel que Davos semble idéal pour cela. C'est une croyance trÚs naïve, et trÚs problématique. Il est temps de la reconsidérer.
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Alors quâon peut maintenant gĂ©nĂ©rer des images fabuleusement belles en quelques prompts, on peut lĂ©gitimement se demander sâil y a encore un sens Ă faire une Ă©cole dâart. Plus gĂ©nĂ©ralement, les incroyables capacitĂ©s de lâIA gĂ©nĂ©rative ne rendent-elles pas obsolĂštes les mĂ©tiers de la crĂ©ation, sans mĂȘme parler des comptables, avocats ou Ă©crivains? Je crois que la rĂ©ponse est non, mais il y a un âmaisâ.
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AprĂšs des Ă©checs rĂ©cents, Disney souhaite se consacrer Ă nouveau Ă la crĂ©ation de belles histoires. Il faut dire que depuis plusieurs annĂ©es, ses films Ă©taient conçus avant tout sur des critĂšres militants de lâidĂ©ologie dite âwokeâ. Et ça nâa pas plu au public, dâoĂč la marche arriĂšre. La mĂ©saventure de Disney offre trois leçons importantes aux entreprises tentĂ©es de sâaventurer sur le terrain politique.
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Le monde du management est noyĂ© sous les mots valises, les expressions Ă la mode et les concepts creux. Câest un problĂšme parce que mal nommer un phĂ©nomĂšne, câest sâempĂȘcher de pouvoir lâapprĂ©hender correctement et donc de pouvoir le gĂ©rer. Un bon exemple est celui de lâexpression âtechnologie de ruptureâ, trĂšs trompeur.
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Le modĂšle de management prĂ©dominant exige que le PDG soit visionnaire, quâil ou elle ait une âgrande idĂ©eâ qui va guider le dĂ©veloppement stratĂ©gique de lâentreprise. Il proclame que lâexistence de cette vision est une condition indispensable Ă la performance, et quâelle est en particulier nĂ©cessaire si lâentreprise veut ĂȘtre pionniĂšre dans son industrie. Evident? Pas pour tout le monde, et en particulier pas pour Steve Jobs.
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Alors que sâaccĂ©lĂšre son dĂ©veloppement, lâIA suscite une crainte croissante Ă la fois par son ampleur et par sa puissance. Et ce nâest que le dĂ©but. La principale crainte souvent Ă©noncĂ©e est quâelle ne sait pas expliquer comment elle arrive Ă un rĂ©sultat donnĂ©, et quâelle est donc dangereuse. Comment peut-on utiliser une intelligence non humaine si on ne sait pas comment elle marche? Et pourtant câest ce que nous faisons depuis des milliers dâannĂ©es⊠avec le chien.
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