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Die Transformation der Organisation in Zeiten von Polykrisen, von gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Unwägbarkeiten, steht bei den allermeisten Unternehmen auf der Tagesordnung. Doch wie sieht es eigentlich bei NGOs und nicht-kommerziellen Organisationen aus?
Dieser Frage gehen wir heute in einem spannenden Gespräch mit den Vorstandsvorsitzenden zweier bekannter Hilfsorganisationen nach: Petra Berner, Vorstandsvorsitzende von Plan International Deutschland e.V. und Ulrich Lilie, Präsident der Diakonie Deutschland und stellvertretender Vorstandsvorsitzender des Evangelischen Werkes für Diakonie und Entwicklung. Beide verbindet eine gemeinsame Historie bei Brot für die Welt, und beide haben dort gemeinsam, um den Herausforderungen der Digitalisierung zu begegnen, erfolgreich neue Ansätze für Veränderungsprozesse initiiert.
Organisationen wie Brot für die Welt haben in dieser Welt einen klangvollen Namen, aber beim Thema Digitalisierung würden NGOs nicht unbedingt direkt in den Sinn kommen. Spielt das Thema Digitalisierung hier überhaupt eine Rolle? „Unbedingt“, meint Petra Berner, „wir wussten, wir müssen in der Digitalisierung etwas tun und das trifft uns genauso wie alle anderen Organisationen“.
Im Gespräch erfahren wir, wie die „Digitalpiloten“ die digitale Transformation vorangetrieben haben – abseits der Kommandostruktur der Hierarchie, selbstorganisiert, mit maximalen Freiraum auf der einen Seite. Aber auch mit klaren Rahmenbedingungen und Einbettung in die Formalorganisation durch ein Patenschaftsmodell auf der anderen Seite.
Sind denn gerade kirchliche Organisationen nicht eher innovationsfeindlich, steht nicht etwa ein 2.000 Jahre altes Geschäftsmodell neuen Formen der Zusammenarbeit im Wege? „Das ist ein weit verbreitetes Vorurteil“, erläutert Ulrich Lilie. „Es gibt wirklich evidenzbasierte Studien, dass die meisten sozialen Innovationen aus der Diakonie kommen, also aus den etablierten Wohlfahrtsverbänden. Aus der Arbeit heraus entstehen neue Fragestellungen, neue Lösungen, neue Probleme. Gleichzeitig ist da eine hohe Feldkompetenz, um zu sagen, was funktioniert.“
Und in welchem Verhältnis stehen in diesen Organisationen Hierarchie und Augenhöhe? Wie können die kirchlichen und sozialen Werte der Organisation auch trotz systemischer Ordnung, behördlichen Zügen und strikten Vorgaben erhalten bleiben? Wie verträgt sich eine „Gleichheitserwartung“ der Mitarbeitenden mit einer Organisationsstruktur? „Es gibt“, so Lilie, „eine Erwartungshaltungen, die man positiv enttäuschen muss. Vor dem Himmel und vor dem lieben Gott sind wir alle gleich. Ansonsten heißt aber Gerechtigkeit, den Ungleichheiten gerecht zu werden, ja, das heißt, dass das ungleiche sozusagen als Voraussetzung zu nehmen ist. Dass man diesen Ungleichheiten auch gerecht wird, das ist eigentlich Gerechtigkeit.“
Im Dialog mit Berner und Lilie entstehen lehrreiche Bilder über die Bedingungen in NGOs, und man erfährt, in welchen Punkten die Herausforderungen vergleichbar sind mit Wirtschaftsunternehmen, aber wir lernen auch, welche speziellen Stolpersteine gerade unter einigen herausragenden Eigenschaften verborgen sein können. Denn gerade NGOs haben quasi im Betriebssystem schon verankert, was andere Unternehmen heute mühsam suchen und ihren Mitarbeitenden vermitteln wollen: einen attraktiven Purpose, eine klare Ausrichtung auf ein positives gesellschaftliches Ziel, hinter dem sich alle sammeln können.
Doch wenn ein Richtungswechsel notwendig wird, kann der tief innewohnende Sinn wie ein Anker wirken, der die Beweglichkeit der Organisation einschränkt. „Ermöglichende Führung“ heißt das Rezept in unserem Gespräch, und diese Führung sorgt dafür, dass diejengen, die „eh schon vorne auf der Lok sitzen“, Lust bekamen, selber wirksam zu werden. Und zwar genau an den Stellen, die für alle schmerzhaft erkennbar waren, aber bisher nicht adressiert wurde. Was entstanden ist, ist eine sich selbst steuernde Bewegungen, die Sogwirkung erzeugt und V -
"Man muss grundsätzlich davon überzeugt sein, dass wenn zwei Menschen ihre Gedanken zusammen geben, dass dann mehr rauskommt, als wenn man es alleine macht"
Janina Schönitz
Müssen Teams, Abteilungen, Organisationseinheiten von genau einer Person geleitet werden? Was wäre, wenn sich zwei Personen einen Führungsjob teilen? Führt das nicht zu Chaos, Unsicherheit, organisierter Verantwortungslosigkeit? Keineswegs, sagt Janina Schönitz, die sich die Leitung des Bereichs Strategie & Reporting Nachhaltigkeit und Umwelt bei der Deutsche Bahn AG mit Miriam Kotte teilt. Sie ist Führungskraft, Buchautorin, Coach und sichtbare Protagonistin von Co-Leadership.
Janina blickt auf eine lange Erfolgsgeschichte bei der Deutschen Bahn AG zurück. Angefangen als Trainee, ist sie heute in leitender Position tätig und war viele Jahre lang auch für die digitale Transformation verantwortlich. Dabei stand und steht sie nicht alleine an der Spitze, sondern teilt sich ihre Führungsrolle mit einer Kollegin.
Von dieser Erfahrung profitiert sie - und hat daraus gemeinsam mit Stephanie Junghans ein Buch gemacht. "Co-Leadership - Jobsharing als Antwort auf eine veränderte Arbeitswelt" ist frisch bei Vahlen erschienen und gibt einen Überblick über diesen spannende Themenbereich.
Janina Schönitz berichtet in unserem Gespräch, wie sie zum Job-Sharing kam, welche Werte und Attribute es hierfür benötigt und wie man eine Position gewinnbringend ausführen und teilen kann. Hierbei ergeben sich nicht nur persönliche Vorteile für jeden Job-Sharer, sondern auch zahlreiche Vorteile für Unternehmen, die solche zeitgemäßen Modelle unterstützen. Ganz nach dem Motto 'zwei Gehirne sind besser als eines', findet das Zusammentragen von unterschiedlichen Skills und Wissen sowie eine gemeinsame Lösungsfindung auch in der Führungsposition sinnvolle Anwendung, erzählt Janina Schönitz im Gespräch. Im Ergebnis entsteht Führungsarbeit mit mehr Qualität, höherer Verfügbarkeit, mehr Attraktivität - und führt auch noch zu schnelleren Ergebnissen.
In ihrem Buch und bei ihrer Arbeit als Coach, begleitet Janina Menschen und Unternehmen zu einer progressiven Umgestaltung und erläutert die nötigen Schritte, um Job-Sharing und Co-Leadership erfolgreich in Unternehmen zu implementieren.
Was aber braucht es genau für ein erfolgreiches Job-Sharing? „Vor allem ähnliche Werte und Haltungen“, sagt Janina Schönitz. Die Grundvorstellungen der beiden Tandem-Partner sollten hierbei übereinstimmen. Ein weiterer, äußerst wichtiger Aspekt, spielt zudem auch die Rolle einer guten Kommunikationsfähigkeit. Diese sollte bei beiden Partnern stark ausgebildet sein, um einen reibungslosen Austausch zu gewährleisten. "Lust auf Abstimmung, auf Kommunikation, auf Gespräch und sich aneinender reiben, gemeinsam zu Ergebnissen kommen - diese Grundmotivation muss vorhanden sein", betont unser Gast.
Was jedoch die Kenntnisse und Wissen angeht, so können diese, je unterschiedlicher sie sind, sich bestmöglich ergänzen. Mit einigen gut durchdachten Schritten und Planungsprozessen, lassen sich die Vorteile des Job-Sharings und Co-Leaderships ausschöpfen, zufriedenere Mitarbeiter gewinnen und ein langfristig erfolgreiches und zukunftsorientiertes Arbeitsmodell einführen.
Und lohnt sich die Investition in Job Sharing aus Unternehmenssicht - immerhin entstehen schon bei einer 50:50 Teilung höhere Kosten für den Arbeitgeber? Lohnt sich das eigentlich? Selbstverständlich, antwortet Janina Schönitz. Auch ein gängiges 60:60 Modell rechnet sich schon wegen Ausfallsicherheit und Redundanz.
"Eine deutlich höhere Produktivität und Innovationskraft von Tandems ist weitgehend nachgewiesen" Deutlich auch die Analogie zur Gründerszene: "Investoren investieren viel lieber in Teams. Warum? Weil es Risikominimierung ist", erzählt sie im Gespräch. Co-Leadership macht zudem den Führungsjob auch wieder attraktiv für diejenigen, die nicht danach streben. "Viele assozieren mit Führung vor allem Druck und 60 Stunden Wochen", so Schönitz. Co -
Wie transformiert man eine Organisation? Reicht es, die Mitarbeiter zu befragen, Bewegungen aus der Mitte zuzulassen und neue Leitbilder auf Plakate zu drucken, während die Entscheider zuschauen? Dulden allein reicht nicht, sagt unser heutiger Gast im Podcast. Mit Nelli Schieke, Bereichsleiterin Personal bei der Swiss Life AG in Deutschland, sprechen wir über ihre Erfahrung in mehreren Transformationen ihrer Organisation, schauen auf Erfolgsfaktoren und auf die Dinge, die weniger gut gelungen sind in einem Organisationsentwicklungsprojekt, dass zwei ganz verschiedene Unternehmensbereiche mit oft unterschiedlichsten Kulturen zusammenbringt.
“Culture eats strategy for breakfast”? Peter Druckers oft zitierte Erkenntnis unterschreibt Nelli Schieke nicht. “Die beste Stratege ist nichts wert, wenn die Kultur nicht stimmt – das ist richtig. Aber eine Kulturentwicklung ist nichts wert, wenn Du für die Organisation keinen Plan hast”, sagt Nelli Schieke. Es gehe darum, von beiden Seiten aus anzupacken.
Wie aber zwei so unterschiedliche Kulturen nun zusammenführen unter einem Dach? “Man könnte jetzt ein wenig von hier und ein wenig von da nehmen und zusammenmischen – dann bekommt man halt eine graue Matschepampe”, sagt Schieke. “Wir haben uns aber entschieden, den ‘grüne Wiese Ansatz’ zu fahren und neu zu starten – und zwar Top Down.”
Im Podcast berichtet Schieke, wie die Führungskräfte selbst zu Trainern in der Transformation wurden – mit erheblichem Zeiteinsatz und anfangs gegen große Widerstände. Die Vermittlung der gemeinsamen Sprache, anhand klarer Modelle, wurde zur Aufgabe der Führungskräfte. “Alle haben gejault” erinnert sich Schieke rückblickend. Ohne klare Ansage des CEO, so Schieke, wäre das Projekt sicher sofort gescheitert. “Nur dulden – das reicht nicht”.
War es ein leichter Weg? Nein, sicher nicht. Aber die Organisation wurde von 2015 an erfolgreich auf Transformation trainiert. Die gemeinsame Sprache, die dabei entwickelt wurde, hat der Organisation geholfen, die Pandemie besser zu überstehen als manch anderes Unternehmen. Und die Veränderungsbereitschaft und Fähigkeit ist Grundlage für die jetzt stattfindende nächste Stufe der Entwicklung: Die Gestaltung der hybriden Arbeitsorganisation. -
Unser heutiger Gast ist Frauke von Polier, Personalvorständin von Viessmann, einem global agierenden Unternehmen mit rund 15.000 Mitarbeitern. Erst kürzlich wurde bekannt, dass das Familienunternehmen Viessmann Teil der Carrier Gruppe wird - eines der sichtbarsten Zeichen der Transformation des Unternehmens und der Branche.
Frauke von Polier blickt zurück auf eine bewegte Karriere in verantwortlichen Positionen bei Otto, Zalando oder SAP. Das Personalmagazin hat sie 2023 zum CHRO des Jahres nominiert.
Wir sprechen mit ihr darüber, ob es ein Familienunternehmen leichter hat, eine Transformation zu durchlaufen. Ja, sagt Frauke von Polier im Gespräch, wenn die Familienmitglieder für den Wandel stehen, wenn Vertrauen in die Familie bei den Mitarbeitern aufgebaut wurde, dann ist es leichter, den Wandel zu gestalten. Schnell kommen wir dabei auf die Rolle von Führung im Sinne von "positiver Einflussnahme", also über Personen, denen Mitarbeiter vertrauen und die in einer Neuausrichtung Orientierung geben.
Wir sprechen auch über ihre Skepsis in Bezug auf Talent- und Performance-Management, über die Schwächen von Individualdiagnostik und den Wunsch, stärker aus einer Team-Diagnostik heraus dem Team zu ermöglichen, zukünftige Aufgaben selbstgesteuert besser zu meistern. Die Diskussion, wer eigentlich ein Talent ist, ist ihr zu akademisch. "Top Talent, High Performer, alles Konstrukte, die uns eigentlich behindern, die Humanisierung der Arbeit wirklich voranzutreiben", so Frauke von Polier.
In der Bewertung einzelner Personen passieren einfach zu viele Fehler, stellt sie fest. Wir haben meist zu wenig Datenpunkte, um wirklich das Bild einer Person zu bekommen. Bei Tech Unternehme wie Zalando mag das noch gehen über die permanenten Feedback-Prozesse, im klassischen Unternehmen wird das eher schwer.
Bei Viessmann, so von Polier, konzentriert man sich auf ein rollenbasiertes Entwicklungskonzept aller Mitarbeiter. "Wir schauen auf die Fähigkeiten, die wir in Zukunft brauchen und analysieren die Lücken - und für diese Lücken bauen wir Lernprogramme" so von Polier.
Und wir diskutieren, wie wichtig es ist, Freiraum in dem Sinne zu schaffen, dass Konversationen zwischen Mitarbeitern rund um Herausforderungen entstehen - und diese Konversationen zu besseren Lösungen führen. Dafür werden Rahmen gesetzt, und diese Rahmen werden auch erklärt. "Wir setzen gerne explizite Rahmen wie die Kultur aussehen soll, und darin entwickeln sich die Freiräume" - das gilt für die Du-Kultur ebenso wie für hybrides Arbeiten, bei denen allen auch deutlich erklärt wird, warum das gut für Viessmann ist. "Freiheit ist nicht ultimatives Ziel für mich, sondern wie schaffe ich Rahmen, in denen dann etwas entstehen kann". Und das funktioniert, wie wir lernen können, offenbar sehr gut. -
"Wir brauchen einen Ausguck, wir brauchen jemanden, der vor die Tür geht, und schaut, welche Relevanz die aktuellen Entwicklungen haben - und wie wir darauf reagieren." So beschreibt Roger Cericius in unserem Gespräch die Erkenntnis der VGH Versicherungen, mit dem Innovationslabor FuturX in die Zukunft aufzubrechen. FuturX ist aber nicht nur Ausguck - FuturX ist auch brutale Nervensäge, eine eigenständige GmbH, die nicht irgendwo in einem Loft in Berlin Mitte residiert, sondern mitten in der Organisation sitzt.
Die Aufgabe: Gute Ideen sollen eine Chance bekommen - und zwar nicht durch Zufall, oder durch Glück, oder weil man Druck macht, sondern weil es Teil einer DNA ist, die man für sich in Anspruch nimmt. Den Raum für Innovation schafft FuturX, man ist Störenfried, aber auch Komplize. Seine Botschaft an die Mitarbeiter im Haus: "Wenn etwas rauskommt, stehst Du in der ersten Reihe. Wenn nichts rauskommt, steht FuturX in der Schusslinie."
Das Angebot von FuturX: Wir haben Methoden, die du nicht hast. Wir haben Netzwerke, die du nicht hast. Wir haben Ressourcen, die du nicht hast. Also nutze uns als kritischen Sparringspartner.
"Wir denken immer, wir müssen dem Neuen zugewandt sein. Aber das Neue auch kritisch zu beäugen, ist ja auch eine Form einer guten Kontrolle", sagt Roger Cericius im Gespräch. "Das ausgewogene Verhältnis zwischen der Zugewandtheit dem Neuen gegenüber und dem Bewahren des Bestehenden - dieses Tarieren ist die eigentliche Kunst."
"Ich will, dass am Ende eine Petrischale mit Nährlösung entsteht, in die ich ein neues Thema legen kann, und dann gucke ich nur noch, wie die Pflanze wächst." -
Marc Wagner ist einer der sichtbaren und aktiven Experten, wenn es um die neue Arbeitswelt geht. Bereits 2017 veröffentlichte er mit seinen Co-Autoren ein Buch mit dem Titel "New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt" - damals noch eher ein exotisches Thema für wenige Unternehmen, die dem Zeitgeist folgten.
Heute, sechs Jahre später, ist Marc als Head of Employee Experience bei der Atruvia mit der Umsetzung jener Konzepte beschäftigt, die er damals schon vorgedacht hat. Wir treffen ihn, um mit ihm über Freiraum in Organisationen zu sprechen, insbesondere über die Rolle von Führung bei der Gestaltung von dynamikrobusten Organisationen.
"Agilität ist, mal ganz einfach runtergebrochen, auf Veränderungen des Umfelds dynamisch zu reagieren" sagt Marc Wagner. Zwei Begriffe sind für ihn von zentraler Bedeutung: Dynamikrobustheit, geprägt von Gerhard Wohlland, und Antifragilität, der Begriff, den Nassim Taleb populär gemacht hat. Die zentrale Frage dabei: Wie schaffen wir Organisationen, die durch äußere Schocks an Stabilität gewinnen?
In unserem Gespräch geht es dann auch zentral um die Rolle von Führung, um den Anspruch an Leadership im Unterschied zu Management. Ambidextrie, so die Herausforderung an Führung und Organisation, bedeutet zum einen ständige Optimierung, zu überprüfen, sind wir auf dem richtigen Pfad, erreichen wir maximalen Kundennutzen, und zum anderen die Suche nach dem Neuen, das Ausbrechen aus etablierten Pfaden, Experimentieren mit neuen Lösungen. "Wir müssen", so Marc Wagner, "das Bestehende hochgradig effizient aufstellen, um die Zukunft zu gestalten."
Dass diese kontextuelle Ambidextrie stärkere Anforderung an Leadership stellt, war schon Thema in unserem Podcast mit Dr. Thomas Sattelberger. Marc Wagner ist das Anlass genug, um an dieser Stelle auf die Stärke von Leadership Teams hinzuweisen: Exploit, das Bewährte optimieren, und Explore, also das Neue in die Welt bringen, sind unterschiedliche Stärken, die ein Leadership Team in sich vereinigen kann.
Wie laden wir die Menschen ein, in dynamikrobusten Organisationen Wirkung zu entfalten? Im Gespräch fallen zwei zentrale Begriffe: Vertrauen und Verantwortung. "Das Ergebnis von Good Leadership ist zweierlei: Building trust and creating impact" so Marc Wagner. Verantwortung aber, das ist ihm wichtig, bleibt bei der Führungskraft. Wir brauchen, so Wagner, eine klare Trennung der Begriffe: "Entscheidung können die Mitarbeitenden treffen, Entscheidungen kann ich delegieren als Führungskraft, aber die Verantwortung für die Entscheidung bleibt bei mir." Verantwortung und Entscheidungen können mit klaren Regeln entkoppelt werden.
Wie aber entsteht Freiraum, wie entsteht die Erlaubnis, ausgetretene Pfade zu verlassen? Auch da eine simple wie klare Antwort: Das Vorleben der Führungskraft ist entscheidend. Die Fähigkeit, gute und glaubwürdige Geschichten zu erzählen, hinter denen Menschen stehen können, ist eine der zentralen Kompetenzen, wenn wir heute über gute Führung sprechen - und, wie Marc Wagner berichtet, eines der größten Lernfelder der Führungskraft in der heutigen Zeit. Das alles ist nicht neu, aber seien wir ehrlich: Was sich in den letzten hundert Jahren verändert hat, ist eben genau nicht der Mensch, sondern die Technologie und die Rahmenbedingungen, in denen der Mensch lebt. -
"Unser Weg wird geprägt durch die Menschen, die wir treffen."
Über das Scheitern im Leben und im Job, wie es uns prägt, wie es uns entwickelt und voranbringt - als Menschen und als Organisation sprechen wir mit Frauke von Polier, Chief People Officer bei Viessmann, Beirätin bei HeyJob und Lektorin am Institut für Führung in St. Gallen und Sirka Laudon, Personalvorständin und Arbeitsdirektorin bei Axa.
Unsere beiden Gesprächspartnerinnen stehen für Mensch und Organisation in ihren Unternehmen, vor allem aber für ihre ganz persönliche Fähigkeit, in ihrem Funktionsbereich Mensch, Organisation, Kultur Unternehmen erfolgreich an deren Marktumfeld mit Mensch und Kultur zu verändern. Und beide sind für den "CHRO des Jahres 2022" nominiert, der jährlich vom Haufe Personalmagazin und vom Publikum gewählt wird.
In unserem Gespräch geben sie als zeitgemäße HR Vordenkerinnen unter anderem Einblicke in die Frage, wie HR Experten Brüche und Lücken in Lebensläufen interpretieren: Wie viele Brüche, wie viel Wahrheit ist erlaubt oder auch was ist geraten, wenn der eigene Lebenslauf Stationen des Scheiterns oder Lücken aufweist?
"Es geht darum, eine stimmige Geschichte zu erzählen", ist Frauke von Polier überzeugt, verweist auf ihr eigenes Linkedin Profil und teilt im Gespräch offen Stationen ihrer eigene Biografie vom Aufwachsen im kleinen Dorf mit einer alleinerziehenden Mutter über erste aufregende Startup Erfahrungen bei Lycos hin zu den eigenen ernsten Wechselfällen des Lebens, die die Perspektive auf Wollen und Werden noch einmal ganz zentral prägen.
Das Sprechen übers Scheitern wird heute als "Fehlerkultur ist Lernkultur" in Organisationen kultiviert. Formate wie sogenannte "Fuckup Nigths" sollen Menschen ermutigen, das Scheitern besprechbar zu machen. Es gehe aber vor allem um das Lernen aus Fehlern, "weg von einer Glorifizierung des Scheiterns hin zur Glorifizierung des Lernens".
Dazu stellt Sirka Laudon fest: "Wir müssen unterscheiden: Bei inhaltlichen Fehlern, die man nicht wiederholen will, ist es gut und hilfreich, Transparenz zu schaffen. Es darf aber nicht dazu führen, dass Schlampigkeit zelebriert wird. Wie gut es gelingt, als Organisation wirklich aus Fehlern zu lernen, hängt letzten Endes eng am Reifegrad."
Immer wieder passiert es, dass Unternehmen eine disruptive Besetzungsentscheidung treffen in der Hoffnung und Absicht, diese eine Person brächte den Wandel. Doch zeigt die Erfahrung: Enttäuschung und das Gefühl des Scheitern auf beiden Seiten sind eher die Regel als die Ausnahme. Wieviel Risiko verträgt eine Besetzung - für beide Seiten?
"Ich habe mir sehr genau angesehen, wieviel Raum ich mit meiner Andersartigkeit bekomme, die gewünschte Veränderung anzuschieben." beschreibt Sirka Laudon ihre Entscheidung, sich für ihre Aufgabe bei einer Versicherung wie Axa zu entscheiden. Denn der Wandel, der mit einer disruptive Personalentscheidung auf hoher Ebene einhergeht, muss von den Entscheidern wirklich gewollt sein. Ansonsten geht die Rechnung nicht auf: "Man unterschätzt manchmal die Beharrungskräfte der Organisation - und auch die Macht, die Geführte haben, eine Führungskraft ins Leere laufen zu lassen."
Die Fähigkeit, "Herkunft mit Zukunft zu verbinden" gilt auch hier als kluge Handlungsmaxime, so Frauke von Polier. Und das gelingt dann, so ergänzt sie, wenn man sich wirklich die Zeit nimmt, in der Tiefe zu verstehen, woher die Organisation, die es zu verändern gilt, kommt. "Wo kommen wir her, wo wollen wir hin?" es kann schon 3 - 6 Monate dauern um "das Alte" zu verstehen, um das Neue gut und wertschätzend, mit Respekt vor den Wurzeln zu gestalten; ansonsten wird man die Menschen nicht für seine Ideen gewinnen können, ist Frauke von Polier überzeugt.
Gleichzeitig haben die Krisen unserer Gegenwart Unternehmen gezwungen, sich selbst schnell und fundamental neu zu denken. In Transformationsvorhaben gibt es jedoch nicht nur die Euphorie des Aufbruchs gibt, sondern oft auch die Downside, dass wir Menschen fundament -
Wir starten in dieses Jahr mit einer Sonderausgabe unseres Podcasts im Rahmen der #WOL4HR Initiative: Es geht um Vernetzung, um neue Formen der Zusammenarbeit, um die Frage, wie Organisationen Menschen befähigen können, in Zeiten der Transformation für sich und für ihr Unternehmen bestmöglich wirksam zu werden.
Gemeinsam mit dem Bundesverband der Personalmanagerinnen (bpm) ist die Idee gereift, die Methode Working Out Loud für Personaler:innen erfahrbar zu machen. Aus einer Idee ist mittlerweile ein Projekt entstanden, und so starten am 20.1.22 mittlerweile über 200 Personaler zu einer gemeinsamen Lernreise mit dem Titel "WOL4HR".
Zwei der Impulsgeberinnen auf dieser Reise treffen wir in diesem Podcast. Wir sprechen mit Sirka Laudon und Dr. Katrin Krömer über die neuen Herausforderungen der Arbeitswelt , über neues Lernen, digitale Vernetzung und Zusammenarbeit - und die Rolle von HR.
Sirka Laudon hat Psychologie, Philosophie und BWL studiert, hat verschiedene Rollen u.a. im Personalbereich bei Otto, bei Axel Springer und der Deutschen Bahn verantwortet und ist heute Vorständin People Experience bei AXA.
Dr. Katrin Krömer wechselte nach 10 Jahren Beratungstätigkeit bei McKinsey zunächst zur Bundesagentur für Arbeit, wo sie die Bereiche Finanzen, Personal und Controlling verantwortete. Seit 2015 ist sie in leitenden Funktion bei der Deutschen Bahn AG tätig verantwortet heute für die Personal- und Führungskräfteentwicklung des Konzerns.
Vernetzungskompetenz im komplexen Zeiten
"Unser Motto Starke Schiene funktioniert nur, wenn die Dinge ineinander greifen. Ein Schienensystem kann man nicht im Silo betreiben. Alle Kolleginnen müssen das Zusammenspiel verstehen. Menschen müssen zusammenarbeiten und an dem Zusammenspiel neuer Technologien mitwirken" erklärt Katrin Krämer. Und deshalb ist das Thema "Neue Zusammenarbeit" so zentral für den zukünftigen Erfolg der Deutschen Bahn. Der "Kompass für ein starkes Miteinander", im Jahr 2019 noch vor der Pandemie eingeführt, ersetzte schnell althergebrachte Verhaltensregeln, überkommene Imperative und Führungsverständnisse. In der Krisensituation ermöglichte es den Mitarbeitenden, das zu tun, was gerade in diesem Moment richtig erschien. Die Prinzipien stellten bereichs- und hierarchieübergreifend einen Handlungsrahmen sicher.
Auch bei der AXA geht es darum, Silos aufbrechen, verschiedenste Disziplinen an einen Tisch bringen, aber auch die emotionale Komponente des Miteinanders zu fördern. Das Ziel: mehr beziehungsorientierter und mit einem Zugehörigkeitsgefühl zum Team zu agieren. Sirka Laudon ist überzeugt, dass dies die Eigenschaften sind, die einen Arbeitgeber, der attraktiv für Talente sein will, auszeichnen sollten. Ist Versicherung unsexy? Nein, sagt Sirka Laudon, denn die Produkte sind digital und das Potential der Digitalisierung ist enorm. Die große Herausforderung ist hier und heute: "Wo ist High Tech wichtig, und wo brauchen wir High Touch?"
Die gemeinsame Herausforderung beider Unternehmen: Menschen miteinander in Verbindung bringen. "Und das ist auch die Rolle des bpm", ergänzt Katrin Krömer. Es geht darum, den Austausch auch über die Unternehmensgrenzen hinweg mit Leben zu füllen. "Wir schaffen dieMöglichkeit für Mitglieder aus kleinen und mittleren Unternehmen, die sich in Fachgruppen und Regionalgruppen austauschen." Und, so sind sich beide Gesprächspartner einig, es geht auch um mehr. Die Mitgestaltung gesellschaftlicher Themen ist ebenso Aufgabe, weil Personalthemen diese Ausstrahlung haben - von Tarifen über Arbeitsbedingungen bis hin zu Diversität.
Bei #WOL4HR geht es daher auch darum, abteilungs-, bereichs- und hierarchieübergreifend zusammenzuarbeiten, sich zu unterstützen, sichtbar zu werden. -
Wie schafft man es, für „digitale Schule“ eine Bewegung zu organisieren? Diese Frage beschäftigt uns heute im Gespräch mit Nina Mülhens. Sie ist Mitinitiatorin des Projekts „Digital School Story“, das zum Ziel hat, Schüler:innen und Lehrer:innen das Erzählen von Geschichten im virtuellen Raum mit digitalen Mitteln nahezubringen. Das Ziel: junge Menschen von reinen Social Media-Konsumenten zu aktiven Gestaltern zu machen.
Was hat Kochen eigentlich mit Kommunikation zu tun? „Menschen verbindet man, indem man kocht und sie zum Essen einlädt – und so zum Gespräch zusammenkommt“ erzählt die Kommunikations-Expertin Nina Mülhens. In ihrem beruflichen Alltag geht es um Vernetzung und das Schaffen von Verbindungen – Vernetzung, damit Neues entstehen kann. Im wirklichen Leben verantwortet sie den Bereich Öffentlichkeitsarbeit bei der Gelbe Seiten Marketing Gesellschaft, führt daneben noch die eigene Kommunikationsagentur und engagiert sich sichtbar in sozialen Medien für Working Out Loud und viele andere Themen.
Uns interessiert im Gespräch ihr Projekt „Digital School Story“, dessen Entstehungsgeschichte und die Dynamik, die es zu einer Bewegung machen könnte. Die Geschichte beginnt, als Nina eher zufällig am Hackathon „Wir für Schule“ teilnimmt, dort viele Gleichgesinnte trifft, und sich dann mit ihrer Erfahrung aus den sozialen Medien einbringt. Gemeinsam mit ihrem zufällig zusammengewürfelten Team gestalten sie schließlich einer der Gewinner-Lösungen.
Die Idee: Schüler:innen und Lehrer:innen lernen gemeinsam, mit digitalen Mitteln Geschichten zu erzählen, erproben und erlernen die Gestaltung von Bild, Ton und Text, das Verpacken einer Geschichte in einen für den Empfänger spannenden Format. Es geht darum, von erfolgreichen Erstellern von digitalen Content zu lernen, und es geht auch darum, dass hier Lehrer auch von Schülern lernen. Der Klassenraum wird zum Experimentierraum, man lernt, digital Geschichten zu erzählen, Technik anzuwenden, Inhalte aufzubereiten. Die Schüler werden vom passiven Konsumenten zum aktiven Gestalter.
Und die Idee kommt gut an. Im ersten Pilotprojekt in Brandenburg gibt es hervorragendes Feedback, und die Initiatoren beschließen: Wir machen weiter. Gemeinsam mit einem der Mitstreiter der ersten Stunde – Siegfried Baldauf – stellt sie das Projekt auf feste Füße. Und das alles in Corona Zeiten virtuell. „Ich habe meinen Partner tatsächlich noch nie getroffen“ berichtet Nina, „und das geht nicht ohne Vertrauen“.
Wir lernen, dass es viele digital aufgeschlossene Schulen gibt, dass die Akteure hier auch Vertrauen seitens Schule und Ministerium erfahren – also auch ein positiver Aspekt gegenüber der allgemeinen Wahrnehmung der verkrusteten Schulstruktur. Und obwohl Lehrer:innen grundsätzlich soziale Medien kritischer sehen, gewinnen sie viele Unterstützer. Im Rahmen des Projekts entwickelt sich so auf beiden Seiten ein besseres Urteilsvermögen. Teilnehmer:innen lernen filtern, bewältigen den Umgang mit der Informationsflut, trennen sorgfältiger, was wichtig ist, und was nicht. Der spannende Aspekt: Lehrer qualifizieren sich im Umgang mit einem Medium, zu dem die jungen Leute schon längst Zugang haben. Wenn es darum geht, Content zu produzieren, lernen plötzlich Lehrer von Schülern.
Warum interessiert uns dieses Projekt als „Graswurzelinitiative“? Auch hier finden sich Menschen rund um ein Thema, das für sie wichtig ist. Das nicht abgedeckt ist durch Lehrpläne und Fortbildungen, aber dennoch so wichtig in der heutigen Zeit ist. Die Initiative wird sichtbar, findet immer mehr Mitstreiter, „und alle haben das Herz am rechten Fleck“, erzählt Nina im Gespräch. Die Graswurzel gedeiht. „Ich brauche nur einen, der es weiterträgt, der begeistert ist“.
Heute sind sie aktiv in 8 Bundesländern, kooperieren mit der Hochschule der Medien und prüfen, wie sie das Thema auch in Unternehmen anbringen können. Und die Zukunft? Mit zwei oder drei starken Partnern an der Seite bundesweit aktiv werden, nicht nur an einer Schule, -
"Ich habe hier ganz viele tolle Menschen getroffen, die viel Energie und Passion mitbringen, die sich aber selber gängeln oder gegängelt fühlen - und da habe ich mir gedacht: Dieses Potential und diese Energie, die da schlummert, die möchte ich wecken". Das erzählt Theres Kolell, Commercial Sales Manager bei Siemens Energy. Sie beschäftigt sich mit New Work und ist fasziniert von Organisationen, in denen Menschen anders zusammenarbeiten und kommunizieren. In Dänemark erfährt sie bei Siemens Windpower, einem jungen Unternehmens-Bereich, wieviel Freiraum Mitarbeiter für eigene Entscheidungen haben - und eigene Entscheidungen auch erwartet werden. Und sie fragt sich, wie sie diese Impulse in ihre Organisation einbringen kann.
Ihr Mitstreiter und Kollege ist Mathes Schulz, im echten Leben steht "Strategic Business Development" auf seiner Visitenkarte. Mathes kommt, wie er sagt "aus der technischen Ecke". Digitalisierung und IT sind auch privat sein Thema, und er hat sich entschlossen, diese Interesse auch in seinem Berufsumfeld nutzbar zu machen. Sein Anliegen: Digitale Werkzeuge sinnvoller nutzen, um besser zusammenzuarbeiten. Und so hat er, während er damals noch an den größten Maschinen der Welt als Abnahme-Ingenieur arbeitet, sich für die Nutzung der kleinsten Maschinen eingesetzt, Mikroprozessoren und Software, dem Toolset am digitalen Arbeitsplatz. Selber wollte er dazu lernen, und das Ziel war es, seinen Kollegen auch Lust auf das Lernen und Anwenden neuer Werkzeuge zu machen.
Gemeinsam entsteht die Idee, eine Art von Zusammenarbeit in der Organisation zu fördern, Mitstreiter zu gewinnen, Impulse zu setzen. Sie nennen sich die Culture Hacker, und sie beginnen einen Kreis von Mitstreitern um sich zu scharen. Sie nutzen das Social Intranet und laden Menschen ein, mitzumachen. Mit "Weekly Posts" macht Mathes auf das Thema aufmerksam. Damit gewinnt er nicht nur neue Mitstreiter, sondern sie zeigen auch, dass das interne soziale Netzwerk wirklich einen sinnvollen Anwendungsfall hat: Eine Community aufzubauen.
Und so beginnen sie unter anderem, IT Sessions anzubieten, obwohl sie nicht einmal von der IT sind. "Wir haben gefragt: Wollt Ihr mehr von unseren Tools lernen? Dann kommt in diesen Raum!" erzählt Mathes. Immer mehr Menschen kommen zusammen, die nicht nur über digitale Tools nachdenken wollten, sondern über andere Arten der Zusammenarbeit, Kommunikation und Entscheidung zu sprechen. Und damit ging es dann wirklich um Culture Hacking. "Culture Hacking in dem Sinn, die Organisation zu stören, nicht zu zerstören, kleine Impulse setzen und damit das System von innen heraus zu reformieren", erzählt Theres.
Haben die Chefs am Anfang davon gewusst? "Ich habs meinem Chef erstmal nicht erzählt", erzählen die beiden. Sie legen los, ohne Mandat, in der festen Überzeugung, dass es keinen Auftrag braucht, die eigene Firma besser zu machen. "Wir haben das Thema als U-Boot begonnen", sagt Matthes. "Wir wollen die Leute um uns besser vernetzen". Sie schauen sich auch ausserhalb des eigenen Unternehmens um. Nehmen sich Urlaub und fahren auf eigene Kosten zum Augenhöhe Camp nach Berlin . Dort lernen sie andere Meetingstrukturen kennen, nehmen die Idee gleich mit, und versuchen diese, bei sich zu etablieren.
Spätestens jetzt werden sie sichtbar, treten nach außen auf. Sie greifen viel auf, was schon da ist, tauschen sich mit den Siemens Grains aus, diskutieren das Thema "Du" und "Sie" und lernen einfach viel von anderen. -
Resilienz und Anpassungsfähigkeit sind die Eigenschaften, die man im diplomatischen Dienst schätzt. Das erzählt unser heutiger Gesprächspartner und Gastgeber Karlfried Bergner, Leiter des Kompetenzzentrum Führung beim Auswärtigen Amt. Aber tragen Resilienz und Anpassungsfähigkeit die Ministerialbürokratie in das 21. Jahrhundert? Es braucht neue Methoden, neue Ideen, neue Lösungsansätze. Und Karlfried Bergner nutzt dafür die Kraft aus der Mitte der Organisation. Er kooperiert mit Graswurzelbewegungen, die es, wie wir lernen, auch in seiner Behörde gibt. Und sorgt mit einem Multiplikatorenprogramm für die Verbreitung frischer Ideen für agile Zusammenarbeit im Haus.
Der Blick auf eine Behörde wie das Auswärtige Amt hat mindestens zwei Perspektiven. Die eine Perspektive zeigt eine Behörde klassischen Zuschnitts mit traditionellem Aufbau und festgelegten Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen. Die andere Perspektive fällt allerdings auch auf ein Haus, dessen Mitarbeiter im Ausland mit Unsicherheit und permanentem Wandel umgehen müssen, die unter bestimmten Umständen schnell handeln müssen auch ohne direkten Draht nach Berlin und ohne Ansage "von oben".
In diesem Spannungsfeld widmet sich Karlfried Bergner der Frage, wie neue Formen der Zusammenarbeit im Auswärtigen Amt etabliert werden können. "Die Frage ist, ob die Rahmenbedingungen im öffentlichen Dienst eigentlich Agilität zulassen" erklärt Bergner und stellt fest, dass aus seiner Sicht bei dem, was derzeit an neuen Arbeitsformen auch im öffentlichen Dienst probiert wird, noch viel Spielraum gibt: "Wir sind noch weit weg von irgendwelchen roten Linien", erzählt Bergner. Und schnell sind wir uns einig: Auch in Behörden sind die Freiräume oft viel größer, als die Mitarbeiter denken - oft dienen vermeintliche Grenzen als Ausrede, das Neue nicht anzupacken. "Man kann schon noch eine ganze Menge ausprobieren", so Bergner.
Um diese Zusammenarbeit in der Behörde in das 21. Jahrhundert zu holen, geht es im Projekt "Agiles Arbeiten in der Auslandsvertretung" um die Verbesserung der Zusammenarbeit der Zentrale mit den Auslandsvertretungen. Über die Kooperation mit "DigitalServices4Germany" kommen in den Fellowship-Programmen "Tech4Germany" und "Work4Germany" junge Studien-Absolventen in das Auswärtige Amt, die zu einer verbesserten Digitalisierung im öffentlichen Dienst beitragen wollen. Gerade dieTeilnahme in agilen Workshops mit den jungen Fellows inspirierte Bergner, sich tiefer mit dem Thema neue Zusammenarbeit auseinanderzusetzen.
Ein zweiter Auslöser führt Bergner dann zu einer weiteren Säule für die Etablierung neuer Arbeitweisen: Die Corona Krise stellt das Auswärtige Amt wie viele andere Unternehmen vor die Herausforderung: Wie bewältigen wir die Umstellung auf mobiles Arbeiten? In dieser Zeit stößt Bergner eine selbstorganisierte Gruppe, eine Graswurzel in der Behörde: Sie nennen sich "Friends of Digi", und sie sind den Kollegen bei der Kenntnis und Nutzung digitaler Technologien um Längen voraus. Im ersten Schritt helfen sie bei der Dokumentation neuer Lösungen für die Remote Worker, und bieten Hilfe für Kollegen im Umgang mit digitalen Werkzeugen von Zoom über Webex bis hin zu Messenger Diensten. Sie probieren gemeinsam Tools wie Slack als Gruppenchat oder Mural und Miro als Whiteboard aus - alles Lösungen, die im Kernbereich des Auswärtigen Amts sicher nicht zugelassen werden würden, aber zum einen vielleicht die Peripherie stärken könnten und zum anderen erstmals für ein Grundverständnis sorgen, wie Zusammenarbeit heute mit zeitgemäßen Werkzeugen organisiert werden kann. Denn einer der größten Schmerzen ist, so Bergner, das Fehlen einer Plattform für digitale Zusammenarbeit.
Die Art und Weise, wie er mit den jüngeren Kollegen schnell das Auswärtige Amt in einer Krisensituation unterstützen konnte, beeindruckt ihn nachhaltig.
"Veränderungen geht nicht nur Top Down oder Bottom up, es braucht beides". -
Was geschieht, wenn das individuelle Engagement von Mitarbeitern für wohltätige Zwecke zu einer Bewegung im Konzern wird? Wir treffen in diese Folge unseres Podcasts auf eine ganz besondere Initiative, deren Ursprünge lange zurück liegen und deren Entwicklung idealtypisch zeigt, wie Initiativen aus der Mitte von Organisationen wachsen und schließlich als Teil der formalen, offiziellen Organisation breite Wirkung entfalten - für einen guten Zweck.
Wir sprechen mit Andrea Pernkopf, langjähriges Mitglied und heute Geschäftsführerin der help alliance gGmbH, und Hildegard Humpert, seit über 50 Jahren Lufthanseatin und Mitgründerin der Initiative.
Wir erfahren von Hildegard Humpert, was sie zu ihrem Engagement bewegt hat, wie sie gemeinsam mit den Mitstreitern dafür sorgt, dass die Initiative Wirkung entfalten kann. Sie erzählt von Ihrer Begegnung mit einem in Deutschland gestrandeten jungen Mann aus Benin, für dessen Familie und Dorf sie sich zu engagieren beginnt, Hilfsgüter nach Benin verschifft und schließlich selbst vor Ort im abgelegenen Dorf erfährt, wo Hilfe notwendig ist.
Als im November 1998 eine Anzeige in der Mitarbeiterzeitung, dem "Lufthanseaten", erscheint, mit der Kollegen nach Gleichgesinnten suchen, die sich auch in der damals sogenannten dritten Welt engagieren, ist sie gleich dabei. 14 Lufthanseaten gründen so gemeinsam den Verein der help alliance.
Wir lernen, wie das Wachstum der Organisation vorangegangen ist, wie immer mehr Möglichkeiten geschaffen werden, die Initiative zu unterstützen und immer mehr Kollegen mit anpacken. Es entstehen lokale Communities, in den Städten entstehen Netzwerke von mehreren hundert Menschen, und die Initiative wird zu einer Bewegung - auch über die Lufthansa hinaus.
Für jedes Projekt bei der HelpAlliance gibt es einen Projektverantwortlichen in der Lufthansa - und so wie Hildegard verantwortlich für ihr Projekt in Benin ist, sind viele andere Mitarbeiter in 40 internationalen Projekten eingebunden, die von den Mitarbeitern selbst vorgeschlagen werden. "Wir sind ein Universum von Netzwerken" erzählt Andrea Pernkopf, "und wir nutzen, was der Konzern an Kompetenzen mitbringt".
Wie wird man wirksam, fragen wir Hildegard Humpert, und sie sagt: "Es ist wirklich wichtig, jemanden zu finden, der mit in die gleiche Richtung fliegt. Wenn sich zwei, drei zusammentun und eine gute Idee haben, und die verfolgen, und die öffentlich machen, das funktioniert."
Aus dem Verein wird schließlich eine gGmbH, der Konzern übernimmt die Kosten der Verwaltung, alles was an Spenden generiert wird geht vollständig in die Projekte. Die Initiative ist heute offiziell zu einer Hilfsorganisation der Lufthansa und ihrer Mitarbeitenden geworden.
Eine "bewegende" Geschichte im wahrsten Sinne des Wortes, die zeigt, wie eine Bewegung aus der Mitte erwachsen wird, an die formale Organisation andockt - und damit nicht nur den Konzern selbst, sondern auch die Welt ein Stückchen besser macht. -
New Work in der Berliner Finanzverwaltung? Freiräume für Experimente in der traditionellen Bürokratie? Wir treffen für diesen Podcast Ralf Meyer, der wie es scheint, ausreichend Freiräume gefunden hat, um neue Formen der Zusammenarbeit zu verproben.
Wir treffen uns auf neu gestalteten Büroflächen, coole Möbel, sanfte Beleuchtung, alte Mauern. Es könnte auch ein Coworking Space in Berlin Mitte sein. Der Schreibtisch, der Ralf Meyer gehören könnte, gehört ihm nicht mehr. "Niemand hat hier mehr einen eigenen Schreibtisch", sagt Ralf Meyer gleich zu Beginn und verweist darauf, dass die Berliner Finanzverwaltung die Flächeneffizienz um 30% gehoben hat.
Die Berliner Finanzverwaltung als Versuchsfeld für neue Formen der Zusammenarbeit? Von Ralf Meyer erfahren wir in unserem Gespräch, wie er geschickt Freiräume nutzt, um das zu tun, was moderne Unternehmen heute versuchen umzusetzen, aber man nicht in der öffentlichen Verwaltung vermuten würde. Ralf Meyer führt verschiedenste Titel in der Verwaltungsorganisation, er ist "gelernter Beamter", studierter Diplom Verwaltungswirt, arbeitet heute als stellvertretender Referatsleiter, Koordinator e-Government und dialogpolitischer Koordinator, und in seinem LinkedIn Profil finden wir den Claim "Sei selbst die Veränderung, die du dir für die Welt wünschst". Die Berliner Finanzverwaltung als Hort grauer Mäuse mit Ärmelschonern? Mitnichten!
Was treibt einen Menschen wie ihn, Veränderungen in einer Behörde anzustoßen, die eigentlich für das Bewahren steht? Nichts langweilt ihn mehr als sich hinzusetzen und sich mit den Defiziten abzufinden und auf die Pension zu warten, erklärt Meyer. "Ich habe den Anspruch, dass Verwaltung effizienter, bürgernäher arbeiten kann." Und das geht nur, wenn man mit der Zeit geht.
Wir erfahren im Gespräch über die Anfänge mit der elektronischen Akte im Jahr 2012 (die während Corona die Arbeitsfähigkeit von Tag 1 an sicherte), wir sprechen über digitale Vernetzung mit einem internen sozialen Netzwerk (immerhin schon 2013 mit ersten Schritten implementiert, weit vor so manchem Unternehmen), und wir lernen das Projekt "Arbeit Mal anders" kennen, geboren aus der Not heraus, vorhandene knappen Flächen besser zu auszulasten, aber auch die Chancen der Digitalisierung für neue Arbeitskonzepte zu nutzen. Das Projekt, mit wissenschaftlicher Evaluation durchgeführt, entpuppte sich als glücklicher Zufall und Glück im Unglück: Mit Beginn der Pandemie endete die Pilotphase, von Tag 1 an war man arbeitsfähig.
Immer probieren die mittlerweile 18 Mitstreiter neue Konzepte in ihrem eigenen Bereich aus. Das "Labor", wie es Ralf Meyer nennt, ist damit das Testfeld, um digital, mobil flexibel zu arbeiten. Er beobachtet, dass Freiräume überall gibt, und das die Herausforderung ist, diese nutzen zu wollen und dann auch in die Verantwortung zu gehen.
Was gibt Ralf Meyer denjenigen mit, die selber Vorreiter sein wollen und auch ohne Auftrag neue Wege gehen wollen? Sie sollten sich fragen: Weiß ich genug über das Thema? Bin ich davon überzeugt? Kann ich andere überzeugen? Und stellt das, was ich will, wirklich für andere einen Mehrwert dar? Dann sind es schon mal gute Voraussetzungen um Rückschläge und Durststrecken zu überstehen. Die Unterstützer sollte man nutzen, um das Vorhaben nochmal zu reflektieren, rät Meyer. Und wenn sich dann überall grüne Häkchen ergeben, dann scheint es der richtige Weg zu sein. -
Auf der Suche nach Menschen, die aus der Mitte der Organisation heraus Dinge in Bewegung setzen - ohne Auftrag, mit Erfolg - wurde uns Darren Cooper von der DB Systel, der Digitaltochter der Deutschen Bahn AG, nahegelegt. Und so machen wir uns auf den Weg nach Berlin Friedrichshagen, wo wir nicht nur Darren treffen, sondern auch gleich einen Mitstreiter, Fabian Beiner.
Darren ist "Software developer by trade, Internet evangelist by heart, event organiser by hobby", seine Freunde bezeichnen ihn als Anstifter. Vielleicht ist er auch ein Unruhestifter. "Ich bin experimentierfreudig, und ich habe keine Angst zu versagen", beschreibt sich Darren und begründet damit, warum er Dinge einfach anpackt und verbessern will.
Braucht ein Konzern wie die Bahn solche Menschen wie Darren, umtriebig, wenig regelbasiert, immer auf der Suche nach neuen Verbindungen? Nach sechs Monaten fragt er seinen Chef, ob er nicht doch lieber ein Bahner sein sollte - und der Chef signalisiert klar: Bloß nicht, wir brauchen Menschen Deines Schlags. Menschen, die Dinge in Frage stellen, Neues ausprobieren. Gerade Organisationen wie die Bahn benötigen diese Haltung mehr denn je. Darren sucht und findet im Konzern die Freiräume der Gestaltung. Und davon findet er viele. -
Alfred Weck und Gregor Szczeponik haben die Nase voll: "Wir lassen uns unser Unternehmen nicht kaputt machen!" Das ist ihre Reaktion auf den Sturm der Beschimpfungen in sozialen Netzwerken, der auf ihren Arbeitgeber AUDI, die Produkte und die Kollegen niederprasselt nach dem Bekanntwerden des Diesel-Skandal. Mit ihrer Facebook-Gruppe "#WirSindAUDI" nehmen sie die Herausforderung an und gehen auf die Kritiker zu, laden zum Dialog ein, besänftigen wütende Kommentatoren. Sie treibt eine berechtigte Sorge um: Was, wenn die Kunden nicht mehr ins Audi-Autohaus gehen? Was, wenn sie keinen Audi mehr kaufen? Was wird aus uns, die wir diese Produkte mit viel Liebe fertigen? Dabei geht es nicht nur um die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes, sondern zuallererst um das Selbstwertgefühl und den verletzten Stolz derjenigen, die das Produkt mit den eigenen Händen fertigen.
Beide sind Produktionsmitarbeiter, eigentlich weit weg von den Büro-Etagen, in denen interne Kommunikation, Marketing und Weiterbildung gedacht werden, dafür nah dran am Band und damit am Produkt. Es ist spannend zu sehen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern wirklich ganz tief aus der Mitte der Organisation zu Markenbotschaftern wird, dabei bewußt und geschickt Arbeitsnehmerseite und Arbeitgeberseite zusammenbringt, unterstützt wird von Betriebsrat, Gewerkschaft aber auch den Organisationseinheiten und daran arbeitet, das Bild von Audi in der Öffentlichkeit zu verbessern und damit auch die Interessen aller Seiten miteinander zu verbinden.
Aus einer kleinen Initiative wird eine Gruppe die mit aktuell über 7.500 Mitglieder, die also mittlerweile 12% der gesamten deutschen Belegschaft umfaßt. 99% der Mitglieder sind Audianer, aber auch ehemalige Mitarbeiter werden erreicht. "7 bis 8 Stunden am Tag investieren wir neben unserem normalen Job" erzählt Alfred Weck. Es geht um Prüfung von Kommentaren und Beiträgen, Moderation von Dialogen - die Akteure sind nebenbei auch echte Community Manager.
Nicht nur das Bild der Audi in der Öffentlichkeit setzen sich die Akteure zum Ziel. Sie wollen auch ihre Kollegen aus der Fertigung mitnehmen auf die technologische Reise. Denn jahrzehntelang dominierten nur zwei Technologien: Benziner und Diesel. Beim Schwung Richtung Elektromobilität drohen die Mitarbeiter auf der Strecke zu bleiben. Die Gruppe organisiert auf eigene Faust Elektromobilitätsschulungen, klärt auf, nimmt Ängste.
Im nächsten Schritt entwickeln die Akteure e-Learningmodule, die sie für Kollegen ebenfalls auf der Plattform bereitstellen. Auf ihre Weise überbrückt damit die Gruppe einen in vielen Unternehmen bestehenden Graben zwischen "Frontline-Worker", den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Fertigung, und den Kollegen im "indirekten Bereich", wie Alfred Weck sie nennt. Denn mithilfe der Facebook-Community werden die Mitarbeiter dort erreicht, wo die internen Medien des Unternehmens nicht hingelangen: Auf das Smartphone der Kollegen, die aus Datenschutzgründen keinen Zugriff erhalten auf interne Ressourcen, aber eine ebenso großes Bedürfnis nach Teilhabe und Orientierung haben wie die Mitarbeiter im Büro.
Dieses Beispiel zeigt, dass Unternehmen sich mit einer echten Zeitenwende konfrontiert sehen: Wann haben sich Werksmitarbeiter jemals solche strategische Fragen zur Zukunft gestellt, und wann haben sie jemals die Kraft und Wirksamkeit entfalten können, ungeachtet ihrer Rolle am Band ihr Unternehmen auch kulturell mitzugestalten? Wir lernen im Gespräch, wie diese "selbstorganisierte Kommunikationsabteilung" funktioniert, wie sie eine Lücke füllt, die die Organisation selbst nicht ausfüllen kann. Und wir können erleben, wie sich Kollegen aus der Fertigung für ihr Produkt, ihr Unternehmen und ihre Kollegen engagieren. Ein spannender Einblick in eine Graswurzelinitiative, die wirklich mitten im Herz des Unternehmens entstanden ist. -
Lennart Keil ist jemand, wie er sagt, der "sich mit anderen Menschen findet und verbindet". Er blickt auf mehr als 10 Jahre Organisationsentwicklung bei der SAP AG zurück und hat eine aussergewöhnliche Initiative in seinem Konzern etabliert: Unlearning Hierarchy.
Wir sprechen über Anzüge und Krawatten, die Symbolik hinter dem gemeinsamen Frühstück im AppHouse, die Frage, ob Agilität oder Führungskräftewahl die zeitgemäße Antwort auf alle Fragen sein kann - und wie man es schafft, eine selbstorganisierte Community von mehr als 3.000 Kolleginnen und Kollegen wirksam werden zu lassen.
Wir erfahren, wie das "New Work Breakfast" im AppHaus - ebenfalls eine Institution, die als Graswurzel begann - zum Dünger für weitere Graswurzelinitiativen wurde. Wir lernen, wie SAP in Heidelberg Frei-Räume abseits der Walldorfer Firmenzentrale geschaffen hat. Räume, in denen andere Begegnungsformate, andere Formen der Zusammenarbeit und auch neue Organisationsformen bis hin zur Wahl der Führungskräfte ausprobiert werden. Ein Lernraum "ausserhalb" der Organisation, ohne die Organisation selbst verlassen zu müssen.
Die Inspiration aus diesem aussergewöhnlichen Frühstücksformat motiviert Lennart Keil direkt zu einem sechsmonatigen Fellowship im AppHaus. Das AppHouse setzt Impulse, die Spannungen im Mutterkonzern erzeugen. Damit diese Spannungen nicht verloren gehen, geht es einerseits darum, die Spannungen auszuhalten, aber auch die Learnings sichtbar zu machen in den unterschiedlichsten Dialogformaten. Externe Impulse und interner Kompetenzaufbau sichern den Transfer der Erkenntnisse in die Organisation. Eine zentrale Frage: "Wie kann ich unsere Arbeit anders organisieren, sodass wir mehr Eigenverantwortung in den Arbeitsprozess einbauen?"
Die Community eint der Fokus auf zwei Kernelemente angelehnt an die Thesen von Aaron Dignan in Brave New Work:
1. Positives Menschenbild (Menschen sind intrinsisch motiviert, sie wollen Verantwortung übernehmen)
2. Komplexitätsbewusstsein (Nicht alle Lösungen sind für alle Kontexte richtig. Einfache Managementkonzepte taugen in der heutigen Softwareentwicklung nichts, aber agile Software-Entwicklungsmethodik braucht es nicht in der Buchhaltung)
Zurück in der alten Ordnung nach dem Fellowship im Apphouse stellt sich Lennart die Frage für seinen angestammten Bereich: Wie können wir selbst eine solche Community wachsen und gedeihen lassen? Kurzerhand werden drei Fellowships ausgelobt für einen selbstorganisierten Community-Aufbau. Offiziell zwar angedockt an der Abteilung, ausgestattet mit kleinem Budget, haben die drei Fellows ein halbes Jahr das Thema Selbstorganisation erkundet und den Aufbau der Community in Gang gebracht. Aus diesem Kern entstand dann letztlich, so erfahren wir, das Team, das jetzt auch formal diese Aufgaben in der Organisation erfüllt - mit dem Titel "Unlearning Hierarchy". Der Titel sollte klar zeigen: Wir wollen nicht Hierarchie abschaffen, sondern lernen, Organisationsformen differenzierter einzusetzen.
Was dann folgte, war die Entwicklung eine "Sprachkurses" und die Entwicklung von Prinzipien, wie diese Community sich als Vorbild und Testfeld auch selbst organisieren will. "Wir haben uns das Ziel gesetzt: Wir wollen, dass diese Community selbst ein erfolgreiches Beispiel für Selbstorganisation ist". So ging es erst um gemeinsames Lernen in einer Community of Practice. Was folgte, war dann der Schritt in die Organisation, um deren Formen der Zusammenarbeit aktiv unterstützend zu verändern. Das Andockmanöver an die formale Organisation glückte, es kam zum offiziellen Auftrag: Mitarbeiter wurden eingestellt und seniore Manager damit betraut, diese Ideen gemeinsam mit der großen Community von über 3000 Menschen auch konkret umzusetzen. -
Wir treffen für unser heutiges Gespräch Cornelius Fischer, "Senior Manager Thinktank DB Digitalisierung und Technik für innovative Steuerungsmodelle" bei der Deutschen Bahn AG. Cornelius gilt als ausgewiesener Experte für "hierachiefreies Arbeiten" und gestaltet den Weg der Bahn hin zu einer lernenden Organisation. Wir sprechen natürlich über innovative Steuerungsmodelle bei der Deutschen Bahn, aber vor allem werfen wir den Blick über die Organisationsgrenzen hinaus auf eine von ihm mitgegründete Initiative, eine Graswurzel, die über die Organisationsgrenzen hinaus gewachsen ist und sich zwischen Konzernen verwurzelt hat: Den Konzernaustausch Selbstorganisation, kurz KASO.
Wir sprechen darüber, wie Graswurzelinitiativen in Organisationen über Unternehmensgrenzen hinaus wachsen, sich mit anderen Initiativen vernetzen und selbst wieder zu einer übergreifenden Graswurzelinitiative werden, für neue Gedanken und Ansätze in den jeweiligen vernetzten Unternehmen sorgen und Akteure sich gegenseitig Mut machen, Organisation und deren Steuerung neu zu denken.
Wir lernen, wie die Initiative gewachsen ist, welche Beweggründe die Akteure hatten. Und wir lernen auch die persönliche Reise von Cornelius kennen: "Ich habe hier im Deutsche Bahn Konzern Organisationsentwicklung gemacht bis vor einigen Jahren, und wir hatten immer das Gefühl, da ist es etwas, was sich verändern muss, und da gibt es Instrumente, mit denen man das machen kann, aber keiner möchte das hören." Mit der Digitalisierungswelle hatte sich das allerdings grundlegend geändert. "An vielen Stellen war die Glut schon so weit vorbereitet, dass dieser leichte Wind, der durch den Konzern geweht ist, diese ganzen Feuer an verschiedenen Ecken und Enden zum Leuchten gebracht hat". Die Herausforderung: Wie bekommen wir diese ganzen selbstorganisierten Initiativen irgendwie in die Formalstrukur integriert? Um nicht das Rad dabei vollständig neu erfinden zu müssen, machen sich die Akteure auf den Weg und lernen von Anderen, besuchen andere Unternehmen und deren selbstorganisierte Initiativen - und finden dabei auch viele Anknüpfungspunkte, an denen man gemeinsam weiter arbeiten könnte. Die Idee, all diese Menschen zusammenzutrommeln, ist dann die Geburtsstunde des "Konzernaustausch Selbstorganisation", kurz KaSo. Gemeinsam mit dem Siemens-Kollegen Andrea DeMaria - übrigens hier im Podcast schon zu Gast mit der Siemens Graswurzelinitiative grains - entwickelt sich dann das Format für eine übergreifende Vernetzungsinitiative zum Thema Selbstorganisationen in Konzernen.
KaSo wird zu einer Plattform der gegenseitigen Kalibrierung, der Synchronisation, des Auslotens der Möglichkeiten und Lösungen. Jeder der Teilnehmer spricht auf unterschiedlichen Ebenen vom gleichen Thema, die gemeinsame Sprache entwickelt sich nun durch die gemeinsame Plattform. Die initiative wächst kontinuierlich und bildet einen immer größer werdenden Resonanzraum für Selbstorganisationsinitiativen.
Eine spannende und lehrreiche Stunden, die zeigt, was tatsächlich an Freiräumen in Organisationen besteht und wie Mitarbeiter diese nutzen. -
Am Anfang stand ein offizieller Auftrag für Ronny Großjohann und Dr. Robert Harms: Die Turbinenbrenner-Fertigung wieder ins Haus und nach Berlin zu holen und diese Fertigung auf dem traditionsreichen Gelände in der Hüttenstrasse aufzubauen. Die beiden haben sich gefunden, ihnen ist vor allem eines gemeinsam: Die Unzufriedenheit mit der Politik des Outsourcing, des kontinuierlichen Abbaus der Wertschöpfungstiefe - und damit verbunden die verpasste Chance, das hohe Know-how der Experten vor Ort zum Wohle des Unternehmens zu nutzen. Es gab also einen Auftrag, aber was war dann das "graswurzelige" an der Initiative?
Schon bevor der Auftrag offiziell erteil wird, wechseln die Mitstreiter in den Startup Mode. Sie schließen sich ein, lange bevor der offizielle Fabrikbauauftrag erfolgt und haben den Ehrgeiz: "Euch werden wir es schon zeigen. Was wir hier aufbauen, dazu könnt Ihr nicht Nein sagen!" Sie agieren wie ein Startup, nur nebenbei, ohne Auftrag. Neben dem normalen Job entwickeln sie die Insourcing-Idee der Brennerfertigung. Fünf Kollegen malen meisterlich Folien, entwickeln das Konzept, und gehen dann den offiziellen Weg durch die Instanzen. Es geht um 10 Mio. Euro, eine Summe, die für einen Konzern wie Siemens eigentlich kein allzu großes Risiko bedeutet, aber dennoch umfangreiche prozessuale Anforderungen bedingt.
Der Auftrag kommt, es beginnt der formale Teil. Der Investor ist gefunden, nun wir Organisation aufgebaut, Prozesse geschaffen, Pläne gezeichnet. Es greifen die Projektplanungs- und Abwicklungsmethoden, das Risikomanagement des Konzern. New Work ist noch ein Fremdbegriff, man arbeitet, wie man bei Siemens immer gearbeitet hat. Was folgt? Der vorgeschriebene Weg des Siemens Projektmanagements wollte das Projekt einfach nicht ans Ziel bringen. "Gescheitert ist der erste Versuch nicht durch die etablierten Methoden, sondern trotz der Methoden" sagt Robert Harms. Alle 50 Kollegen, die an dem Projekt beteiligt waren, haben nur noch auf die Werkzeuge referenziert. Alle waren in Bewegung, aber das Projekt ist nicht vorangekommen. "Es fühlte sich so träge an", berichtet Ronny Großjohann.
Eines Tage, vor dem Kiosk, kommt dann der Entschluss: Bei der nächsten Sitzung mit den Kollegen machen wir alles anders. Wir stoppen alles, wir hören erstmal auf. Große Enttäuschung bei den Kollegen: Was jetzt? Ich wurde doch dafür abgestellt! Das war doch mein Auftrag! Dafür war ich doch mandatiert! Aber kein einziger sagte: Wir wollen doch diese Fabrik bauen! Das große Ganze war auf dem Weg verloren gegangen.
"Wir haben uns gefragt: Wie schaffen wir es, den Leuten den nötigen Freiraum zu geben?" Nach außen hin haben die beiden Ingenieure das Projekt natürlich nicht aufgegeben, aber nach innen hin haben sie die Dinge anders gemacht. Die Frage, die sie nun stellten: Wer hat Lust, diese Fabrik mit uns zu bauen? Wer will diese Fertigung mit uns aufbauen?
Dann begann der Spagat: Nach innen New Work, nach außen PM @ Siemens. Wie schützt man dann in einem Konzern das neue Innenleben? Die Klaviatur des Management-Theaters muss man spielen können, sagt Robert. "Wir haben natürlich auch hundert weitere Folien reported, damit die Entscheider das Gefühl haben, hier läuft alles in bester Ordnung " Ob das im Nachhinein betrachtet richtig war, bezweifelt heute Robert Harms. -
Alper Aslans Beruf ist es, so erzählt er in unserem Gespräch, Kunden in den Entwicklungsprozess miteinzubeziehen. Dafür sucht er Formate, die nicht unbedingt in seiner Job Description stehen und auch Schmerzen bei denjenigen Kollegen verursachen, deren heutige Verantwortung es ist, genau diese Dinge voranzutreiben.
Barcamps, Working Out Loud, agile Methoden der Zusammenarbeit vermutet man eher nicht beim Rechenzentrumsdienstleister und Softwareanbieter der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer in Nürnberg - und doch sind alle diese Dinge als Graswurzeln aus der Mitte der Organisation heraus gewachsen. In unserem Gespräch mit Alper Aslan erfahren wir, wie das erste Barcamp den Austausch über Agilität, über Marktorientierung, ja über die Frage, wie man die DATEV zu einem besseren Unternehmen machen könnte, entstanden ist.
Die Initiatoren dieses Barcamps sind noch gegen Widerstände angerannt. Ein Kollege hat die Idee gehabt, hat Mitstreiter gesucht, schließlich haben acht Mitarbeiter das Barcamp neben der Arbeitszeit auf die Beine gestellt. "Wir haben das erste Barcamp dann am Samstag durchgeführt", erzählt Alper Aslan, "Und am Montag haben wir dann erfahren, was wir alles falsch gemacht haben". Das reichte dann von Missachtung der Arbeitszeitregelung über Gebäudesicherheit bis hin zu der Frage, wer sich eigentlich um das Abspülen der ganzen Tassen kümmert und ob das den Hygiene-Standards entspricht.
Immerhin: Es kamen 120 Teilnehmer - oder besser gesagt Teilgeber - die an diesem Tag sich zu vielen Sessions austauschten und eigentlich die Grundlage bildeten für eine neue Form des "miteinander und voneinander Lernens" - und vielleicht auch den Grundstein für eine andere Art der Zusammenarbeit legten.
Christian Kaiser, damals wie heute Abteilungsleiter und einer der Teilnehmer, die ausgestattet waren mit "formaler Macht", griff das Thema auf und fragte: Warum soll man so ein Format eigentlich nicht nur mit Mitarbeitern machen, man könnte das doch auch mit Mitgliedern tun?
Das DigiCamp genannte Barcamp ist seitdem öffentlich, und Externe sind genauso willkommen wie Mitarbeiter und Mitglieder.
Neben dem Barcamp werden bei der DATEV gezielt Freiräume geschaffen, damit neue Ideen gedeihen können - oder vielleicht, wie wir es von Tobias Leisgang erfahren haben, Petrischalen aufzustellen und es im Verlaufe der Zeit zuzulassen, dass in der einen oder anderen Schale auch etwas gedeiht.
"Es sind eigentlich nicht die Graswurzelinitiaiven selbst, sondern die Veränderung in der Art, wie wir Probleme angehen: nämlich einzusehen, kontinuierlich zu kommunizieren und in dieser Kommunikation Externe miteinzubeziehen - das ist sozusagen der große Wandel" stellt Alper Aslan im Gespräch fest.
Und wir schauen auf die Freiräume. Wie sieht der Aushandlungsprozess für den Freiraum aus, innerhalb dessen die Teams autonom entscheiden können? Die neue DATEV, so erklärt Alper es, ist nicht mehr Top-Down, sondern Outside-In. "Das Denken beginnt vom Markt her, und dann gibt es eine Wertschöpfungseinheit, und dann gibt es wieder den Markt. Die Wertschöpfungseinheit trifft so dezentral und autonom wie möglich Entscheidungen. In dieser Welt ist es nicht mehr so gut, wenn ein Inhouse Dienstleister für dich die Probleme löst, sondern Du musst halt wenn möglich die Probleme selbst lösen können" Und genau dafür ist Alper Aslan nun als "Lernbegleiter" in der Organisation unterwegs, um diese Lernprozesse in den dezentralen Einheiten anzustoßen, Menschen beim Lernen zu begleiten, Feedback zu geben und zu coachen.
Wir sprechen über Experimente und lernen, dass auch die neue Personalvorständin Julia Bangerth mit den Cross Solution Centern (XSC) autonome Entwicklungsteams im Personalbereich angesiedelt hat, die neben der eigentlichen Softwareentwicklungs-Einheit existieren. Diese Teams haben beispielsweise keine unmittelbare Führungskraft. Der Test geht so weit, auszuprobieren, wie es ist, wenn Prämien oder Gehälter selber verhandelt werden. "Es ist wie ein Glaskasten -
In dieser Folge treffen wir eigentlich noch keine blühende Wiese, sondern eher einen Sämling. Die LGBT+ Initiative wurde offiziell erst am 1.9.2020 aus der Taufe gehoben, mitten in der Corona Zeit, aber sie nimmt gerade trotz alle Widrigkeiten Fahrt auf. Wir sprechen mit Daniela Leonbacher über die von ihr initiierte Graswurzelinitiative pride@ergo, die, kaum ist sie in der Welt, gleich Aufmerksamkeit erlangt und schnell "Licht von oben" bekommt. Daniela ist jung, aber in puncto Betriebszugehörigkeit fast ein Urgestein. Seit mehr als 19 Jahren im Haus tätig, nach der Realschule mit 16 Jahren zur Lehre bei der Ergo angefangen, beginnt sie jetzt, das Unternehmen auf ihre Art und Weise mitzugestalten.
Eher zufällig stolpert sie bei einem Biergartenbesuch mit einer Freundin und einem Gespräch über Firmenengagements beim Christopher Street Day über das, was jetzt ihr Thema werden sollte: eine LGBT+ Initiative bei der Ergo aufzubauen. Denn schnell wird ihr bei einer Recherche im Intranet nach ihrem Feierabend-Gespräch klar: Diversity ist durchaus ein Thema im Unternehmen, aber um das Themenfeld diverser sexueller Orientierung kümmert sich bisher niemand. Eine Nachfrage bei den Diversity-Beauftragten bringt überraschendes zu Tage: Ja, man würde das Thema gerne unterstützen, aber es soll doch bitte aus der Mitte der Organisation kommen, man will es nicht zentral organisieren. Der Ball ist also in der Luft, er muss nur noch gefangen werden. Und Daniela fängt ihn.
Die erste Herausforderung: Wie findet man gerade bei einem solchen Thema Mitstreiter, das zumindest in einem konservativen Umfeld für Stirnrunzeln sorgen könnte? Wie macht man darauf aufmerksam? "Es ist nicht ganz so einfach. Klar, man kennt Kolleg:innen, die geoutet sind, die man direkt ansprechen kann, aber Kollegen an anderen Standorten zu finden, ist schwieriger", erzählt Daniela. Zur Hilfe kommt ihr nun der Umstand, dass die Diversity-Initiative in der Ergo schon Anfragen aus anderen Standorten hatte - und nun mit Daniela nun jemand gefunden ist, die sich des Themas, ohne offiziellen Auftrag, aber mit Schwung annehmen wollte.
Wir erfahren, wie sich die ersten 5 Kollegen getroffen hatten, sich zum ersten Mal auch physisch am Diversity Tag der Ergo begegnen und dann langsam beginnen, die Initiative zu organisieren. Daniela berichtet von den ersten Schritten des Netzwerks, die Kommunikation via Newsletter, die Suche nach sogenannten "Straight Allies", die zwar nicht aus der Community kommen, aber die Sache an sich unterstützen wollen.
Ein weiterer, für Graswurzelinitiativen wichtiger Erfolgsfaktor gesellt sich in diesem Fall gleich am Anfang dazu: Mit Dr. Ulf Mainzer, Personalvorstand der Ergo, findet sich gleich zu Anfang ein Schirmherr, der nicht lange überzeugt werden musste und von Anfang an unterstützt.
Daniela und ihre Mitstreiter setzen auf einen geordneten, langsamen Aufbau. Zunächst werden die Standorte aufgebaut, mehrere Personen an jedem der sieben Standorte sollen lokal die Aktivitäten koordinieren, die Kommunikation erfolgt via Intranet und Newsletter, und es gibt sichtbare Aktionen wie Aufkleber an den Hauptstandorten: Pride@Ergo, "Wir leben Vielfalt". Es soll dem Besucher Diversität schon gleich am Empfang signalisiert werden. Nächstes Ziel: Auch nach außen sichtbarer werden. In der Kundenansprache nicht nur das weiße heterosexuelle Päärchen, sondern auch andere Lebensformen sollen sichtbar werden.
Ihr Rat: Bildet erstmal ein kleines Team, plant sorgfältig und haltet durch - auch wenn Steine im Weg liegen. Und: Holt Euch Hilfe von oben als Rückendeckung. - Vis mere
