Episoder
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In der neuesten Episode von OpenUp2Innovate, dem Podcast von OMIND fĂŒr ZukunftsfĂ€higkeit und VerĂ€nderungsbereitschaft in Unternehmen, haben wir den CEO der Samson AG, Andreas Widl, zu Gast.
Der Manager gewĂ€hrt uns einen exklusiven Blick hinter die Kulissen seines aktuellen Riesenprojektes. Es trĂ€gt den treffenden Namen âMainchangeâ und ist im wahrsten Sinne des Wortes eine Herkulesaufgabe fĂŒr den international tĂ€tigen Ventilhersteller.
Denn bis 2026 will das Familienunternehmen 2.000 Mitarbeitende mitsamt ProduktionsstĂ€tte von Frankfurt am Main nach Offenbach umziehen, um als Wirtschaftsunternehmen weiterhin zukunftsfĂ€hig zu sein. Kostenpunkt: schlappe 250 Millionen Euro â und jede Menge MitarbeiterĂ€ngste inklusive!
Warum positive Mitarbeiterkommunikation ein wahrer Game Changer bei VerĂ€nderungsprozessen istâŠ
Warum es wichtig ist, die eigenen Mitarbeitenden bei Umbruchphasen in den Mittelpunkt zu stellenâŠ
Und warum Angst der ultimative Innovations-Killer in Unternehmen istâŠ
DarĂŒber und noch mehr hat Andreas Widl mit uns gesprochen. Reinhören lohnt sich!
Der Buchtipp von Andreas Widl:
Stephen R. Covey: âSeven habits of highly efficient peopleâ.
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In der neuesten Episode von OpenUp2Innovate, dem Podcast von OMIND fĂŒr ZukunftsfĂ€higkeit und VerĂ€nderungsbereitschaft in Unternehmen, nimmt uns der CEO von Henkell Freixenet, Dr. Andreas Brokemper, mit auf eine spannende Zeitreise.
Denn in den letzten 22 Jahren hat der Top-Manager nicht nur den Weg des Familienunternehmens zum weltweit fĂŒhrenden Schaumweinhersteller begleitet, sondern auch die VerĂ€nderungsbereitschaft der ĂŒber 3.500 Mitarbeitenden entwickelt.
Warum seine eigene Transformation vom ex-Auditor zum erfolgreichen CEO fĂŒr die VerĂ€nderungsprozesse beim Schaumwein-Riesen unabdingbar warâŠ
Warum konkrete und greifbare Vorbilder notwendig sind, damit sich Menschen auf VerĂ€nderungen einlassenâŠ
Und: Warum eine kooperative Firmenkultur der TĂŒröffner fĂŒr Change-Prozesse ist und eine Wettbewerbskultur eher schadetâŠ
Ăber das und noch mehr hat der 56-JĂ€hrige mit uns gesprochen - den ein oder anderen Geheimtipp in Sachen Change Management inklusive! Also, reinhören lohnt sich.
Die Buchtipps von Dr. Andreas Brokemper:
Joseph A. Schumpeter - Entrepreneurship, Style and Vision
Michael E. Porter â Competitive Strategy
John Kotter â Our Iceberg is Melting
Adam Grant â Give & Take
Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg & Alan Eagle - Trillion Dollar Coach
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Manglende episoder?
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In dieser Folge von OpenUp2Innovate tauchen wir mit Dr. Charlotte Blum, Director Change & Organizational Design bei der edding Group, tief in die Themen Organisationskultur und Wandel ein.
Charlotte, promovierte Wirtschaftspsychologin mit umfassender Erfahrung in VerÀnderungsprozessen, gibt Einblicke in ihre einzigartige Karriere und ihre Vision einer funktionalen Organisationskultur. Sie beschreibt die aktuelle Situation bei edding und erklÀrt, wie man eine Organisationsstruktur schafft, die kontinuierliche VerÀnderung und Mitarbeiterentwicklung als Standard integriert.
Erfahren Sie mehr ĂŒber das âSee you, see usâ-Projekt, die Rolle von FĂŒhrungskrĂ€ften als Treiber des Wandels und wie Herausforderungen mit einem positiven Mindset und klarer Struktur gemeistert werden können.
Ein besonderes Highlight: ihre EinschĂ€tzung zu Gamification fĂŒr Mindset-VerĂ€nderungen und die Umsetzung monatlicher Challenges, um positive VerhaltensĂ€nderungen zu fördern. Ideal fĂŒr alle, die Organisationsentwicklung und nachhaltigen Wandel verstehen und selbst gestalten möchten.
Charlotte's Buchtipps:An Everyone Culture
Neue Narrative
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In der neuesten Episode von OpenUp2Innovate, dem Podcast von OMIND, gibt Petra Engl-Wurzer, Leiterin fĂŒr Corporate Development und Change Management bei The Lorenz Bahlsen Snack-World, praxisnahe Einblicke in die Herausforderungen und Erfolge von Transformationsprozessen. Seit ĂŒber einem Jahrzehnt treibt sie die Weiterentwicklung des Unternehmens voran und teilt ihre Erkenntnisse darĂŒber, was VerĂ€nderung wirklich erfolgreich macht â und welche Stolpersteine auf dem Weg liegen.
Bereits 2017 saĂ Petra mit ihrem Team zusammen, um das grundlegende âWhyâ von Lorenz zu definieren: Was macht das Unternehmen aus und was treibt es an? Ihre zentrale Erkenntnis: VerĂ€nderung gelingt nur dann, wenn sie auf Kommunikation und Dialog basiert. Als Expertin aus dem Kommunikationsbereich betont sie, dass der SchlĂŒssel zu erfolgreichem Change darin liegt, den Mitarbeitenden emotionalen Zugang zur Transformation zu bieten. Die emotionale Akzeptanz von VerĂ€nderung ist ihrer Meinung nach der wichtigste Hebel, um Menschen in den Prozess einzubeziehen.
Ein wichtiger Teil ihrer Arbeit bei Lorenz ist es, OKRs in den Transformationsprozess zu integrieren. Damit einher geht das Definieren von Lernzielen, die einen kontinuierlichen Wandel ermöglichen sollen. Doch Petra gibt auch offen zu, dass der Einsatz agiler KPIs nicht immer reibungslos verlief. Der Grund: Es fehlte das gröĂere Bild, die umfassende Vision, die alle mitnehmen sollte. Doch aus diesen Fehlern hat das Unternehmen gelernt. Heute setzt Lorenz stark auf den Dialog und eine Fehlerkultur, die es erlaubt, aus RĂŒckschlĂ€gen zu lernen und gemeinsam den Weg der Transformation zu gehen.
VerĂ€nderung und Fortschritt sind fĂŒr Petra eng mit Vertrauen verknĂŒpft. Auch wenn viele Menschen vor VerĂ€nderungen zurĂŒckscheuen, glaubt sie, dass die Organisation den gröĂten Einfluss darauf hat, wie Mitarbeitende darauf reagieren. Sie setzt auf eine Mischung aus Graswurzelbewegungen und UnterstĂŒtzung durch die FĂŒhrungsebene.
FĂŒr Petra ist VerĂ€nderung ein kontinuierlicher Prozess, der nie aufhört. Sie sagt: âWir mĂŒssen immer wieder ĂŒberlegen, was wir heute schon in die Wege leiten können, um morgen besser dazustehen.â Dabei steht fĂŒr sie eines im Vordergrund: VerĂ€nderung muss dem Business und der Vision des Unternehmens dienen. Nur so kann sie nachhaltig wirken.
Ihre Erfolgsfaktoren? Ein starkes Team, geteilte Verantwortung und die Bereitschaft zur internen Investition.
Buchempfehlungen von Petra:Haltung entscheidet
Reinventing Organizations (visuell)
Selbstorganisation braucht FĂŒhrung
Leading Change
Smart Brevity
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In der heutigen Folge von OpenUp2Innovate begrĂŒĂen wir Helene Andreas, Partnerin und Gesellschafterin bei Andreas & Peiffer, einem mittelstĂ€ndischen Industriebeteiligungsunternehmen. Helene teilt ihre tiefgehenden Erfahrungen und Einsichten in die Transformation von Unternehmen, die sich in Krisensituationen befinden.
Vor 30 Jahren von ihrem Vater gegrĂŒndet, hat sich das Unternehmen zur Aufgabe gemacht, mittelstĂ€ndische Betriebe zukunftsfĂ€hig aufzustellen. Helene spricht darĂŒber, wie sich die Herausforderungen und BedĂŒrfnisse im Laufe der Jahre verĂ€ndert haben und warum der Begriff "Transformation" oft leichter gesagt als getan ist.
Ein besonders aufschlussreiches Beispiel ist eine gescheiterte Vertriebstransformation, die zeigte, dass tief verwurzelte Gewohnheiten schwer zu Àndern sind und wie wichtig es ist, Begleitung und Wiederholungen im Transformationsprozess zu bieten.
FĂŒr Helene ist DialogfĂ€higkeit eine der Kernkompetenzen im Transformationsprozess. Sie erklĂ€rt, wie entscheidend es ist, Erwartungen klar zu definieren und Rahmenbedingungen zu kommunizieren. Helene glaubt fest daran, dass DialogfĂ€higkeit die Grundlage fĂŒr Open Innovation bildet und hebt hervor, wie ein lösungsorientiertes Mindset riesige Chancen durch Kooperationen eröffnen kann.
DarĂŒber hinaus teilt Helene wertvolle Tipps zum Aufbau von DialogfĂ€higkeit, wie das Schaffen psychologischer Sicherheit und das Feiern von Erfolgen, um Motivation und Freude an der Arbeit zu erhalten. Ein besonderes Highlight ist ihre EinfĂŒhrung von Quartalszielen, eine abgewandelte Form der OKR's, die bemerkenswerte VerĂ€nderungen bewirkt hat.
Erfahren Sie mehr ĂŒber die Herausforderungen und Erfolgsstrategien in Transformationsprozessen und holen Sie sich praktische Tipps fĂŒr Ihre eigene Unternehmensentwicklung in dieser inspirierenden und informativen Folge.
Helene Andreas Buchempfehlungen:
"Good to Great" von Jim Collins
"Crucial Conversations" von Joseph Grenny et. al. -
In der aktuellen Folge des Open Up 2 Innovate Podcasts teilt Hannah Wagner, Managerin fĂŒr Strategie und Transformation bei der TAKKT Group, ihre wertvollen Erfahrungen und Einsichten zu erfolgreichen und gescheiterten Transformationen in Unternehmen. Als selbstbezeichneter 'ChamĂ€leon' reflektiert sie darĂŒber, wie sowohl Organisationen als auch Einzelpersonen sich kontinuierlich verĂ€ndern mĂŒssen, um relevant zu bleiben. Sie betont die Notwendigkeit, alte Muster zu hinterfragen und sich aus der Komfortzone herauszubewegen, um Innovation und VerĂ€nderungsbereitschaft zu fördern.
Hannah erklĂ€rt, dass fĂŒr sie persönlich VerĂ€nderungsbereitschaft eng mit Innovationsmanagement verbunden ist â ein Prozess, der es erfordert, ĂŒber den Tellerrand hinauszublicken und neue Wege zu erkunden. Sie unterstreicht die Bedeutung eines klaren organisatorischen Rahmens und der Bereitschaft der Mitarbeitenden fĂŒr den Erfolg von Transformationsprozessen. Ihrer Erfahrung nach ist es entscheidend, dass alle Beteiligten zusammenarbeiten und gemeinsam die VerĂ€nderung vorantreiben.
In der Diskussion ĂŒber Innovation spricht Hannah ĂŒber die hĂ€ufigen Ăngste und Vorbehalte, die dieser Begriff auslösen kann. Sie betont die Wichtigkeit, Innovation konkret erlebbar zu machen und durch offene Kommunikation und Einbindung der Mitarbeitenden zu demystifizieren. Ihr persönlicher Antrieb und ihre Euphorie fĂŒr VerĂ€nderung sind entscheidend, um andere zu inspirieren und sie aktiv am Transformationsprozess zu beteiligen.
Hannah hebt hervor, dass die Mitarbeitenden die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind und es daher entscheidend ist, ihre Perspektiven zu verstehen und ihnen aufzuzeigen, welchen Nutzen VerĂ€nderungen fĂŒr sie persönlich bringen. Angesichts der schnelllebigen Natur heutiger GeschĂ€ftswelt warnt sie davor, auĂer Atem zu geraten und VerĂ€nderungen abzulehnen, bevor sie ĂŒberhaupt angenommen werden.
Hannahâs Empfehlungen:
In Good Company with Nicolai Tangen
Norges Bank Investment Management
FWRDThinkers auf Apple Podcasts
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Heute bei OpenUp2Innovate dreht sich alles um Unternehmenskultur und Transformation. Unser Gast ist Margret Redler, Director People & Culture & CSR bei Torqeedo GmbH. In dieser Episode erfahren Sie, wie Torqeedo es schafft, ausreichend KapazitĂ€t fĂŒr die Entwicklung der Unternehmenskultur zu haben â und zwar durch eine eigens dafĂŒr geschaffene Rolle: die von Margret als Director People & Culture & CSR.
Margret gibt uns spannende Einblicke in ihre vielseitige Rolle, die die Bereiche People, Culture und CSR vereint. Sie erzĂ€hlt, wie ein respektvolles und kollegiales Arbeitsklima maĂgeblich zum Erfolg von Torqeedo beitrĂ€gt und warum sie fĂŒr diese wichtige Position rekrutiert wurde.
Erleben Sie, wie Margret die Unternehmenskultur greifbar macht und zusammen mit den Mitarbeitenden zum Leben erweckt. Sie teilt ihre Vision und erklĂ€rt, dass Unternehmenskultur eine Teamleistung ist: âFĂŒr die Unternehmenskultur braucht man die ganze Mannschaft. Wir gestalten das Miteinander als Team und bringen uns aktiv mit ein.â
Margret spricht auch ĂŒber die dynamische Natur der Transformation und wie bei Torqeedo VerĂ€nderungen als Chancen gesehen werden. Erfahren Sie, wie Werte in JahresgesprĂ€chen verankert und gewĂŒrdigt werden und warum Torqeedo ein Vorbild dafĂŒr ist, Unternehmenskultur wirklich ernst zu nehmen, systematisch zu entwickeln und extra eine Rolle dafĂŒr zu schaffen, um die Mitarbeitenden auf die spannende Reise mitzunehmen. Ihr Tipp: "Auf jeden Fall machen! Fokus drauf legen und machen, denn es zahlt sich aus."
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Heute geht es bei OpenUp2Innovate nicht wie sonst um Innovation und Transformation, sondern wir schauen uns in dieser Episode ganz gezielt den Nachhaltigkeitsaspekt an.
OMIND geht es um nachhaltige VerĂ€nderung â tief verwurzelt im Denken und Handeln der Menschen.
Daher freue ich mich besonders heute Daniel Groos, GrĂŒnder von Sharkbite Innovation zu Gast zu haben.
In dieser Episode, gibt uns Daniel spannende Einblicke in seinen Werdegang, was Sharkbite Innovation eigentlich macht und woher der Name kommt und wir reden natĂŒrlich ganz viel ĂŒber Nachhaltigkeit und Mindset.
Verpasst nicht den groĂen Erfahrungsschatz von Daniel Groos - rund um die Herausforderungen von Nachhaltigkeit fĂŒr Unternehmen sowie dem darin verborgenen Potenzial!
Buchempfehlungen von Daniel::
a) Doughnut Economics von Kate Raworth
https://www.hugendubel.de/de/taschenbuch/kateraworth-doughnuteconomics-30112896-produkt-details.html?adcode=120R20I20U20L&gadsource=1&gclid=CjwKCAjwouexBhAuEiwAtWZx1mrbUxELIHCKgsqytkiXpGKUuNZbQLCI6dzZjq3jYEpoDLY-iso6RoCCPUQAvD_BwEb) âHoch die HĂ€nde, Klimawende!â von Gabriel Braunach
https://www.hugendubel.de/de/taschenbuch/gabrielbaunach-hochdiehaendeklimawende_-45862290-produkt-details.html?adCode=320R20I20U31M -
In diesem Podcast, stellen wir euch COPETRI vor. COPETRI ist eine Initiative, die sich mit dem Dreiklang Innovation, Transformation und People beschÀftigt und OMIND & COPETRI aus unserer Perspektive somit perfekt zusammenpassen.
Dieses Jahr wird OMIND mit einem Stand auf der Innovation Area der COPETRI Convention (14. & 15. Mai in Frankfurt) sein.
Unser heutiger Gast, Dennis Böcker, leitet die Innovation Area der COPETRI â aber nicht nur das, er ist auch ein Experte fĂŒr Innovation.In dieser Episode wird Dennis Böcker Einblicke in seine Arbeit als COPETRI Innovation Ambassador geben, seiner Rolle als Global IoT Innovation Lead bei Bosch und sowie seiner SelbststĂ€ndigkeit als Experte fĂŒr ganzheitliche Innovation.
Unbedingt reinhören, um zum einen die Innovationsreise von COPETRI kennenzulernen, aber zum anderen auch exklusive Einblicke in die Herausforderungen von Unternehmen, wenn es um Innovation & ZukunftsfĂ€higkeit geht, zu bekommen. Dennis Böcker teilt seine praktischen Erfahrungen sowie Tipps & Tricks fĂŒr den Arbeitsalltag, um ein Innovationsmindset zu etablieren.Quellen aus dem Podcast:
Ambidextrie in Organisationen - Das Praxishandbuch fĂŒr eine beidhĂ€ndige Zukunft | Christoph Frey | Gudrun L. Töpfer
Digital Innovation Playbook - Das unverzichtbare Arbeitsbuch fĂŒr GrĂŒnderinnen, Macerinnen und Manager*innen | Dark Horse Innovation
COPETRI Mediathek: https://www.copetri.com/know-how/mediathek/
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Seit 18 Jahren ist Oliver Sowa als GeschĂ€ftsfĂŒhrer bei Beutlhauser tĂ€tig, einem Unternehmen mit einer beeindruckenden Geschichte von 183 Jahren als Passauer Familienunternehmen. Seit acht Jahren fĂŒhrt er erfolgreich Transformationsprozesse durch, die das Unternehmen grundlegend verĂ€ndern, nicht nur verbessern. Diese Transformation konzentriert sich auf die Anpassung an die Anforderungen der Industrie 4.0 und fordert eine grundlegende Neuausrichtung von Denkweisen und Arbeitsweisen. Dabei steht nicht nur eine kontinuierliche Verbesserung im Fokus, sondern auch eine radikale Neuausrichtung gefolgt von kontinuierlichen Anpassungen.
Insbesondere seit MÀrz 2020, mit den Herausforderungen der Corona-Pandemie, der Ukrainekrise, Energiekrisen und LieferkettenengpÀssen, hat sich die Resilienz von Beutlhauser bewÀhrt. Der erfolgreiche Umgang mit diesen Herausforderungen basiert auf der sorgfÀltigen Vorbereitung und der FÀhigkeit des Unternehmens, sich flexibel anzupassen.
Oliver Sowa betont, dass die Motivation der Mitarbeiter nicht einfach durch Motivationsversuche seitens des Managements gesteigert werden kann. Vielmehr muss das Unternehmen als Gastgeber auftreten, der die BedĂŒrfnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeiter versteht und die Rahmenbedingungen schafft, die ihre Motivation fördern. Dies erfordert ein Umdenken in der UnternehmensfĂŒhrung, weg von starren Hierarchien und hin zu einer horizontalen Organisationsstruktur, in der Entscheidungskompetenzen stĂ€rker an Fachkompetenzen gebunden sind.
Ein entscheidender Schritt in dieser Transformation war die ĂberprĂŒfung und Anpassung von Ziel- und Bonussystemen. Anstelle von provisionsbasierten Anreizen setzt Beutlhauser nun auf gute FestgehĂ€lter, was zu einer verbesserten Leistung der Mitarbeiter gefĂŒhrt hat. Dies zeigt, dass schlechte Leistung nicht auf mangelndes finanzielles Interesse zurĂŒckzufĂŒhren ist, sondern auf fehlende FĂŒhrung und klare Rahmenbedingungen.
Eine wichtige Erkenntnis fĂŒr Beutlhauser war die Tatsache, dass Innovation nicht nur technologische Neuerungen umfasst, sondern auch neue Arbeits- und Denkweisen beinhaltet. Durch die Schaffung einer Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Zusammenarbeit basiert, konnten sie Innovationen vorantreiben und einen Mehrwert fĂŒr ihre Kunden schaffen.
Trotz des Erfolgs dieser TransformationsbemĂŒhungen betont Oliver Sowa, dass der Prozess nie abgeschlossen ist. Es erfordert einen kontinuierlichen Dialog und die Bereitschaft, sich stĂ€ndig weiterzuentwickeln und anzupassen. Dies erfordert Mut und Engagement von allen Ebenen des Unternehmens.
In Bezug auf die ZukunftsfĂ€higkeit des Unternehmens betont Oliver Sowa die Bedeutung eines kulturellen Wandels, der als Treiber fĂŒr Effizienzsteigerungen und Innovationen dient. Dieser kulturelle Wandel kann nicht direkt gemessen werden, aber er trĂ€gt entscheidend dazu bei, dass die Implementierung von Tools und Prozessen erfolgreich ist.
AbschlieĂend betont Sowa die Bedeutung von Vertrauen und Selbstvertrauen in die FĂ€higkeit des Unternehmens, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und anzupassen. Es erfordert Mut, bestehende Denkmuster herauszufordern und sich neuen Herausforderungen zu stellen, um langfristig erfolgreich zu sein. Die Beutlhauser Gruppe verzeichnet seit der Investition in die Kultur Steigerungen in Effizienz und Marktanteilen. Eine gute Kultur zahlt auf die ArbeitgeberattraktivitĂ€t ein und hat einen positiven Einfluss fĂŒr Lieferanten, Gesellschafter und andere Stakeholder. Nur durch die Kulturtransformation können nun auch digitale Tools effizient eingesetzt werden, um Prozesseffizienz zu tracken, wie z.B SAP S4 Hana. Kultur ist das Fundament, das Digitalisierung ĂŒberhaupt funktionieren kann oder der FachkrĂ€ftemangel eingedĂ€mmt werden kann.
Buchempfehlung:
- "Die Gestörten" von Wolf Lotter
- Systemtheorie von Niklas Luhmann
- "Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse" von Reinhard K. Spengler -
This podcast is all about open innovation, particularly the people involved in this process. We want to zoom in and understand what Open Innovation means for the people being involved. With this podcast, we bridge the gap between theory and practice and hence invite practitioners to speak about their practical experiences with open innovation and sometimes researchers, who share their scientific understanding of this phenomenon.
Our guest today: Mehdi Namazi
Mehdi is an engineer by background and did his Masterâs in Artificial Intelligence but since this was not enough he also added a Masterâs in Technology Management and enrolled in a PhD afterwards. In 2020 he defended his thesis.Today, Mehdi is the Research and Innovation Director at Informatics Services Corporation, a software company based in Tehran.
The adaptability is crucial.
In this episode, we speak about what academia can learn from practice and the other way around. Mehdi shares his experiences that brought him from industry to academia and then back to industry. Mehdi's journey was not only a one-way knowledge transfer, he learned a lot from academia but also experienced that academia can learn a lot from industry. The experience he made is that no single innovation framework he learned in university is suitable for his company nowadays. It is crucial to adapt these frameworks to the needs of the company. What works in one company does not necessarily work in another.Mehdi shared insights into what his daily job as a Research Innovation Director looks like and what his main challenges are. The main challenge he encounters in his position is the aspect of culture. Inhale and exhale a culture as we innovate to maintain and create a culture that nurtures research and innovation. This means fostering an environment where every team member feels encouraged to explore ideas and take risks.
"You can't change the culture by giving speeches, you can only change a culture by action."
In this view, it is really hard to change a culture but gradual shifts are possible.Mehdi is a role model who is leading the change by action.
In this episode, Mehdi shares a success story from his company as well as some lessons learned.
His advice "Be bold but be considerate"The key to success is that the whole team feels dedicated to the new idea.
Mehdi learned a big lesson: Diversity can both be an advantage but also a challenge.On the one hand, diversity of thoughts and perspectives can lead us to a rich area of ideas and innovation but on the other hand it underscores the critical importance of ensuring that everyone in the organization shares an aligned understanding of the innovation strategy.
Lesson learned is clear: Fostering a culture of innovation requires not only celebrating diverse viewpoints but also establish common understanding and language of innovation.In Mehdi's view, people play a big part in making things happen - they are the engine of the company's innovation efforts. However, there are rules and policies in a company that can either help or hinder the speed of innovation.
First establishing openness internally before expanding activities, reducing psychological barriers, and empowering people is crucial.
Companies often neglect that the internal openness of the people is a pre-condition before partnering with external partners.To find out more about how Mehdi empowers his people for innovation and how he compensates his time for the invested time, tune in!
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Mit Dr. Anne-Marie Deans haben wir eine unglaublich inspirierende Persönlichkeit zu Gast, die sowohl aus der Forschung kommt als auch sehr viel Erfahrung aus der Praxis mit sich bringt. Von Malariaforschung ĂŒber Strategieberatung bis zur MobilitĂ€t und schlieĂlich zum "Mut zu FĂŒhren".
Anne-Marie ist Dare to Lead⹠Trainerin, zertifiziert von Brené Brown, und ist heute mit AMDeans Consulting selbststÀndig.
Kotter's 8 Stufen fĂŒr Transformation verdeutlichten schon damals, dass Erfolg erst bei der Umsetzung messbar wird. Dennoch gibt es immernoch viele Stolpersteine, insbesondere in Zeiten von erhöhter MĂŒdigkeit durch externe EinflĂŒsse wie COVID und weltweite Herausforderungen. Es ist stets ein Wandel, eine fortwĂ€hrende Weiterentwicklung. In unsicheren Zeiten mĂŒssen Unternehmen anders vorgehen und Transformation nicht als isoliertes Einzelprojekt mit klarem Ende betrachten - sondern eher als kontinuierlicher Prozess.
Die Haltung dabei ist entscheidend.Daring Leadership bedeutet nicht nur, groĂe Risiken einzugehen. Im Kern geht es darum, mit Mut und Herz zu fĂŒhren, das Potenzial in Menschen zu erkennen und den Mut zu haben, dies anzugehen â sei es im Alltag an seinem Arbeitsplatz oder in leitender Position.
Ein Beispiel: Der COO eines Biotech-Unternehmens fĂŒhrte ohne SchutzhĂŒlle. Er hörte genau zu, erforschte die erreichten Ziele und erlebten Herausforderungen seiner Teammitglieder. Seine sichere Haltung war es, das ihm erlaubt hat, erst zuzuhören und zu verstehen, bevor er seine Interpretation und klĂ€rende Fragen einbrachte.
Die Investition in Menschen hat einen positiven Einfluss auf das GeschÀft, es ist eine langfristige Investition.
Möglichkeiten, diese Haltung im Alltag anzuwenden:
Zuhören.
"Hilf mir zu verstehen" oder "Die Geschichte, die ich mir zusammenspinne". Das schafft Distanz und eröffnet Perspektiven, da es nicht nur eine Wahrheit gibt.
Seine eigenen Werte kennen. Was bedeutet Konsistenz fĂŒr mich, um integer auftreten zu können?
Diesen Schritt kann ein FĂŒhrungskraft im kleinen Kreis mit dem Team ĂŒben:
Die Teammitglieder können ihre eigenen Werte aufschreiben, oder es kann eine Liste vorgegeben werden. Dann muss ĂŒber die Top 3 Werte gesprochen werden.
Mut und Vertrauen sind keine festen Eigenschaften, sondern beides kann erlernt werden.
Vertrauen kann in Elemente aufgeschlĂŒsselt und besprochen werden. "Ich vertraue dir nicht" ist eine schwierige Aussage, um in proaktive Zusammenarbeit zu kommen. Konkrete Kommunikation ist wichtig, um Mitarbeitenden zu binden, befĂ€higen und zufriedenzustellen. DafĂŒr mĂŒssen Werte in Verhaltensweisen ĂŒbertragen und kommuniziert werden.
Jedoch funktioniert das alles nur, wenn FĂŒhrungskrĂ€fte mutig vorangehen und ebenso lernen wollen. Dazu gehört beispielsweise die Erwartungen an eine Aufgabe klar zu definieren, um Misskommunikation zu vermeiden ("how done looks like").
"Better done than perfect" â sei mutig, probiere aus, und habe eine offene Haltung.
Umsetzungstipp:
An 2-3 Momente im Leben zurĂŒck denken an denen man sich stark und mutig gefĂŒhlt hat "ich war verletzlich, weil ich etwas begonnen habe, losgelassen habe, eine Entscheidung getroffen habe o.Ă€." Dann wird einem oft bewusst, das Verletzlichkeit und StĂ€rke so nah miteinander verbunden ist.Empfehlungen:
BrenĂš Brown "Dare to lead" lesen:
https://brenebrown.com/hubs/dare-to-lead/Netflix Serie "The Call to Courage" von BrenĂš Brown
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In dieser Podcast Episode war Kai Gondlach, Zukunftsforscher und GeschĂ€ftsfĂŒhrer von PROFORE, der Gesellschaft fĂŒr Zukunft zu Gast. Wir haben darĂŒber gesprochen, was der Unterschied zwischen Zukunftsforschung und Innovationsmanagement ist und warum jedes Unternehmen einen Zukunftsforscher haben sollte (Strategic Corporate Foresight).
AuĂerdem haben wir uns die aktuellen Innovationsausgaben von Unternehmen angeschaut und antizyklische Investition in Innovation diskutiert. Wollen Sie mehr ĂŒber die "Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen" erfahren? Dann verpassen Sie diese Episode nicht.
NatĂŒrlich haben wir den Fokus auch auf das Individuum gelegt und ĂŒber Zukunftsangst und psychologische Ursachen dafĂŒr gesprochen. Wie kann man mit Zukunftsangst umgehen? Ist das normal? Wie gehen Menschen mit den ganzen VerĂ€nderungen um?Und zu guter Letzt haben wir auch ĂŒber die Rolle des Managements dabei gesprochen. Was fĂŒr ein Umfeld sollte geschaffen werden? Gibt es gezielte UnterstĂŒtzung fĂŒr Mitarbeitende, um sich gut an die neue Arbeitswelt anpassen zu können und mit den VerĂ€ndern umgehen zu können?
Die groĂe Frage im Raum ist: Wie kann man als FĂŒhrungskraft Mitarbeitende dabei unterstĂŒtzen eine offene & innovative Arbeitsweise zu entwickeln?
Kai hat tolle Tipps und Life Hacks fĂŒr einen positiven Blick in die Zukunft geteilt - nicht verpassen! -
This podcast combines research and practice of open innovation. Sometimes we have researchers as guests sharing scientific insights, other times we have practitioners sharing best practices on open innovation. Today, we combine both in one person: Dr. Oana-Maria Pop, head of open innovation at HYPE Innovation! Oana did her Ph.D. in economic ecosystems and collaboration. Oana has always been back and forth periodically between research and practice. Now she is applying her research into practice and supporting companies in integrating open innovation into their innovation strategy.
Oana & Aurelia got to know each other in June 2021 at a panel discussion organized by United Europe. Oana came from the service industry and Aurelia from psychology but what unites both was the intersection of open innovation. They hosted a challenge session at the World Open Innovation Conference together and it clicked so well that there was not much preparation needed as they both shared the same values and beliefs which was an important foundation for a successful collaboration without using many words.A quote that influenced Oana on her way of doing research and business:
"You cannot really trust someone who is not willing to change their mind"The understanding that social science is not static has a big impact on Oana's line of work. There is interesting research on why people want to collaborate and why people do not want to collaborate. Her favorite book is "This Idea Must Die" by John Brockmann which is a collection of essays by different authors. You have to progress through things - nothing stays forever. Some people are not comfortable with pivoting and changing their way of doing things.
Oana & Aurelia collaborate very well with each other as they both share the same values and beliefs. Oana emphasizes the following values that decide whether she would like to collaborate with a person or not:
- Authenticity: Don't pretend to be someone you are not
- Humour: Take yourself less serious
- Curiosity: Be interested in new things
- Trustworthiness: Being able to trust
- Track records: Such as how that person interacts with the waiter
- Shared goals: Are we going in the same direction?
- Inspiration: Does this person inspire me?Oana is not looking for a "one-hit wonder" but for a long-term collaboration! It is about the journey and what you pick up along the journey... Aurelia & Oana agree that there is no need for more unicorns but rather sustainably growing companies that learn and improve steadily along the way!
Reasons why companies stop investing in innovation:According to Oana:
Companies want to see quick wins and underestimate the sustainable success of innovation. This is contradictory to building a sustainable innovation culture.
1) Companies don't really know that investment in innovation increases their profit in the long run.
2) Companies are scared and hesitant at the moment.
3) Companies stop innovation programs because they don't see the success. The reason for this: They don't measure the results.Everything is at our fingertips at the moment. Everything comes up simultaneously. There is not sufficient patience anymore. If we do a better job of documenting how we work, would already increase our sense of success to make people believe in the progress. But changing behavior and habits take a while and people lose their patience too early.
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Dr. Schlegel lives in Melbourne and travels regularly to Germany so he knows both cultures very well. The main difference he sees between the two cultures that relate to innovative activity is that Australians are very open to experiments. That is something that companies in Germany are reluctant to. German companies are rather very protective of their own IP. If something goes wrong, Australian companies are very open to seeing it as a lesson learned, to take something out of it and understand how to fix this. This is more cultivated in Australia than it is in Germany.Practical advice of Dr. Schlegel for our community:
- Companies are recommended to enter the market early, develop their product in close collaboration with their customers and learn from the Australian culture by increasing failure tolerance & willingness to experiment.- Use the structural process by Gene Slowinski Want, Find, Get, Manage
as a best practice for open innovation, especially to structure and communicating your open innovation process or R&D strategy.
Key takeaways of the talk between Dr. Martin Schlegel who is the executive chair and board member of ASTN - the Australien Sports Technologies Network.Australian companies accept the premise that the current problems are way bigger than only one company can solve.
An open innovation mindset is the prerequisite for sharing and collaboration beyond the supply chain
Australia is a very multicultural society there are different viewpoints and lived experiences to find that add to being able to come up with solutions that otherwise would not be accessible.
There are structural differences between Start-Ups and SMEs. The definition of a start-up is "a temporal organization in search of scalable and profitable business modules where it is all about learning."
Successful collaboration between Start-Ups and SMEs needs a facilitator to overcome the psychological barriers of SMEs to share and source knowledge with start-ups.
Open innovation is in part reflecting the behavior of start-ups in the corporate world: The most important attitude in open innovation is to understand the problem your partner is facing. This actually draws from the normal approach of testing business models that start-ups do: First understand thoroughly what the customers are facing, understand the real need and driver. Why are not more companies developing their product with the customers instead of chasing investors?
There are attitudinal differences between Australia and Germany on how to approach sports - more to learn about in this episode. Tune in!
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According to Henry Chesbrough, a lot of the challenges relate to the people inside the organization.
Henry Chesbrough coined the term Open Innovation in 2003. What has changed since then?
In 2003 the focus was primarily on one organization and the innovation happening within the boundaries of a company. In the last 20 years, things have moved in a couple of ways:
1. Inside the organization: We have now a much richer sense of opportunities and challenges that OI can bring. A lot of the challenges of OI relate to the people.
2. Outside the organization: Nowadays, it is about bringing together many organizations. Collectively, we need to find out how to collaborate and orchestrate better solutions by building ecosystems!Open Innovation appears to get confused with "revealing all knowledge and IP". These misconceptions are rooted in fears. Any advice on how to reduce these fears?
You don't share everything!
There is a learning curve: If you gain more experience, it becomes more natural and easier to train and manage the process.
Working with larger companies: Create a public shareable version of your service so that people can say see the value. You don't share the specifics of how you do things, or what specific compounds you use.
How do we motivate and not demoralize the people?
Reframe the purpose of the organization: For example, instead of being the people who are solving the hardest problems, NASA now sees itself as the seeker of the answers to these hard problems (inside or outside the organization). This reframing helped NASA to align the goals of their organizations with the mechanism of OI.
Reconsideration of reward systems: Organizations need to establish a reward system that appreciates internal achievements but at the same time considers recognition for externally sourced know-how.
What can managers do to establish an OI mindset?
1. Achieve an early win: To create a small project that does not take a lot of money and time but achieves something positive that creates a positive flywheel effect.
2. Acknowledge all contributors: If you achieve this small win you should not only celebrate this win but all the people who have contributed to it - especially those outside the innovation team.
3. Align KPIs and reward systems: They have to be adjusted to stimulate the behavior we really want so that we can broaden this success to the entire organization.Henry summarized all his experiences in books written especially for managers:
How to move from technology development to the business model side: Chesbrough, H. (2006). Open business models: How to thrive in the new innovation landscape. Harvard Business Press.
How to move from the world of products to the world of services:
Chesbrough, H. (2011). Open services innovation: Rethinking your business to grow and compete in a new era. John Wiley & Sons.How to get positive business results from open innovation:
Chesbrough, H. (2019). Open innovation results: Going beyond the hype and getting down to business. Oxford University Press. -
Open Innovation als KreativitÀtsbooster
Wer ist Dr. Gerrit Jochims?
Gerrit ist MitgrĂŒnder und GeschĂ€ftsfĂŒhrer von IdeaChamp. Der Innovationsenthusiast promovierte ĂŒber KreativitĂ€t in Organisationen und berĂ€t seit 2014 Unternehmen in Bezug auf Innovationsprozesse. 2021 grĂŒndete er mit seinem Team die IdeaChamp Innovation GmbH, die eine digitale Kollaborationssoftware fĂŒr Innovationsideen entwickelt.Sophie spricht mit Gerrit darĂŒber wie MitarbeiterInnen zĂŒndende Ideen entwickeln können:
Beide sind sich einig: KreativitĂ€t kann durch die Kollaboration mit diversen Menschen auĂerhalb des Unternehmens gefördert werden.Gerrit verrĂ€t, wie er zu seinen innovativsten Ideen gekommen ist:
Sein Kreativprozess involviert Schreiben, Malen, Zeichen und startet zunÀchst mit der Frage "Warum ist das ein Problem?". Im nÀchsten Schritt besorgt er sich Know-How das ihm helfen könnte. Er spricht meistens mit Leuten die in dem selben Bereich schon mal ein Àhnliches Problem hatten und dann arbeitet das erstmal eine Weile.
Tipps von Gerrit & Sophie, um Probleme kreativer und effizienter zu lösen:Gewohnheiten entwickeln: Es darf nichts Besonderes sein, dass spannende Ideen von auĂen kommen. Externe WissenseinflĂŒsse sollen der Normalzustand werden. Wenn die Mitarbeiter:innen sich mehr mit externen Partnern austauschen, dann wird es zur Gewohnheit und das so genannte "Not-Invented-Here Syndrom" dadurch reduziert.
Aktiver Austausch: Andere Sichtweisen sehen und das Problem aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten hilft, um auf neue kreative Ideen kommen. Die eindeutige Aufforderung: Geht auf Leute aktiv zu, auch - und vor allem - wenn sie fachfremd sind!
Offenes Mindset: Offenheit hilft aus ausgetauschten Informationen wertvolle Ideen zu entwickeln und diese umzusetzen. Um kreativ sein zu können, muss man sich öffnen - innerhalb und auĂerhalb des Unternehmens.
Eigenes Verhalten Ă€ndern: Wenn Leute mit neuen Ideen auf dich ankommen, dann nimm die Idee zunĂ€chst an und gehe konstruktiv damit um, bevor du sie direkt ablehnst oder Kritik Ă€uĂerst. Frage dich zunĂ€chst einmal "Wie kann uns das helfen und unter welchen UmstĂ€nden?"
Open Innovation und KreativitÀt - beides bedingt sich
Ein offenes Mindset ist die Grundlage, um Open Innovation betreiben zu können. Laut Forschung ist KreativititĂ€t eine Dimension des Open Innovation Mindsets (Engelsberger et al. 2022). Um kreativ sein zu können, muss man sich öffnen und ĂŒber den eigenen Tellerrand hinausschauen. Daher benötigt man, um KreativitĂ€t zielbewusst einsetzen zu können, Open Innovation. KreativitĂ€t und Open Innovation sind daher ein sich gegenseitig befruchtender Kreislauf....
Gerrit fasst dies sehr gut in den folgenden Worten zusammen:
"KreativitĂ€t wĂŒrde verhungern, wenn man nicht intern oder extern offen ist. KreativitĂ€t brauch Open Innovation und Open Innovation brauch KreativitĂ€t!"
Das klingt alles super - aber wie umsetzen?
Wenn ich ernsthaft im Unternehmen KreativitĂ€t fördern möchte und mit Open Innovation befeuern möchte, damit wir effizienter werden, Kosten sparen und somit die Energiewende meistern, brauchen wir Tools um das alles in die Praxis umsetzen zu können! Die Mitarbeiter:innen benötigen Handwerkszeug, um zielgerichtet WissensflĂŒsse ermöglichen zu können und diese Instrumente sollen auch attraktiv gestaltet sein. Es mĂŒssen zielgerichtet WissenshĂ€ppchen bereitgestellt werden, die nicht in Hierarchien untergehen. Das Ziel: Mitarbeiter:innen dabei zu unterstĂŒtzen besser und effektiver Ideen zu entwickeln.
Wie sieht euer Kreativprozess aus? Und zu wie viel % involviert ihr andere Menschen dabei? Teilt eure Erfahrungen mit uns und sendet uns eine Email an [email protected]. -
The people are the key drivers of innovation
Why is it so important to measure people-centered innovation KPIs?
We want our people to collaborate, share and source knowledge - but this all takes time. We all know exactly how much time every meeting costs! Why should people do this if their success at the end of the year is measured based on something totally else?
What are people-centered innovation KPIs and how can they be captured?
Everyone is talking about the importance of an innovation mindset - but what exactly is it? In Aurelia's PhD she has investigated this question deeply and collected data in different industries and countries. She has identified 6 dimensions that globally capture the highest impact on knowledge exchange and innovative behavior. Hence, the OMIND team has translated these 6 dimensions into the OMINDset evaluation tools!
What exactly are these 6 dimensions?
1) Openness toward new experiences: Doing things differently!
2) Creativity: Thinking outside the box!
3) Positive attitudes toward knowledge sharing: Some people like to share but face psychological barriers to actively sourcing knowledge from others.
4) Positive attitudes toward knowledge sourcing: Some people like to source as much knowledge as they can get but don't want to share their one's knowledge.
5) Risk- and failure tolerance: Being open to trying something new although it might mean failing according to the slogan "Better fail fast!" - and very importantly, forgive yourself if making a mistake!
6) Integrative complexity: The ability to put yourself into the situation of your counterpart and viewing always two sides of a coin!
Are these research results accessible for practitioners through an easy-to-use tool?Yes, through OMIND consulting and OMIND platform.
With OMIND consulting, Aurelia and her team provide strategic consulting when it comes to developing people-focused KPIs and incentive and reward schemes that facilitate efficient collaboration and innovation.
OMIND platform is a software that enables employees with easy-to-use tools to act upon a conducive HR strategy. Employees get supported to work on themselves and become aware of their attitudes towards knowledge exchange and hence, support a sustainable mindset shift. By evaluating the people's mindset change over time and tracking their knowledge sharing and sourcing behavior, team leads can view all the results and KPIs in one dashboard to analyze the efficiency.
If you are interested in these evaluation tools or getting strategic consulting on how to empower your employees for efficient collaboration and innovation, don't hesitate to reach out to [email protected]!
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Open Innovation in media
How open is innovation at public broadcasters?
Today we discuss Open Innovation (OI) at public broadcasting companies in Germany. A topic that has not really been dealt with up until now. As part of Sophie's research, she tried to answer two questions:
âTo what extent does public broadcasting practice OI?â
âWhich requirements does public broadcasting need to fulfill in order to be able to optimally implement OI?â
Differences between the broadcastersLarge public broadcasting firms have the financial means to look beyond company boundaries and try out different innovation practices but because of their size, there are still many structures slowing them down, flat hierarchies and systematic knowledge management is difficult to establish.
Small public broadcasting firms have an open corporate culture, in which internal knowledge exchange is a matter of course and necessary. Hierarchies are sometimes less pronounced, which means that managers are much closer to the editors. However, they lack the means and influence to transfer this exchange of knowledge to externals or to other broadcasting firms and make a difference.
Obstacles to OIA very homogeneous workforce in terms of education and social background.
Inhibitions to move outside the public-broadcasting cosmos.
BUT
Tendencies that the public broadcasters open up, begin to work in an interdisciplinary way and think outside the box, can be found.
The focus of the new offerings is increasingly on social media which has a positive effect on the possibilities of conducting OI together with the users.
Possible solutionsIntegrating a systematic OI strategy and also connecting it to HR. It is important to create a conducive environment for the people to engage in OI.
More diversity within the staff. Building more cross functional teams with people with different cultural and functional backgrounds, education, age and gender.
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New Findings on the Open Innovation Mindset
In todays episode we talked to OMIND intern Clara about the importance of the strategic promotion of an open innovation mindset among employees at different organizational levels
Her research questions- What commonalities can be identified in the establishment of an open innovation culture by external consultants in and between the industries?
- How can this potential be used to develop a business model for OMIND consulting that enables sustainable value innovation?
Main takeawaysThe most common conception on innovation was the awareness regarding the need for change towards a more open corporate culture and a more intensive collaboration with educational institutions, startups and suppliers.
Barriers to establishing an open innovation culture were identified as an overload of employees in day-to-day business, which leaves neither space nor time for knowledge sharing.
Any questions? Feel free to contact us or Clara on LinkedIn!
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