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Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Snapshot: Viaweb, June 1998" [Gennaio 2012].
Poche ore prima dell'annuncio dell'acquisizione di Yahoo, nel giugno 1998, ho scattato un'istantanea del sito di Viaweb. Ho pensato che un giorno sarebbe stato interessante guardarlo.
La prima cosa che si nota è quanto siano piccole le pagine. Nel 1998 gli schermi erano molto più piccoli. Se ricordo bene, la nostra prima pagina si adattava alle dimensioni della finestra che si usava allora.
I browser di allora (Internet Explorer 6 sarebbe stato lanciato tre anni dopo) avevano pochi caratteri e non erano antialias (ndt: una tecnologia che rende i bordi dei caratteri e delle immagini più lisci e meno frastagliati). Se si volevano creare pagine dall'aspetto gradevole, bisognava rendere il testo visualizzato come immagini.
Potreste notare una certa somiglianza tra i loghi di Viaweb e Y Combinator. L'abbiamo fatto per scherzo quando abbiamo fondato YC. Considerando quanto sia elementare un cerchio rosso, quando abbiamo avviato Viaweb mi è sembrato sorprendente che poche altre aziende ne utilizzassero uno come logo. Un po' più tardi ho capito perché.
Nella pagina dell'azienda noterete un misterioso individuo chiamato John McArtyem. Robert Morris (alias Rtm) era così avverso alla pubblicità dopo il Worm che non voleva che il suo nome comparisse sul sito. Sono riuscito a fargli accettare un compromesso: potevamo usare la sua biografia ma non il suo nome. Da allora si è un po' rilassato su questo punto.
Trevor si è laureato all'incirca nello stesso periodo in cui si è conclusa l'acquisizione, quindi nel giro di 4 giorni è passato da studente squattrinato a dottore di ricerca milionario. Il culmine della mia carriera di redattore di comunicati stampa fu quello che celebrava la sua laurea, illustrato con un disegno che avevo fatto di lui durante una riunione.
(Trevor appare anche come Trevino Bagwell nel nostro elenco di web designer che i commercianti possono assumere per creare negozi per loro. L'abbiamo inserito come finto contatto nel caso in cui qualche concorrente avesse cercato di spammare i nostri web designer. Pensavamo che il suo logo avrebbe scoraggiato i clienti veri, ma non è stato così).
Negli anni '90, per ottenere utenti bisognava essere citati su riviste e giornali. Non c'erano gli stessi modi di farsi trovare online che ci sono oggi. Per questo motivo pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese per essere citati dalla stampa. Fortunatamente piacevamo ai giornalisti.
Nei nostri consigli su come ottenere traffico dai motori di ricerca (non credo che il termine SEO fosse stato ancora coniato), diciamo che ce ne sono solo 7 che contano: Yahoo, AltaVista, Excite, WebCrawler, InfoSeek, Lycos e HotBot. Notate la mancanza di qualcuno? Google è stata fondata nel settembre dello stesso anno.
Supportavamo le transazioni online tramite una società chiamata Cybercash, perché senza quella funzionalità saremmo stati penalizzati nei confronti dei prodotti concorrenti. Ma Cybercash era così scadente e il volume degli ordini della maggior parte dei negozi era così basso che sarebbe stato meglio che i commercianti elaborassero gli ordini via telefono. Avevamo una pagina del nostro sito che cercava di convincere i commercianti a non effettuare autorizzazioni in tempo reale.
L'intero sito era organizzato come un imbuto che indirizzava le persone verso la prova gratuita. Poter provare un software online era una novità a quei tempi. Mettevamo "cgi-bin" nei nostri URL dinamici per confondere i concorrenti su come funzionava il nostro software.
Avevamo alcuni utenti noti. Inutile dire che Frederick's of Hollywood riceveva il maggior traffico. Ai grandi negozi facevamo pagare una tariffa forfettaria di 300 dollari al mese, quindi ci preoccupava abbastanza avere utenti che ricevevano molto traffico. Una volta ho calcolato quanto ci costava Frederick's in termini di larghezza di banda, e si trattava di circa 300 dollari al mese.
Poiché l’hosting dei negozi, che nel giugno 1998 totalizzavano poco più di 10 milioni di pagine viste al mese, era affidata a noi, consumavamo una larghezza di banda che all'epoca sembrava enorme. Avevamo due linee T1 (3 Mb/sec) che arrivavano nei nostri uffici. All'epoca non esisteva AWS. Anche collocare i server presso terzi sembrava troppo rischioso, considerando quanto spesso si verificavano problemi. Così tenevamo i server nei nostri uffici. O, più precisamente, nell'ufficio di Trevor. In cambio del privilegio unico di non condividere il suo ufficio con altri esseri umani, doveva condividerlo con 6 rumorosi server tower. Il suo ufficio era soprannominato "la sauna" a causa del calore che generavano. La maggior parte dei giorni, la sua pila di condizionatori riusciva a mantenere la temperatura sotto controllo.
Per descrivere le pagine, avevamo un linguaggio di template chiamato RTML, che teoricamente stava per qualcosa, ma che in realtà avevo chiamato così in onore di Robert Morris. RTML era un'estensione di Common Lisp con alcuni macro e librerie, nascosto sotto un editor di struttura che lo faceva sembrare dotato di una propria sintassi.
Poiché effettuavamo aggiornamenti continui, il nostro software in realtà non aveva versioni. Tuttavia, in quei giorni la stampa di settore si aspettava delle versioni, quindi le inventavamo. Se volevamo attirare l'attenzione, rendevamo il numero di versione un numero intero. L'icona della "versione 4.0" è stata generata dal nostro generatore di pulsanti, tra l'altro. L'intero sito di Viaweb è stato realizzato con il nostro software, anche se non era un negozio online, perché volevamo provare l’esperienza dei nostri utenti.
Alla fine del 1997, abbiamo lanciato un motore di ricerca per lo shopping chiamato Shopfind. Era piuttosto avanzato per l'epoca. Aveva un crawler programmabile che poteva esplorare la maggior parte dei negozi online e selezionare i prodotti.
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Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Submarine" [Aprile 2005].
Il New York Times scrive: "I completi riconquistano il mondo del business". Perché vi suona familiare? Forse perché i completi avevano già riconquistato il mondo del business anche lo scorso febbraio, a settembre 2004, giugno 2004, marzo 2004, settembre 2003, novembre 2002, aprile 2002 e febbraio 2002.
Perché i media continuano a raccontare che i completi sono tornati di moda? Perché glielo dicono le società di PR. Una delle cose più sorprendenti che ho scoperto durante la mia breve carriera imprenditoriale è stata l'esistenza dell'industria delle pubbliche relazioni, che si nasconde come un enorme e silenzioso sottomarino sotto le notizie. Delle storie che si leggono sui media tradizionali e che non riguardano la politica, i crimini o i disastri, più della metà probabilmente proviene da società di PR.
Lo so perché ho passato anni a cercare di ottenere questi "successi di stampa". La nostra startup spendeva l'intero budget di marketing per le pubbliche relazioni: in un periodo in cui costruivamo da soli i nostri computer per risparmiare, pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese. E ne valeva la pena. Le pubbliche relazioni sono l'equivalente della SEO, l'ottimizzazione dei contenuti per apparire più in alto nei motori di ricerca; invece di acquistare annunci, che i lettori ignorano, ci si fa inserire direttamente nelle storie.
La nostra società di PR era una delle migliori del settore. In 18 mesi sono riusciti a farci pubblicare in oltre 60 pubblicazioni diverse. E non eravamo gli unici per cui facevano grandi cose. Nel 1997 ricevetti una telefonata da un altro founder di startup che stava pensando di assumerli per promuovere la sua azienda. Gli dissi che erano delle divinità nel campo delle pubbliche relazioni e che valevano ogni centesimo dei loro scandalosi compensi. Ma ricordo di aver pensato che il nome della sua azienda fosse strano. Perché chiamare un sito di aste "eBay"?
Simbiosi
Le pubbliche relazioni non sono disoneste. Non proprio. Infatti, il motivo per cui le migliori società di PR sono così efficaci è proprio che non sono disoneste. Forniscono ai giornalisti informazioni veramente preziose. Una buona società di PR non disturba i giornalisti solo perché glielo dice il cliente; ha lavorato duramente per costruire la propria credibilità con i giornalisti e non vuole distruggerla dando loro in pasto della mera propaganda.
Se c'è qualcuno che è disonesto, sono i giornalisti. Il motivo principale per cui esistono le società di PR è che i giornalisti sono pigri. O, per dirla in modo più gentile, sono sovraccarichi di lavoro. Dovrebbero essere là fuori a scovare storie per conto loro. Ma la tentazione è quella di starsene seduti nei loro uffici e lasciare che le società di PR portino loro le storie. Dopo tutto, sanno che le buone società di PR non mentiranno.
Un buon adulatore non mente, ma dice alla sua vittima verità selettive (che bel colore hanno i tuoi occhi). Le buone società di pubbliche relazioni utilizzano la stessa strategia: forniscono ai giornalisti storie che sono vere, ma la cui verità favorisce i loro clienti.
Ad esempio, la nostra società di PR proponeva spesso storie su come il Web permettesse ai piccoli commercianti di competere con i grandi. Questo era assolutamente vero. Ma il motivo per cui i giornalisti finivano per scrivere storie su questa particolare verità, piuttosto che su un'altra, era che i piccoli commercianti erano il nostro mercato di riferimento e noi pagavamo la loro fonte.
Le pubblicazioni fanno ricorso in maniera diversa l’una dall’altra alle società di pubbliche relazioni. In fondo alla piramide ci sono i giornali di settore, che traggono la maggior parte del loro denaro dalla pubblicità e darebbero le riviste gratis se gli inserzionisti glielo permettessero. Queste pubblicazioni sono un mucchio di annunci, incollati insieme dal numero minimo di articoli che la fanno sembrare una rivista. Sono così alla ricerca disperata di "contenuti" che alcune pubblicheranno i vostri comunicati stampa quasi alla lettera, se vi prendete la briga di scriverli in modo che sembrino articoli.
All'altro estremo ci sono pubblicazioni come il New York Times e il Wall Street Journal. I loro giornalisti vanno a cercare le proprie storie, almeno in parte. Ascolteranno le società di pubbliche relazioni, ma brevemente e con scetticismo. Siamo riusciti a ottenere contatti con la stampa in quasi tutte le pubblicazioni che volevamo, ma non siamo mai riusciti a entrare nell'edizione cartacea del Times.
Il punto debole dei reporter più famosi non è la pigrizia, ma la vanità. Non bisogna proporre loro delle storie. Dovete avvicinarvi a loro come se foste un campione raro sotto il loro microscopio onniveggente e far sembrare che la storia che volete far pubblicare sia una loro idea.
Il nostro più grande colpo di PR è stato un colpo in due parti. Abbiamo stimato, sulla base di un calcolo abbastanza informale, che c'erano circa 5000 negozi sul Web. Abbiamo ottenuto che un giornale pubblicasse questo numero, che sembrava abbastanza neutrale. Quindi, una volta che questo "fatto" fu pubblicato, potemmo citarlo ad altre pubblicazioni e affermare che con 1000 utenti avevamo il 20% del mercato dei negozi online.
Questo era più o meno vero. Avevamo davvero la fetta più grande del mercato dei negozi online e 5000 era la nostra migliore ipotesi sulle sue dimensioni. Ma il modo in cui la storia è apparsa sulla stampa la faceva sembrare molto più precisa.
Ai giornalisti piacciono le affermazioni decise. Ad esempio, molte delle notizie sulla condanna di Jeremy Jaynes dicono che era uno dei 10 peggiori spammer. Questo "fatto" ha avuto origine dall'elenco ROKSO di Spamhaus, che credo che anche Spamhaus ammetterebbe essere un'ipotesi approssimativa dei migliori spammer. Le prime notizie su Jaynes citavano questa fonte, ma ora viene semplicemente ripetuta come se fosse parte dell'accusa.
Tutto ciò che si può dire con certezza su Jaynes è che era uno spammer abbastanza grande. Ma i giornalisti non vogliono scrivere cose vaghe come "abbastanza grande". Vogliono affermazioni incisive, come "top ten". E le società di pubbliche relazioni danno loro ciò che vogliono. Per esempio, ci dicono che indossare un abito ci renderà più produttivi del 3,6%.
Buzz
Il lavoro delle agenzie di PR diventa veramente scorretto quando si tratta di generare "buzz". Di solito, la stessa storia viene inviata a diverse testate contemporaneamente. E quando i lettori vedono storie simili in più posti, pensano di essere davanti a un tema di tendenza. Ed è esattamente quello che le società di PR vogliono fargli credere.
Quando fu lanciato Windows 95, la gente aspettava fuori dai negozi a mezzanotte per comprare le prime copie. Nessuno di loro sarebbe stato lì senza le società di pubbliche relazioni, che hanno generato un tale fermento nei media che si è auto-rinforzato, come una reazione nucleare a catena.
Non sono sicuro che le agenzie di PR lo abbiano capito, ma il Web permette di tracciarle in azione. Se cerchi le frasi comuni, trovi numerosi tentativi nel corso degli anni di piazzare storie sul ritorno del completo. Ad esempio, l'articolo di Reuters riportato da USA Today nel settembre 2004. Inizia con "Il completo è tornato".
Articoli che parlano delle tendenze, come questo, sono quasi sempre opera di società di PR. Una volta che si sa come leggerli, è facile capire chi è il cliente. Quando parlano delle tendenze, le società di PR di solito fanno intervenire uno o più "esperti" per parlare del settore in generale. In questo caso ne abbiamo tre: l'NPD Group, il direttore creativo di GQ e un direttore di ricerca di Smith Barney.
Quando si concludono gli interventi degli esperti, di solito compare il cliente. E bingo, eccolo lì: Men's Wearhouse.
Non c'è da stupirsi, visto che Men's Wearhouse stava diffondendo annunci con la frase "Il completo è tornato". Un vero successo mediatico: un articolo di agenzia che inizia con il tuo stesso slogan pubblicitario.
Il trucco per trovare altri riscontri sulla stampa da un dato lancio è rendersi conto che sono tutti originati dallo stesso documento della società di PR. Cerca qualche frase chiave e i nomi dei clienti e degli esperti, e troverai altre varianti della storia.
Il venerdì casual è out e il dress code è in, scrive Diane E. Lewis sul Boston Globe. Per una straordinaria coincidenza, tra i contatti della Lewis c'è anche il direttore creativo di GQ.
I jeans strappati e le T-shirt sono fuori moda, scrive Mary Kathleen Flynn su US News & World Report. E anche lei conosce il direttore creativo di GQ.
Gli abiti da uomo sono tornati, scrive Nicole Ford su Sexbuzz.Com (che si definisce "la rivista di intrattenimento maschile per eccellenza").
L'abbigliamento casual perde appeal mentre gli uomini indossano completi in ufficio, scrive Tenisha Mercer del The Detroit News.
Ora che molti articoli di cronaca sono online, sospetto che si possa trovare uno schema simile per la maggior parte delle storie pubblicate dalle società di PR. Propongo di chiamare questo nuovo sport "PR diving" e sono sicuro che ci sono esempi molto più eclatanti di questo gruppo che ho evidenziato io.
Online
Dopo aver passato anni a cercarli, per me è ormai una seconda natura riconoscere i comunicati stampa per quello che sono. Ma prima di assumere una società di pubbliche relazioni, non avevo idea della provenienza degli articoli dei media tradizionali. Sapevo che molti erano pessimi, ma non capivo perché.
Ricordate gli esercizi di lettura critica che facevate a scuola, in cui dovevate guardare un testo e fare un passo indietro per chiedervi se l'autore stesse dicendo tutta la verità? Se volete davvero essere un lettore critico, dovete fare un ulteriore passo indietro e chiedervi non solo se l'autore sta dicendo la verità, ma anche perché stia scrivendo di un determinato argomento.
Online, la risposta tende a essere molto più semplice. La maggior parte delle persone che pubblicano online scrivono quello che scrivono per il semplice motivo che vogliono farlo. Non si vedono le impronte digitali delle società di pubbliche relazioni su tutti i loro articoli, come invece accade in molte pubblicazioni cartacee, e questo è uno dei motivi per cui, anche se non se ne rendono conto, i lettori si fidano di più dei blogger che di Business Week.
Recentemente ho avuto una conversazione con un amico che lavora per un importante quotidiano. Lui ritiene che i media stampati siano in serie difficoltà e che stiano ancora negando il problema. "Pensano che il declino sia ciclico," ha detto. "In realtà è strutturale."
In altre parole, i lettori se ne stanno andando e non torneranno.
Perché? Credo che il motivo principale sia che la scrittura online è più onesta. Immaginate quanto sarebbe incongruo l'articolo del New York Times sui completi se lo leggeste in un blog:
Il desiderio di apparire professionali - eleganti, autorevoli, prudenti, ma con un tocco di presunzione nella manica ben tagliata - è uno sviluppo inaspettato in un periodo di scarsa considerazione per il mondo degli affari.
Il problema di questo articolo non è solo il fatto che sia stato scritto da una società di pubbliche relazioni. L'intero tono è falso. Questo è il tono di qualcuno che parla con condiscendenza al proprio pubblico.
Nonostante i suoi difetti, la scrittura che si trova online è genuina. Non è un composto indefinito fatto di frammenti di articoli promozionali e comunicati stampa, modellato a forma di giornalismo accattivante. Sono persone che scrivono ciò che pensano.
Non avevo capito, fino a quando non è emersa un'alternativa, quanto fosse artificiosa la maggior parte della scrittura nei media tradizionali. Non dico che credessi a ciò che leggevo su Time e Newsweek. Fin dai tempi del liceo, ho considerato riviste come quelle più come guide su cosa la gente comune fosse indotta a pensare, piuttosto che come fonti di informazione. Ma non mi sono reso conto, fino agli ultimi anni, che scrivere per una pubblicazione non doveva significare scrivere in quel modo. Non sapevo che si potesse scrivere con la stessa sincerità e informalità che usereste scrivendo a un amico.
I lettori non sono gli unici ad aver notato il cambiamento. Anche l'industria delle pubbliche relazioni se ne è accorta. Un divertente articolo pubblicato sul sito della PR Society of America va al cuore della questione:
I blogger sono attenti a non diventare voci di altre organizzazioni e aziende, ed è proprio per questo che hanno iniziato a fare blogging inizialmente.
Le PR temono i blogger per lo stesso motivo per cui piacciono ai lettori. E questo significa che potrebbe esserci uno scontro in futuro. Poiché questo nuovo tipo di scrittura allontana i lettori dai media tradizionali, dovremmo essere preparati a qualsiasi mutazione delle PR per compensare la situazione. Se penso a quanto duramente le società di PR lavorano per ottenere successi di stampa sui media tradizionali, non posso immaginare che lavoreranno meno duramente per fornire storie ai blogger, se riusciranno a capire come.
Note
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Manglende episoder?
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Traduzione e lettura in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "How to Start Google" [Marzo 2024].
(Questo è un discorso che ho tenuto a ragazzi di 14 e 15 anni su cosa fare ora se in futuro dovessero voler avviare una startup. Molte scuole pensano di dover iniziare a parlare agli studenti di startup. Questo è ciò che penso dovrebbero dire loro).
La maggior parte di voi probabilmente pensa che, una volta usciti nel cosiddetto mondo reale, alla fine dovrete trovare un qualche tipo di lavoro. Non è così, e oggi vi parlerò di un trucco che potete usare per evitare di dovervi trovare un lavoro.
Il trucco consiste nell'avviare una propria azienda. Non si tratta di un trucco per evitare il lavoro, perché se avviate la vostra azienda lavorerete più duramente di quanto fareste se aveste un lavoro normale. Ma eviterete molte delle cose fastidiose che comporta un lavoro, tra cui un capo che vi dice cosa fare.
È più eccitante lavorare a un progetto proprio che a quello di qualcun altro. E si può anche diventare molto più ricchi. Anzi, questo è il modo standard per diventare molto ricchi. Se guardate gli elenchi delle persone più ricche del mondo che ogni tanto vengono pubblicati dalla stampa, quasi tutti lo hanno fatto fondando le proprie aziende.
Avviare un'azienda in proprio può significare qualsiasi cosa, dall’aprire un negozio di barbiere al fondare Google. Io sono qui per parlare di un estremo di questo spettro. Vi dirò come avviare Google.
Le aziende all'estremità Google dello spettro sono chiamate startup quando sono giovani. Il motivo per cui le conosco è che io e mia moglie Jessica abbiamo dato vita a una cosa chiamata Y Combinator, che è una fabbrica di startup. Dal 2005 Y Combinator ha finanziato oltre 4.000 startup. Quindi sappiamo esattamente cosa serve per avviare una startup, perché abbiamo aiutato le persone a farlo negli ultimi 19 anni.
Potreste aver pensato che stessi scherzando quando ho detto che vi avrei mostrato come avviare Google. Forse starete pensando: “Come potremmo noi avviare Google?". Ma è proprio quello che pensavano le persone che hanno avviato Google prima di farlo. Se aveste detto a Larry Page e Sergey Brin, i fondatori di Google, che l'azienda che stavano per avviare sarebbe valsa un giorno più di mille miliardi di dollari, la loro testa sarebbe esplosa.
Tutto ciò che si può sapere quando si inizia a lavorare su una startup è che sembra valga la pena perseguirla. Non si può sapere se diventerà un'azienda che vale miliardi o se fallirà. Quindi, quando dico che vi dirò come avviare Google, intendo dire che vi dirò come arrivare al punto di avviare un'azienda che abbia le stesse possibilità di diventare Google di quelle che aveva Google.
Come si arriva dal punto in cui vi trovate ora al punto in cui potete avviare una startup di successo? Sono necessarie tre cose. Dovete essere bravi in qualche tipo di tecnologia, avere un'idea di ciò che si intende costruire e avere dei cofondatori con cui avviare l'azienda.
Come si diventa bravi in tecnologia? E come si sceglie la tecnologia in cui diventare bravi? Entrambe le domande hanno la stessa risposta: lavorare ai propri progetti. Non cercate di indovinare se l'editing genomico o gli LLM o i razzi si riveleranno le tecnologie più preziose da conoscere. Nessuno può prevederlo. Lavorate semplicemente su ciò che vi interessa di più. Lavorerete molto meglio su qualcosa che vi interessa che su qualcosa che fate perché pensate di doverlo fare.
Se non sapete in quale tecnologia diventare bravi, diventate bravi nella programmazione. Questa è stata la fonte della startup mediana negli ultimi 30 anni e probabilmente la situazione non cambierà nei prossimi 10.
Coloro che fanno informatica a scuola potrebbero a questo punto pensare: "Ok, abbiamo risolto questo problema. Ci insegnano già tutto sulla programmazione.” Ma mi dispiace, non è sufficiente. Dovete lavorare ai vostri progetti, non limitarvi a imparare qualcosa durante le lezioni. Si possono ottenere buoni risultati nei corsi di informatica senza mai imparare veramente a programmare. Infatti, è possibile laurearsi in informatica in una delle migliori università e non essere comunque bravi a programmare. È per questo che le aziende tecnologiche vi fanno fare una coding interview prima di assumervi, indipendentemente da dove avete frequentato l'università o da quanto bene avete fatto. Sanno che i voti e i risultati degli esami non dimostrano nulla.
Se volete davvero imparare a programmare, dovete lavorare ai vostri progetti. In questo modo si impara molto più velocemente. Immaginate di stare scrivendo un gioco e di dover fare qualcosa che non sapete fare. Scoprirete come farla molto più velocemente di quanto imparereste in un corso.
Non è necessario imparare la programmazione, però. Se vi state chiedendo cosa conta come tecnologia, pensate praticamente a tutto ciò che si può descrivere usando le parole "fare" o "costruire". Quindi, la saldatura può contare, come la creazione di vestiti e la realizzazione di video. Qualsiasi cosa vi interessi di più. La distinzione fondamentale è se state producendo o semplicemente consumando. State scrivendo giochi per computer o vi limitate a giocarci? Questo è il confine.
Steve Jobs, il fondatore di Apple, da adolescente ha trascorso del tempo a studiare calligrafia, il tipo di scrittura che si vede nei manoscritti medievali. Nessuno, lui compreso, pensava che questo lo avrebbe aiutato nella sua carriera. Lo faceva solo perché gli interessava. Ma si è rivelato molto utile. Il computer che ha reso Apple davvero grande, il Macintosh, è uscito proprio nel momento in cui i computer sono diventati abbastanza potenti da creare lettere come quelle dei libri stampati invece delle lettere dall'aspetto computerizzato che si vedono nei giochi a 8 bit. Apple ha distrutto tutti gli altri, e uno dei motivi è che Steve era una delle poche persone nel settore dei computer a capire davvero il design grafico.
Non pensate che i vostri progetti debbano essere seri. Possono essere frivoli quanto volete, purché costruiate cose che vi entusiasmano.
Probabilmente il 90% dei programmatori inizia costruendo giochi. A loro e ai loro amici piace giocare. Quindi costruiscono il tipo di cose che loro e i loro amici vogliono. Ed è esattamente quello che dovreste fare a 15 anni se volete avviare una startup un giorno.
Non è necessario dedicarsi a un solo progetto. Anzi, è bene imparare più cose. Steve Jobs non ha imparato solo la calligrafia. Ha imparato anche l'elettronica, cosa ancora più preziosa. Fate qualsiasi cosa vi interessi.
Questa è la prima delle tre cose di cui avete bisogno per diventare bravi in uno o più tipi di tecnologia. Lo si fa nello stesso modo in cui si diventa bravi a suonare il violino o a giocare a calcio: con la pratica. Se avviate una startup a 22 anni e iniziate subito a scrivere i vostri programmi, quando avvierete l'azienda avrete trascorso almeno 7 anni ad esercitarvi a scrivere codice, e potete diventare molto bravi in qualsiasi cosa dopo esservi esercitati per 7 anni.
Supponiamo che abbiate 22 anni e ce l’abbiate fatta: Ora siete molto bravi in alcune tecnologie. Come si ottengono le idee per le startup? Potrebbe sembrare che questa sia la parte difficile. Anche se siete bravi programmatori, come fate a trovare l'idea per avviare Google?
In realtà è facile avere idee di startup una volta che si è bravi con la tecnologia. Una volta che si è bravi in una tecnologia, quando si guarda il mondo si vedono i contorni dei puntini intorno alle cose che mancano. Si iniziano a vedere sia le cose che mancano alla tecnologia stessa, sia tutte le cose rotte che potrebbero essere riparate con essa, e ognuna di queste è una potenziale startup.
Nella città vicino a casa nostra c'è un negozio con un cartello che avverte che la porta è difficile da chiudere. Il cartello è lì da diversi anni. Alle persone che lavorano nel negozio deve sembrare un misterioso fenomeno naturale il fatto che la porta si incastri, e tutto ciò che possono fare è mettere un cartello per avvisare i clienti. Ma qualsiasi falegname, di fronte a questa situazione, penserebbe: "Perché non si pialla via la parte che si incastra?".
Una volta che si è bravi a programmare, tutto il software mancante nel mondo inizia a diventare ovvio come una porta che si blocca per un falegname. Vi faccio un esempio del mondo reale. Nel XX secolo, le università americane pubblicavano elenchi stampati con tutti i nomi e i contatti degli studenti. Quando vi dirò come si chiamavano questi elenchi, saprete di quale startup sto parlando. Si chiamavano “facebook”, perché di solito avevano una foto di ogni studente accanto al suo nome. Mark Zuckerberg si presenta ad Harvard nel 2003 e l'università non ha ancora messo online il proprio “facebook”. Ogni istituto ha un facebook online, ma non ce n'è uno per l'intera università. L'amministrazione dell'università ha tenuto diligentemente delle riunioni al riguardo e probabilmente avrà risolto il problema in una decina d'anni. La maggior parte degli studenti non si accorge consapevolmente che qualcosa non va. Ma Mark è un programmatore. Guarda questa situazione e pensa: "Beh, è una cosa stupida. Potrei scrivere un programma per risolvere il problema in una notte. Basta lasciare che le persone carichino le proprie foto e poi combinare i dati in un nuovo sito per tutta l'università". Così lo fa. E quasi letteralmente in una notte ha migliaia di utenti.
Naturalmente Facebook non era ancora una startup. Era solo un... progetto. Ecco di nuovo quella parola. I progetti non sono solo il modo migliore per imparare la tecnologia. Sono anche la migliore fonte di idee per le startup.
Facebook non era insolito da questo punto di vista. Anche Apple e Google sono nate come progetti. Apple non era destinata a diventare un'azienda. Steve Wozniak voleva solo costruire il suo computer. È diventata un'azienda solo quando Steve Jobs ha detto: "Ehi, mi chiedo se possiamo vendere i progetti di questo computer ad altre persone". È così che è nata Apple. Non vendevano nemmeno computer, solo progetti per computer. Riuscite a immaginare quanto sembrasse insignificante questa azienda?
Idem per Google. All'inizio Larry e Sergey non volevano fondare un'azienda. Stavano solo cercando di migliorare la ricerca. Prima di Google, la maggior parte dei motori di ricerca non cercava di ordinare i risultati in ordine di importanza. Se cercavate "rugby", vi davano tutte le pagine web che contenevano la parola "rugby". E nel 1997 il web era così piccolo che questo funzionava davvero! Più o meno. Potevano esserci solo 20 o 30 pagine con la parola "rugby", ma il web stava crescendo in modo esponenziale, il che significava che questo modo di fare ricerca stava diventando esponenzialmente più sbagliato. La maggior parte degli utenti pensava: "Wow, devo proprio sfogliare un sacco di risultati di ricerca per trovare quello che voglio". La porta si blocca. Ma come Mark, anche Larry e Sergey erano programmatori. Come Mark, guardarono a questa situazione e pensarono: "Beh, è una cosa stupida. Alcune pagine sul rugby sono più importanti di altre. Cerchiamo di capire quali sono e mostriamole per prime".
A posteriori è evidente che si trattava di una grande idea per una startup. Non era ovvio all'epoca. Non è mai ovvio. Se fosse stata una buona idea fondare Apple, Google o Facebook, qualcun altro l'avrebbe già fatto. Ecco perché le migliori startup nascono da progetti che non sono destinati a diventare startup. Non state cercando di avviare un'azienda. State solo seguendo il vostro istinto su ciò che è interessante. E se siete giovani e bravi nella tecnologia, il vostro istinto inconscio su ciò che è interessante è migliore delle vostre idee consapevoli su quale sarebbe una buona azienda.
Quindi è fondamentale, se siete giovani founders, costruire cose da usare per voi stessi e per i vostri amici. L'errore più grande che commettono i giovani founders è quello di costruire qualcosa per un misterioso gruppo di altre persone. Ma se riuscite a creare qualcosa che voi e i vostri amici volete davvero usare - qualcosa che i vostri amici non usano solo per lealtà nei vostri confronti, ma che sarebbero davvero dispiaciuti di perdere se lo chiudeste - allora avete quasi certamente il germe di una buona idea di startup. Potrebbe non sembrarvi una startup. Potrebbe non essere ovvio come guadagnarci. Ma credetemi, c'è un modo.
Tutto quello che vi serve in un'idea di startup, è qualcosa che i vostri amici vogliono davvero. E queste idee non sono difficili da vedere una volta che si è bravi con la tecnologia. Ci sono porte che si aprono ovunque.
Passiamo ora alla terza e ultima cosa di cui avete bisogno: uno o più cofounders. La startup ottimale ha due o tre founders, quindi avete bisogno di uno o due cofounders. Come si fa a trovarli? Riuscite a prevedere cosa dirò adesso? È la stessa cosa: i progetti. I cofounders si trovano lavorando a progetti con loro. Ciò di cui avete bisogno in un cofondatore è qualcuno che sia bravo in ciò che fa e con cui lavorate bene, e l'unico modo per giudicarlo è lavorando con lui.
A questo punto vi dirò qualcosa che forse non volete sentire. È davvero importante andare bene a scuola, anche nelle materie che si limitano a memorizzare o a blaterare di letteratura, perché è necessario andare bene a scuola per entrare in una buona università. E se volete avviare una startup, dovreste cercare di entrare nella migliore università possibile, perché è lì che si trovano i migliori cofounders. Inoltre è anche dove si trovano i migliori dipendenti. Quando Larry e Sergey hanno fondato Google, hanno iniziato assumendo tutte le persone più intelligenti che conoscevano da Stanford, e questo è stato un vero vantaggio per loro.
L'evidenza empirica è chiara al riguardo. Se si osserva da dove proviene il maggior numero di startup di successo, l'elenco delle università più selettive è praticamente lo stesso.
Non credo che siano i nomi prestigiosi di queste università a far sì che da esse esca un maggior numero di buone startup. Né credo che sia perché la qualità dell'insegnamento è migliore. Ciò che determina questo fenomeno è semplicemente la difficoltà di accesso. Per entrare al MIT o a Cambridge bisogna essere piuttosto intelligenti e determinati, quindi se si riesce a entrare, si scoprirà che tra gli altri studenti ci sono molte persone intelligenti e determinate.
Non è necessario avviare una startup con qualcuno conosciuto all'università. I fondatori di Twitch si sono conosciuti a sette anni. I fondatori di Stripe, Patrick e John Collison, si sono conosciuti quando John è nato. Ma le università sono la principale fonte di cofounders. E poiché sono il luogo in cui si trovano i cofounders, sono anche il luogo in cui si trovano le idee, perché le migliori idee nascono da progetti realizzati con le persone che diventano i vostri cofounders. L'elenco di ciò che occorre fare per passare da qui all'avvio di una startup è piuttosto breve. Dovete diventare bravi nella tecnologia, e il modo per farlo è lavorare ai vostri progetti. E dovete andare il più bene possibile a scuola, in modo da poter entrare in una buona università, perché è lì che si trovano i cofounders e le idee. Tutto qui, solo due cose: costruire cose e andare bene a scuola.
Si ringraziano Jared Friedman, Carolynn Levy, Jessica Livingston e Harj Taggar per aver letto le bozze di questo articolo.
Note
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Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "6,631,372" [Marzo 2006]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Con mia grande sorpresa, un paio di giorni fa ho scoperto che mi è stato concesso un brevetto. Era stato concesso nel 2003, ma nessuno me l’ha mai detto. Continuerei a non saperne nulla, se non fosse che qualche mese fa, mentre ero in visita a Yahoo, ho re-incontrato per caso un pezzo grosso che conoscevo da quando lavoravo lì alla fine degli anni ‘90. Mi ha riparlato di Revenue Loop, una roba a cui stavamo lavorando in Viaweb quando fummo acquisiti da Yahoo.
Fondamentalmente, l’idea era quella di organizzare i risultati di ricerca non in base a quanto fossero rilevanti da un punto di vista testuale (al tempo i motori di ricerca funzionavano così) e nemmeno nell’ordine del valore di bid pagato all’asta dall’inserzionista (come faceva Orverture), ma in funzione del bid moltiplicato per il numero di transazioni generate. Questo è ciò che normalmente si fa per le ricerche legate ad un prodotto, ed infatti, per questo motivo, una delle caratteristiche della nostra soluzione prevede proprio il riconoscimento delle ricerche di shopping.
Se i risultati di una ricerca vengono ordinati solo in base al bid, i risultati della ricerca possono risultare inutili, perché i risultati più in cima possono essere dominati dai siti che hanno puntato di più. Ma se organizzate i risultati in funzione del valore di bid moltiplicato per il numero di transazioni otterrete una migliore misura della rilevanza dei risultati. Quale indicazione migliore della soddisfazione di un risultato di ricerca di qualcuno che ha visitato un sito e c’ha comprato sopra qualcosa?
Ovviamente, l’algoritmo è anche progettato per massimizzare in modo automatico i profitti del motore di ricerca.
Tutti oggi utilizzano questo approccio, ma pochi lo facevano nel 1998. Nel 1998, tutti si concentravano sulla vendita di banner pubblicitari. Noi non ne avevamo idea, quindi ci esaltammo quando individuammo quello che sembrava il modo ottimale per effettuare le ricerche di shopping.
Quando Yahoo stava valutando se acquisirci, incontrammo a New York Jerry Yang. Mi rendo conto solo adesso che per lui questo non doveva essere altro che una di quelle riunioni in cui incontri un’azienda che hai già deciso di acquisire giusto per assicurarti se sono dei tipi a posto. Il nostro compito non doveva essere altro che fare due chiacchiere e mostrarci gente sveglia e ragionevole. Dev’essere rimasto sconcertato quando mi alzai alla lavagna e mi lanciai in una presentazione della nostra nuova, esaltante tecnologia.
Anche io rimasi sconcertato quando sembrò che non gliene importasse nulla. Allora pensai “ragazzi, questo tizio è il mago dell’impassibilità. Gli presentiamo quello che probabilmente è il modo ideale per organizzare le ricerche di shopping, e questo non si mostra nemmeno curioso”. Non avevo capito, non prima di molto tempo dopo, che in realtà non gliene importava nulla. Nel 1998 gli inserzionisti pagavano fior di quattrini per mettere la pubblicità sui siti internet. Se a quel tempo gli inserzionisti avessero pagato il valore massimo che poteva valere quel traffico, i profitti di Yahoo in realtà sarebbero calati.
Adesso ovviamente le cose sono cambiate, e quel che avevamo creato ora è di gran moda. Quindi, quando qualche mese fa ho reincontrato in Yahoo quel dirigente in Yahoo, anziché - fortunatamente - ricordarsi di tutte le litigate, la prima cosa che gli è venuta in mente è stata Revenue Loop.
“Beh” gli ho detto, “mi sembra che avessimo fatto richiesta di brevetto. Non so che ne sia stato dopo che me ne sono andato”.
Qualcuno quiundi ha fatto qualche ricerca e, come previsto, la richiesta di brevetto ha proseguito il suo iter per anni, fino a quando non è stato concesso nel 2003.
Quando l’ho riletto, la cosa che mi ha colpito di più è stato come dei legali fossero riusciti ad incasinare qualcosa che avevo scritto chiaramente. Qualche zelante munito di autocorrettore aveva ridotto un passaggio ad un’incomprensibilità da verso Zen:
“Inoltre, gli errori di battitura tendono a correggersi da soli. Ad esempio, se un utente che cerca un “Compact Disc player” finisce per spendere i propri soldi su siti che vendono dei player di compact disc, allora quelle pagine finiranno per salire in cima alle ricerche anche se la frase “Compact Disc player” non è presente in quelle pagine”.
(Ragazzi..”Compat Disc Player” non era uno errore di battitura)
Per rileggere le parole esatte della versione originale, andate a rivedere la versione in bozza scritta nel Febbraio 1998, quando ci chiamavamo ancora Viaweb e non potevamo permetterci dei legali per trasformare ogni nostro “un sacco di” in “una quantità considerevole di”.
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Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Bradley's Ghost" [Novembre 2004].
Si stanno scrivendo molti articoli sulle ragioni per cui Kerry ha perso. Qui voglio esaminare una questione ancora più specifica: perché gli exit poll erano così sbagliati?
In Ohio, dove alla fine Kerry ha perso 49-51, gli exit poll lo davano vincente 52-48. E non si è trattato solo di un errore casuale. In ogni swing state (stato dove il voto è in bilico) hanno sovrastimato i voti per Kerry. In Florida, che alla fine Bush ha vinto 52-47, gli exit poll avevano previsto un pareggio.
(Questi non sono numeri dati all’inizio. Si riferiscono alla mezzanotte della costa est, molto dopo la chiusura dei seggi in Ohio e in Florida. Eppure, nel pomeriggio successivo, i numeri degli exit poll online corrispondevano ai risultati. L'unico modo in cui posso immaginare che questo possa accadere è che i responsabili degli exit poll abbiano modificato i risultati dopo aver visto i voti effettivi. Ma questo è un altro discorso).
Cosa è successo? La fonte del problema potrebbe essere una variante dell'Effetto Bradley. Questo termine è stato inventato dopo che Tom Bradley, Sindaco di colore della città di Los Angeles, ha perso le elezioni per la carica di governatore della California nonostante un ampio vantaggio nei sondaggi. A quanto pare gli elettori avevano paura di dire che avevano intenzione di votare contro di lui, per timore che le loro motivazioni venissero (forse giustamente) messe in dubbio.
Sembra probabile che quest'anno sia accaduto qualcosa di simile negli exit poll. In teoria, gli exit poll dovrebbero essere molto accurati. Non si chiede alle persone cosa hanno intenzione di fare. Si chiede loro cosa hanno appena fatto.
Come si può incorrere in errori facendo questa domanda? Perché alcune persone non rispondono. Per ottenere un campione veramente casuale, i sondaggisti chiedono, ad esempio, a una persona su 20 che esce dal seggio elettorale per chi ha votato. Ma non tutti vogliono rispondere. E i sondaggisti non possono semplicemente ignorare coloro che non vogliono rispondere, altrimenti il loro campione non è più casuale. Quindi, da quello che ho capito, annotano l'età, la razza e il genere della persona e in base a questo provano a ipotizzare per chi abbia votato.
Questo funziona finché non c'è una correlazione tra il candidato per cui si è votato e quanto si sia disposti ad ammettere in pubblico che si è votato per quel candidato. Ma quest'anno potrebbe esserci stata questa correlazione. Può darsi che un numero significativo di coloro che hanno votato per Bush non volessero dirlo.
Perché no? Perché la gente negli Stati Uniti è più conservatrice di quanto sia disposta ad ammettere. I valori dell'élite in questo Paese, almeno al momento, sono quelli della NPR (ndt: la Nation Public Radio, un modo per dire che l’élite ha valori liberali e progressisti). La persona media, come credo concordino sia i repubblicani che i democratici, è più conservatrice dal punto di vista sociale. Ma mentre alcuni ostentano apertamente il fatto di non condividere le opinioni dell'élite, altri si sentono un po' nervosi al riguardo, come se non stessero seguendo il codice della buona educazione.
Per esempio, secondo gli attuali valori della NPR, non si può dire nulla che possa essere percepito come denigratorio nei confronti delle persone omosessuali. Farlo è "omofobico". Eppure un gran numero di americani è profondamente religioso e la Bibbia è piuttosto esplicita sul tema dell'omosessualità. Cosa devono fare? Credo che molti di loro mantengano le proprie opinioni, ma le tengano per sé.
Sanno in cosa credono, ma sanno anche in cosa dovrebbero credere. Quindi, quando un estraneo (ad esempio, un sondaggista) chiede loro la loro opinione su qualcosa come il matrimonio gay, non sempre diranno ciò che pensano veramente.
Quando i valori dell'élite sono liberali, i sondaggi tenderanno a sottostimare la conservatività degli elettori comuni. Questa mi sembra la teoria principale per spiegare perché gli exit poll sono stati così lontani dalla verità quest'anno. I valori del’élite liberale e progressista dicono che si dovrebbe votare per Kerry. Quindi tutte le persone che hanno votato per Kerry si sono sentite virtuose per averlo fatto e non vedevano l’ora di dire ai sondaggisti che lo avevano fatto. Nessuno di coloro che ha votato per Kerry lo ha fatto come gesto di contestazione silenziosa.
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Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "What We Look for in Founders" [Ottobre 2010].
1. Determinazione
Questa si è rivelata la qualità più importante per i founder di una startup. Quando abbiamo fondato Y Combinator pensavamo che la qualità più importante fosse l'intelligenza. Questo è un mito che si è creato in Silicon Valley. O meglio: certamente non si vuole che i founder siano stupidi. Ma finché si sta sopra una certa soglia di intelligenza, ciò che conta di più è la determinazione. Si incontreranno molti ostacoli. Non si può essere il tipo di persona che si demoralizza facilmente.
Bill Clerico e Rich Aberman di WePay sono un buon esempio. Lavorano su una startup fintech, il che significa trattative infinite con aziende grandi e burocratiche. Quando si avvia una startup che deve vendere alle grandi aziende, spesso si ha la sensazione che stiano cercando di ignorarti. Ma quando Bill Clerico inizia a chiamarti, ti conviene fare quello che ti sta chiedendo, perché non mollerà l’osso.
2. Flessibilità
Tuttavia, non sto parlando di quel tipo di determinazione che si intende con frasi come "non rinunciare ai tuoi sogni". Il mondo delle startup è così imprevedibile che è necessario essere in grado di modificare i propri sogni al volo. La migliore metafora che ho trovato per la combinazione di determinazione e flessibilità di cui avete bisogno è quella di un running back (ndt: il giocatore che nel football americano ha il ruolo di ricevere la palla dal quarterback per poi correre veloce come il vento in offensiva). Ha come obiettivo quello di arrivare in fondo al campo, ma in qualsiasi momento potrebbe aver bisogno di spostarsi lateralmente o addirittura all'indietro per arrivarci.
L'attuale detentore del record di flessibilità potrebbe essere Daniel Gross di Greplin. Ha fatto domanda a YC con una pessima idea di ecommerce. Gli abbiamo detto che lo avremmo finanziato se avesse fatto qualcos'altro. Ci ha pensato un attimo e ha detto "ok". Poi ha esaminato altre due idee prima di decidersi per Greplin. Ci stava lavorando solo da un paio di giorni quando si è presentato agli investitori al Demo Day, ma ha riscosso molto interesse. Sembra che riesca sempre a cadere in piedi.
3. Immaginazione
L'intelligenza conta molto, naturalmente. Sembra che il tipo di intelligenza più importante sia quella legata alla capacità di immaginazione. Non è tanto importante essere in grado di risolvere rapidamente problemi predefiniti, quanto piuttosto essere in grado di farsi venire nuove idee sorprendenti. Nel mondo delle startup, la maggior parte delle buone idee sembra cattiva all’inizio. Se fossero buone in maniera evidente, qualcuno le starebbe già realizzando. È quindi necessario un tipo di intelligenza che produca idee con il giusto livello di follia.
Airbnb è quel tipo di idea. Infatti, quando abbiamo finanziato Airbnb, pensavamo che fosse troppo folle. Non potevamo credere che un gran numero di persone avrebbe voluto alloggiare in case di altri. Li abbiamo finanziati perché ci piacevano molto i founder. Non appena abbiamo saputo che si sostenevano vendendo cereali per la colazione con il marchio di Obama e McCain, abbiamo deciso di finanziarli. E si è scoperto che l'idea era folle nel modo giusto, alla fine.
4. Disobbedienza
Sebbene i fondatori di maggior successo siano solitamente brave persone, tendono ad avere un bagliore piratesco negli occhi. Non sono i classici pezzi di pane. Dal punto di vista morale, si preoccupano di risolvere le questioni importanti, ma non di rispettare le regole. Ecco perché userei la parola "disobbedienti" piuttosto che "cattivi". Si dilettano a infrangere le regole, ma non quelle che contano. Questa qualità può essere ridondante; può essere considerata implicita nell'immaginazione.
Sam Altman, founder di Loopt, è uno degli ex allievi di maggior successo, quindi gli abbiamo chiesto quale domanda avremmo potuto inserire nella candidatura a Y Combinator per aiutarci a individuare altre persone come lui. Ci ha risposto di chiedere di descrivere una situazione in cui i founder hanno hackerato qualcosa a loro vantaggio - hackerato nel senso di battere il sistema, non di entrare nei computer. È diventata una delle domande a cui prestiamo maggiore attenzione quando giudichiamo le domande.
5. Amicizia
Empiricamente è abbastanza difficile avviare una startup con un solo founder. La maggior parte dei grandi successi ha due o tre fondatori. E la relazione tra i founder deve essere stretta. Devono piacersi profondamente e lavorare bene insieme. Le startup fanno alla relazione tra i fondatori quello che un cane fa a un calzino: se c’è la possibilità che lo distrugga, lo farà.
Emmett Shear e Justin Kan di Justin.tv sono un buon esempio di amici intimi che lavorano bene insieme. Si conoscono dalla seconda elementare. Riescono praticamente a leggersi nel pensiero. Sono sicuro che discutono, come tutti i founder, ma non ho mai percepito una tensione irrisolta tra loro.
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Traduzione e lettura in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "Novelty and Heresy" [Novembre 2019].
Se scoprite qualcosa di nuovo, è molto probabile che veniate accusati di qualche forma di eresia.
Per scoprire cose nuove, bisogna lavorare su idee buone ma non ovvie; se un'idea è ovviamente buona, probabilmente altre persone ci stanno già lavorando. Un modo comune per trovare una buona idea che non sia ovvia è che sia nascosta nell'ombra di un presupposto sbagliato a cui le persone sono molto legate. Ma tutto ciò che si scopre lavorando su un'idea del genere tenderà a contraddire il presupposto sbagliato che la nascondeva. E quindi si otterranno molte critiche da parte di chi è legato a quel presupposto sbagliato. Galileo e Darwin sono esempi famosi di questo fenomeno, ma probabilmente è sempre un ingrediente della resistenza alle nuove idee.
Perciò è particolarmente pericoloso per un'organizzazione o una società avere una cultura che si scaglia contro l'eresia. Quando si sopprimono le eresie, non ci si limita a impedire alle persone di contraddire l'assunto errato che si sta cercando di proteggere. Si sopprime anche qualsiasi idea che implichi indirettamente la sua falsità.
Ogni presupposto errato ha una zona morta di idee inesplorate intorno a sé. E quanto più assurda è la supposizione, tanto più grande è la zona morta che si crea.
Questo fenomeno ha però un lato positivo. Se si cercano nuove idee, un modo per trovarle è cercare le eresie. Se si guarda alla questione in questo modo, le zone morte di dimensioni deprimenti intorno alle ipotesi sbagliate diventano miniere di nuove idee incredibilmente vaste.
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Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "After the Ladder" [Agosto 2005].La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Trent'anni fa, la cosa da fare per avere certezze nel lavoro era scalare le gerarchie aziendali. Oggi non è più così: la nostra generazione vuole ottenere subito i risultati. Invece di sviluppare un prodotto per una grande azienda sperando di ottenere in cambio la sicurezza del posto di lavoro, sviluppiamo un prodotto in modo indipendente, in una start-up, per venderlo ad una grande azienda. Come minimo vogliamo delle opzioni.
Fra le altre cose, questo cambiamento ha generato un apparente crescita di inuguaglianza economica. Ma la verità è che le due casistiche non sono così differenti, come appaiono in termini di economia statistica.
Le statistiche economiche sono fuorvianti perché ignorano il valore dei posti di lavoro sicuri. Un lavoro facile da cui non si può essere licenziati vale denaro; lo scambio di questi due elementi è una delle forme più comuni di corruzione. Questo tipo di lavoro, assimilabile a una sinecura, è, di fatto, una rendita. Tuttavia, ciò non viene preso in considerazione nella statistica. Se così fosse, sarebbe chiaro che nei paesi comunisti esistono delle differenze nella distribuzione della ricchezza, perché di solito esiste una classe di burocrati pagata principalmente in base alla propria anzianità di servizio e che non può essere licenziata.
Anche se non si trattava di una sinecura, avere una posizione nella gerarchia aziendale era veramente un valore, perché le grandi aziende cercavano di non licenziare le persone e di promuoverle principalmente in base all'anzianità di servizio. Una posizione in azienda aveva un valore analogo al “goodwill”, l’avviamento, che è un elemento molto reale nella valutazione delle aziende. Significava che ci si poteva aspettare un futuro lavoro altamente remunerativo.
Una delle principali cause del decadimento di questo modello è data dal trend delle acquisizioni iniziato gli anni 80. Perché perdere tempo a scalare l'organigramma se quella organizzazione potrebbe venir rivoluzionata prima che si arrivi in cima?
E, non a caso, la gerarchia aziendale è stata una delle ragioni per cui i primi che hanno comprato e venduto aziende a pezzi hanno avuto tanto successo. Non sono solo le statistiche economiche a ignorare il valore dei posti di lavoro sicuri. Anche i bilanci aziendali lo fanno. Uno dei motivi per cui era redditizio smembrare le aziende degli anni '80 e venderle a pezzi era che non avevano mai riconosciuto formalmente il loro debito implicito nei confronti dei dipendenti che avevano svolto un buon lavoro e che si aspettavano di essere ricompensati con posti di lavoro dirigenziali ad alto stipendio quando sarebbe arrivato il loro momento.
Nel film Wall Street, Gordon Gekko fa ironia su un’azienda stracolma di vicepresidenti: l’azienda però potrebbe non essere stata così corrotta come sembra: quei ruoli da vicepresidente probabilmente erano un modo per ripagare il lavoro fatto in precedenza.
Io preferisco il nuovo modello. In primis, mi sembra una cattiva idea quella di trattare il lavoro come la ricompensa. Con questo sistema, un sacco di ottimi ingegneri si sono trasformati in pessimi manager. Con il vecchio sistema, inoltre, le persone dovevano avere a che fare con molte più politiche aziendali, per proteggere il lavoro che si erano impegnati a fare per ottenere una posizione nella scala gerarchica.
Lo svantaggio principale del nuovo sistema è che implica maggior rischio. Se sviluppate idee in una startup invece che all'interno di una grande azienda, una serie di fattori casuali potrebbe farvi affondare prima che possiate finire. Ma forse la vecchia generazione riderebbe di me perché dico che il nostro modo di fare le cose è più rischioso. Dopo tutto, i progetti delle grandi aziende venivano sempre cancellati a causa di decisioni arbitrarie prese dai piani alti. Tutta l’industria in cui lavorava mio padre (quella dei reattori nucleari autofertilizzanti) è scomparsa così.
In ogni caso, l'idea della scalata aziendale probabilmente è scomparsa per una buona ragione. Il nuovo modello è sempre più liquido e più efficiente. Ma finanziariamente si tratta di un cambiamento meno di quanto si creda. Dopotutto, i nostri padri non erano così stupidi.
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Traduzione in italiano di Marco Bottoni dall’essay originale di Paul Graham "Let the Other 95% of Great Programmers In" [Dicembre 2014]La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Le aziende tecnologiche americane vogliono che il governo faciliti l'immigrazione perché dicono di non riuscire a trovare abbastanza programmatori negli Stati Uniti. Le persone contrarie all'immigrazione sostengono che, invece di lasciare gli stranieri ad occupare questi posti di lavoro, dovremmo formare più americani affinché diventino programmatori. Chi ha ragione?
Le aziende tecnologiche hanno ragione. Quello che la popolazione anti-immigrazione non capisce è che c'è un'enorme variabilità di capacità tra i programmatori competenti e quelli eccezionali, e che mentre si possono formare le persone per farle diventare competenti, non si possono formare per farle diventare eccezionali. I programmatori eccezionali hanno un'attitudine e un interesse per la programmazione che non è semplicemente il prodotto di una formazione.
Gli Stati Uniti hanno meno del 5% della popolazione mondiale. Ciò significa che se le qualità che fanno di una persona un ottimo programmatore sono distribuite in modo uniforme, il 95% dei migliori programmatori sono nati al di fuori degli Stati Uniti.
Gli anti-immigrazione devono inventarsi una spiegazione per giustificare tutti gli sforzi che le aziende tecnologiche hanno fatto per rendere più facile l'immigrazione. Loro sostengono che è perché vogliono abbassare i salari. Ma se si parla con le startup, si scopre che praticamente tutte quelle al di sopra di una certa dimensione sono passate attraverso complicazioni legali per far entrare i programmatori negli Stati Uniti, dove poi li hanno pagati come avrebbero pagato un americano. Perché dovrebbero affrontare ulteriori problemi per ottenere programmatori allo stesso prezzo? L'unica spiegazione è che stanno dicendo la verità: non ci sono abbastanza bravi programmatori per tutti.
Ho chiesto all'amministratore delegato di una startup con circa 70 programmatori quanti altri ne assumerebbe se potesse avere tutti gli ottimi programmatori che vuole. Mi ha risposto: "Ne assumeremmo 30 domani mattina". E questa è una delle principali startup che vincono sempre le battaglie di selezione del personale. È la stessa cosa in tutta la Silicon Valley. Le startup sono fortemente limitate per quanto riguarda l'acquisizione di talenti.
Sarebbe fantastico se più americani venissero formati come programmatori, ma nessuna formazione può ribaltare un rapporto così schiacciante come quello di 95 a 5. Soprattutto perché i programmatori vengono formati anche in altri Paesi. Salvo cataclismi, sarà sempre vero che la maggior parte dei grandi programmatori è nata fuori dagli Stati Uniti. Sarà sempre vero che la maggior parte delle persone brave in qualsiasi cosa sono nate fuori dagli Stati Uniti.
Se si vogliono prestazioni eccezionali si dovrà accettare che l’unica strada è l'immigrazione. Un Paese che conta solo pochi punti percentuali della popolazione mondiale sarà eccezionale in qualche campo solo se vi lavorano molti immigrati.
Ma tutta questa discussione ha dato per scontato che se lasciamo entrare negli Stati Uniti altri eccellenti programmatori, questi vorranno venire. Questo è vero, e non ci rendiamo conto di quanto siamo fortunati. Se vogliamo mantenere aperta questa possibilità, il modo migliore per farlo è approfittarne: più i migliori programmatori del mondo sono qui, più gli altri vorranno venire qui.
E se non lo facciamo, gli Stati Uniti potrebbero essere seriamente fregati. Mi rendo conto che questo è un linguaggio forte, ma le persone che tentennano su questo argomento non sembrano rendersi conto della potenza delle forze in gioco. La tecnologia offre ai migliori programmatori un enorme potere. Il mercato mondiale dei programmatori sembra diventare drammaticamente più liquido. E poiché le brave persone amano i buoni colleghi, ciò significa che i migliori programmatori potrebbero riunirsi in pochi centri. Forse soprattutto in un hub.
E se la maggior parte dei grandi programmatori si riunisse in un unico hub, e non fosse qui? Questo scenario può sembrare improbabile ora, ma non lo sarà se nei prossimi 50 anni le cose cambieranno come negli ultimi 50 anni.
Abbiamo il potenziale per garantire che gli Stati Uniti rimangano una superpotenza tecnologica solo facendo entrare qualche migliaio di fantastici programmatori all'anno. Sarebbe un errore colossale lasciarsi sfuggire questa opportunità. Potrebbe facilmente essere l'errore per cui questa generazione di politici americani diventerà famosa. E a differenza di altri potenziali errori di questa portata, non costa nulla rimediare.
Perciò, per favore, procedete.
Grazie a Sam Altman, John Collison, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, Fred Wilson e Qasar Younis per aver letto le bozze di questo testo.
Notes
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Traduzione in italiano di Luca Marnetto dall’essay originale di Paul Graham "The Future of Startup Funding" [Agosto 2010].
Due anni fa, ho scritto a proposito di ciò che ho definito “un’enorme opportunità non sfruttata nel finanziamento alle startup”: lo scollamento sempre maggiore tra i fondi di Venture Capital, il cui attuale modello di business richiede di investire enormi somme, e la nutrita schiera di startup che oggi hanno bisogno di meno risorse rispetto a prima: sempre più startup necessitano di un paio di centinaia di migliaia di dollari, non un paio di milioni.
Quest’opportunità oggi è molto meno trascurata; gli investitori si sono riversati in quest’area da entrambe le direzioni: rispetto ad un anno fa, i fondi di VC sono più propensi ad effettuare investimenti di tagli da angel investor; e, contestualmente, l’anno passato ha visto la decisa crescita di un nuovo tipo di investitore: il super-angel, che opera come un angel investor, ma utilizzando risorse finanziarie altrui, analogamente ad un fondo di Venture Capital.
Sebbene molti investitori stiano facendo il loro ingresso in questo territorio, c’è ancora spazio. La distribuzione degli investitori dovrebbe rispecchiare la distribuzione delle startup, che ha il tipico andamento discendente secondo legge di potenza. Quindi dovrebbero esserci molte più persone che investono decine o centinaia di migliaia di euro piuttosto che persone che investono milioni.
Nei fatti, potrebbe essere positivo per gli angel investor che più individui effettuino investimenti di taglia angel, perché, se i round di tipo angel diventano più riconosciuti, le startup cominceranno a poterli prediligere anche quando potrebbero, se volessero, perseguire dei round serie A con fondi di VC. La ragione per cui le startup preferiscono i serie A, è che sono più prestigiosi. Ma se gli angel investor diventano più attivi e riconosciuti, saranno sempre più capaci di competere con i VC come tipologia.
Ovviamente, il prestigio non è la ragione principale per preferire un round serie A. Una startup avrà certamente maggior attenzione dagli investitori in un serie A che da un angel investor. Quindi, se una startup deve scegliere tra un angel investor e un serie A con un buon fondo di VC, di solito consiglio loro di optare per il serie A. Ma sebbene i serie A non spariranno, credo che i VC dovrebbero essere più preoccupati dei super-angel che il contrario. Nonostante il loro nome, i super-angel, sono in realtà dei mini-fondi di VC, e hanno chiaramente nel mirino i fondi di VC esistenti.
Sembra che la storia sia dalla loro parte. Lo schema sembra lo stesso che vediamo quando startup e aziende consolidate entrano in un nuovo mercato: i video online diventano possibili e YouTube ci si tuffa a capofitto, mentre le società di media esistenti li abbracciano solo a metà, spinte più dalla paura che dalla speranza, e con l'obiettivo di proteggere il proprio territorio più che di fare grandi cose per gli utenti. Idem per PayPal. Questo schema si ripete continuamente e di solito sono i nuovi arrivati a vincere. In questo caso, i nuovi arrivati sono i super-angel. I round di taglia angel sono la loro attività principale, come i video online lo erano per YouTube. Mentre i VC che effettuano investimenti di taglia angel, lo fanno per lo più come un modo per generare un flusso di operazioni propedeutiche ai round di serie A.
D'altra parte, gli investimenti in startup sono un'attività molto strana. Quasi tutti i rendimenti sono concentrati su pochi grandi casi di successo. Se i super-angel non riescono ad investire in grandi casi di successo (in qualche misura creandoli), saranno fuori dal mercato anche se investono in tutti gli altri.Fondi di Venture Capital
Perché i fondi di VC non iniziano a fare round serie A più piccoli? Il punto critico sono i posti nel consiglio di amministrazione: in un round serie A tipico, il partner che segue l’operazione prende un posto nel consiglio di amministrazione della startup. Se ipotizziamo che la startup media abbia una durata di 6 anni e che un partner possa seguire 12 consigli di amministrazione contemporaneamente, allora un fondo di VC può effettuare 2 serie A per partner all'anno.
Mi è sempre sembrato che la soluzione sia quella di occupare meno posti nei consigli di amministrazione. Non è necessario far parte del consiglio di amministrazione per aiutare una startup. Forse i fondi di VC ritengono di aver bisogno del potere che deriva dalla presenza nel consiglio di amministrazione per assicurarsi che il loro denaro non venga sprecato. Ma hanno mai comprovato questa teoria? A meno che abbiano provato a non prendere posto nei consigli di amministrazione e abbiano scoperto che i loro rendimenti sono minori, non stanno affrontando il problema.
Non sto dicendo che i fondi di VC non aiutino le startup. Quelli bravi le aiutano eccome. Quello che voglio dire è che per il tipo di aiuto che realmente importa, potrebbe non essere necessario essere un membro del consiglio di amministrazione.
Come si evolverà la situazione? Alcuni VC probabilmente si adatteranno, facendo un numero maggiore di operazioni più piccole. Non mi sorprenderebbe se, semplificando il processo di selezione e riducendo il numero di posti nel consiglio di amministrazione, i fondi di VC riuscissero a realizzare un numero di round serie A da 2 a 3 volte superiore, senza alcuna perdita di qualità.
Ma altri VC non faranno altro che cambiamenti superficiali. I VC sono conservatori e la minaccia per loro non è mortale. I fondi di VC che non si adattano non saranno soppiantati in modo violento. Si orienteranno gradualmente verso un'attività diversa senza rendersene conto. Continueranno a fare quelli che chiameranno round serie A, ma sempre più spesso saranno round serie B de facto.
In questi round non otterranno il 25-40% dell'azienda che ottengono ora. Nei round successivi non si rinuncia a una parte così consistente dell'azienda, a meno che non ci sia qualcosa di gravemente sbagliato. Poiché i VC che non si adeguano investiranno più tardi, i loro rendimenti dai casi di successo potrebbero essere inferiori. Ma investire più tardi dovrebbe significare anche incorrere in meno fallimenti. Quindi il loro rapporto tra rischio e rendimento potrebbe essere lo stesso o addirittura migliore. Semplicemente, saranno diventati un tipo di investimento diverso, più conservativo.Gli Angel investor
Nei grandi round di angel investor, che sempre più spesso competono con i round serie A, gli investitori non acquisiranno tante quote quante quelle che acquisiscono oggi i fondi di VC. E i VC che cercheranno di competere con gli angel investor, facendo più operazioni di dimensioni ridotte, probabilmente scopriranno di dover acquisire meno quote per poterlo fare. Il che è una buona notizia per i founders, che potranno mantenere un controllo maggiore dell'azienda.
Anche i termini degli accordi degli angel investor diventeranno meno restrittivi; non solo meno restrittivi di quelli dei serie A, ma anche meno restrittivi di quelli tradizionalmente applicati dagli angel investor.
In futuro, i round di angel investor saranno meno spesso caratterizzati da importi specifici o da un investitore principale. In passato, il modus operandi per le startup era quello di trovare un angel investor che fungesse da lead investor. Si negoziava la dimensione e la valutazione del round con il lead investor, che forniva una parte delle risorse – non tutte – poi la startup e l’investitore principale collaboravano per trovare il resto.
Il futuro dei round angel sarà più simile a questo: invece di un round di dimensioni fisse, le startup effettueranno round con chiusure in successione, in cui prenderanno i soldi dagli investitori uno alla volta finché non riterranno di averne abbastanza. Anche se ci sarà un investitore che darà loro il primo assegno, e il suo aiuto nel reclutare altri investitori sarà certamente ben accetto, questo investitore iniziale non sarà più lead investor nel vecchio senso di gestione del round. La startup lo farà da sola.
Continueranno ad esistere i lead investor, nel senso di investitori che saranno gli advisor principali di una startup. Potranno anche effettuare l'investimento maggiore, ma non dovranno sempre essere loro a negoziare i termini o a versare per primi il denaro, come in passato. I documenti standardizzati elimineranno la necessità di negoziare qualsiasi cosa, tranne la valutazione, e anche questo diventerà più facile.
Se più investitori devono condividere una valutazione, sarà quella che la startup riuscirà a ottenere dal primo che stacca un assegno, e si limiterà a valutare se questa farà desistere gli investitori successivi. Ma potrebbe non esserci una sola valutazione. Le startup raccolgono sempre più fondi con convertible note, e le convertible note non hanno una valutazione, ma al massimo dei tetti di valutazione, i valuation caps: sono tetti a quella che sarà l’effettiva valutazione quando il debito sarà convertito in quote (in un round successivo, o al momento dell'acquisizione, se questa avviene prima). Si tratta di una differenza importante, perché significa che una startup può fare più convertible note contemporaneamente con diversi valuation cap. Questo sta già iniziando a verificarsi e prevedo che diventerà sempre più comune.Effetto gregge
Il motivo per cui le cose si stanno evolvendo in questo modo è che il vecchio metodo era pessimo per le startup. I lead investor potevano scegliere (ed effettivamente lo facevano) un round di dimensioni fisse come un modo legittimo per dire ciò che tutti i fondatori odiano sentirsi dire: investirò se lo faranno altri. La maggior parte degli investitori, non potendo valutare da soli le startup, si affida infatti alle opinioni degli altri investitori. Se tutti vogliono partecipare, anche loro vogliono partecipare; altrimenti, no. I founders odiano questa situazione perché è una ricetta per l'immobilismo, e la lentezza è una cosa che una startup non può permettersi. La maggior parte degli investitori sa che questo modus operandi è deleterio e pochi ammettono apertamente di seguirlo. I più furbi ottengono lo stesso risultato offrendosi di guidare round di dimensioni fisse e fornendo solo una parte del denaro. Se la startup non riesce a raccogliere il resto, anche il leader è fuori. D’altronde come potrebbero portare avanti il deal? La startup sarebbe sottofinanziata!
In futuro, gli investitori saranno sempre meno in grado di perseguire investimenti soggetti a contingenze quali l’investimento di altri attori. O meglio, gli investitori che lo faranno si ritroveranno all'ultimo posto in fila. Le startup si rivolgeranno a loro solo per riempire i round che sono in gran parte sottoscritti. E poiché le startup di successo tendono ad avere round con eccesso di sottoscrizioni, essere l'ultimo della fila significa che probabilmente si perderanno le trattative più interessanti. Gli hot deal e le startup di successo non sono necessariamente corrispondenti, ma esiste una correlazione significativa. Quindi gli investitori che non investono in maniera indipendente avranno rendimenti inferiori.
Probabilmente, gli investitori si accorgeranno di fare meglio quando saranno privati di questa possibilità. Partecipare ai deal più popolati non fa sì che gli investitori scelgano meglio, ma solo che percepiscano di essere più soddisfatti. Ho visto le frenesie da investimento esplodere e precipitare svariate volte, per quanto ne so, in maniera per lo più casuale. Se gli investitori non possono più affidarsi all’effetto gregge, dovranno riflettere maggiormente su ogni startup prima di investire. Potrebbero essere sorpresi di quanto ciò sia fruttuoso.
L'impasse non era l'unico svantaggio nel lasciare che un lead investor gestisse un round di tipo angel. Non di rado gli investitori colludevano per abbassare la valutazione. E i round richiedevano troppo tempo per essere chiusi, perché per la motivazione del lead investor a chiudere il round, non era un decimo di quella della startup.
Sempre più spesso le startup si fanno carico dei propri round angel. Finora sono in poche a farlo, ma credo che possiamo già dichiarare morto il vecchio modo di fare, perché quelle poche sono le migliori. Sono loro a dire agli investitori come funzionerà il round. E se le startup in cui si vuole investire fanno le cose in un certo modo, che differenza fa quello che fanno gli altri?
Traction, Risultati
In effetti, potrebbe essere leggermente fuorviante affermare che i round di angel investor prenderanno sempre più il posto dei serie A. In realtà, sono i round controllati dalle startup che stanno prendendo il posto di quelli controllati dagli investitori.
Questo è un esempio di una meta-tendenza molto importante, su cui Y Combinator stessa si è basata fin dall'inizio: i founder stanno diventando sempre più potenti rispetto agli investitori. Quindi, se volete prevedere quale sarà il futuro degli investimenti, chiedetevi: i founder come vorrebbero che fosse il futuro? Una dopo l'altra, tutte le cose che i founder non amano della raccolta di fondi verranno eliminate.
Utilizzando questa euristica, prevederò un altro paio di cose. La prima è che gli investitori non saranno più in grado di aspettare che le startup abbiano traction prima di versare fondi significativi. È difficile prevedere in anticipo quali startup avranno successo. Quindi la maggior parte degli investitori preferisce, se può, aspettare che la startup abbia già successo, per poi intervenire rapidamente con un'offerta. Le startup odiano questa prassi, in parte perché tende a creare una situazione di stallo e in parte perché appare un po' subdola. Se siete una startup promettente ma non avete ancora una crescita significativa, tutti gli investitori sono vostri amici a parole, ma pochi lo sono nei fatti. Tutti dicono di amarvi, ma tutti aspettano a investire. Poi, quando iniziate a crescere, sostengono di essere sempre stati vostri amici e si scandalizzano al pensiero che siate stati così sleali da lasciarli fuori dal vostro round. Se i founders acquisiscono potere, saranno in grado di far sì che gli investitori diano loro più soldi in anticipo.
(La variante peggiore di questo comportamento è l’investimento dilazionato in più tranches, in cui l'investitore effettua un piccolo investimento iniziale, a cui ne segue un altro se la startup ottiene buoni risultati. Nei fatti, questa struttura dà all'investitore un'opzione gratuita sul round successivo, di cui si servirà solo se per la startup darà luogo ad una valutazione peggiore di quanto potrebbe ottenere sul mercato. Le operazioni in diverse tranches sono un abuso. Sono sempre più rare e lo saranno sempre di più).
Agli investitori non piace cercare di prevedere quali startup avranno successo, ma dovranno farlo sempre più spesso. Anche se non è detto che il comportamento degli investitori esistenti cambierà, è possibile comunque che vengano soppiantati da altri investitori con un comportamento diverso: gli investitori che capiscono le startup abbastanza bene da affrontare il difficile problema di prevedere la loro traiettoria tenderanno a tagliare fuori quelli le cui capacità si concentrano maggiormente sulla raccolta di fondi dagli altri soci.
Velocità
L'altra cosa che i founders odiano di più della raccolta fondi è il tempo che porta via. Quindi, man mano che i founder acquisiscono maggior forza, i round dovrebbero iniziare a chiudersi più velocemente.
La raccolta di risorse finanziarie continua a distrarre terribilmente le startup. Se siete un founder nel bel mezzo di una raccolta di fondi, la raccolta è il vostro pensiero fisso, il che significa che non è possibile lavorare sull'azienda. Se un round impiega 2 mesi per chiudersi, il che è ragionevolmente veloce per gli standard attuali, ciò significa 2 mesi durante i quali l'azienda sta praticamente galleggiando. È la cosa peggiore che una startup possa fare.
Quindi, se gli investitori vogliono ottenere le migliori offerte, il modo per farlo sarà chiudere più velocemente. Gli investitori non hanno comunque bisogno di settimane per decidere. Decidiamo sulla base di circa 10 minuti di lettura di una domanda, più 10 minuti di colloquio di persona, e ci pentiamo solo del 10% delle nostre decisioni. Se noi possiamo decidere in 20 minuti, sicuramente il prossimo round di investitori si potrà decidere in un paio di giorni.
Ci sono molti ritardi istituzionalizzati nel finanziamento delle startup: la danza dell'accoppiamento con gli investitori che dura diverse settimane; la distinzione tra termsheet e accordi d’investimento; il fatto che ogni serie A abbia documenti estremamente elaborati e personalizzati. Sia i founder che gli investitori tendono a darli per scontati. Le cose sono sempre andate così. Ma alla fine il motivo per cui esistono questi ritardi è che vanno a vantaggio degli investitori. Più tempo dà agli investitori, più informazioni dà sulla traiettoria di una startup. E tende anche a rendere le startup più malleabili nelle trattative, dato che di solito sono a corto di risorse.
Queste convenzioni non sono state concepite per trascinare il processo di finanziamento, ma è per questo che vengono lasciate persistere. La lentezza va a vantaggio degli investitori, che in passato sono stati quelli che hanno avuto più potere. Ma non è necessario che i round richiedano mesi o addirittura settimane per essere chiusi, e quando i fondatori se ne renderanno conto, smetteranno di farlo. Non solo nei round angel, ma anche nei serie A. Il futuro è rappresentato da accordi semplici con termini standard, conclusi rapidamente.
Un piccolo abuso che verrà corretto nel corso del processo è l’accantonamento di quote [option pools]. In un round tradizionale serie A, prima che i VC investano, fanno in modo che l'azienda accantoni un blocco di azioni per le future operazioni, di solito tra il 10 e il 30% dell'azienda. Lo scopo è garantire che la diluizione sia a carico degli azionisti esistenti. Questa pratica non è disonesta: i founder sanno a cosa vanno incontro. Ma rende le operazioni inutilmente complicate. In realtà, la valutazione è costituita da due numeri. Non c'è bisogno di continuare a fare tutto questo.
L'ultimo desiderio dei fondatori è quello di poter vendere parte delle proprie azioni nei round successivi. Questo non sarà un cambiamento, perché la pratica è ormai abbastanza comune. Molti investitori hanno odiato l'idea, ma non è stata la fine del mondo. Quindi accadrà di più e più apertamente.
Sorpresa
Ho parlato qui di una serie di cambiamenti che saranno imposti agli investitori man mano che i founder diventeranno più potenti. Ora la buona notizia: gli investitori potrebbero guadagnare di più.
Un paio di giorni fa un intervistatore mi ha chiesto se il potere dei founder sarebbe stato migliore o peggiore per il pianeta. Sono rimasto sorpreso, perché non avevo mai considerato questa domanda. Meglio o peggio, sta succedendo. Ma dopo un attimo di riflessione, la risposta mi è sembrata ovvia. I founder capiscono le loro aziende meglio degli investitori, e deve essere meglio se le persone con maggiori conoscenze hanno più potere.
Uno degli errori che commettono i piloti alle prime armi è l'eccesso di controllo del velivolo: applicare correzioni di traiettoria troppo vigorose, in modo che il velivolo oscilli intorno alla configurazione desiderata invece di avvicinarsi ad essa in modo asintotico. Sembra verosimile che finora gli investitori abbiano in media controllato eccessivamente le società nei loro portafogli. In molte startup, la maggiore fonte di stress per i founder non è la concorrenza, ma gli investitori. Per noi in Viaweb è stato sicuramente così. E non si tratta di un fenomeno nuovo: gli investitori erano il problema principale anche di James Watt. Se avere meno potere impedisce agli investitori di controllare eccessivamente le startup, dovrebbe essere meglio non solo per i founder ma anche per gli investitori.
Gli investitori potrebbero ritrovarsi con meno azioni per startup, ma le startup probabilmente andranno meglio con i founder che hanno più controllo e quasi certamente ce ne saranno di più. Gli investitori concorrono tra loro per le operazioni, ma non sono, tra loro, i principali competitor. Il nostro principale competitor sono i datori di lavoro. E finora questo competitor ci sta schiacciando. Solo una minima parte delle persone che potrebbero avviare una startup lo fa. Quasi tutti i nostri potenziali clienti scelgono il prodotto alternativo: un lavoro. Perché? Beh, analizziamo il prodotto che offriamo. Una recensione imparziale sarebbe più o meno così:
L'avvio di una startup offre maggiore libertà e l'opportunità di guadagnare molto di più rispetto a un lavoro, ma è anche un lavoro duro e a volte molto stressante.
Gran parte dello stress deriva dai rapporti con gli investitori. Se riformare il processo di investimento eliminasse questo stress, renderemmo il nostro prodotto molto più attraente. I founder di startup non si preoccupano di affrontare i problemi tecnici, anzi si divertono a farlo, ma odiano il tipo di problemi causati dagli investitori.
Gli investitori non hanno idea del fatto che, maltrattando una startup, impediscono la nascita di altre 10, ma è così. Indirettamente, ma è così. Quindi, quando gli investitori smettono di cercare di spremere un po' di più dalle loro operazioni esistenti, si accorgono di essere in netto vantaggio, perché appaiono molte più nuove operazioni.
Uno dei nostri assiomi a Y Combinator è di non pensare al flusso di transazioni come a un gioco a somma zero. Il nostro obiettivo principale è quello di incoraggiare la nascita di più startup, non di conquistare una quota maggiore del flusso esistente. Abbiamo trovato questo principio molto utile e pensiamo che, diffondendosi, aiuterà anche gli investitori delle fasi successive.
"Creare qualcosa che la gente vuole" vale anche per noi.
Grazie a Sam Altman, John Bautista, Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Jeff Clavier, Patrick Collison, Ron Conway, Matt Cohler, Chris Dixon, Mitch Kapor, Josh Kopelman, Pete Koomen, Carolynn Levy, Jessica Livingston, Ariel Poler, Geoff Ralston, Naval Ravikant, Dan Siroker, Harj Taggar, e Fred Wilson per aver revisionato le bozze.
Note
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Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Why It's Safe for Founders to Be Nice" [Agosto 2015].La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Di recente, ho ricevuto l'e-mail di un founder che mi hai permesso di capire una cosa importante: il perché per i fondatori di una startup sia importante cercare di essere persone gentili.
Sono cresciuto con un'idea da cartone animato del tipico uomo d’affari (nei cartoni erano sempre uomini): un cinquantenne rapace, col sigaro in bocca, che tamburella impaziente le dita sul tavolo e che vince imponendosi con il potere, senza andare tanto per il sottile. Come ho scritto in precedenza, mi ha sorpreso scoprire come nella maggior parte delle startup siano pochi i fondatori di successo ad essere così. Magari è così in altri campi, non lo so, ma i founder delle startup non sono così.
Sapevo la cosa per esperienza, ma non avevo mai calcolato il perché finché non ho ricevuto l'email di questo founder. Nell'email mi diceva di temere di essere un tipo troppo buono, e che tendeva a dare troppo senza farsi pagare. Riteneva di aver forse bisogno di “una piccola dose di sociopatia”.
Gli ho detto di non preoccuparsi perché, finché avesse qualcosa di abbastanza buono da diffondersi per passaparola, avrebbe continuato a crescere in modo superlineare. Nel caso in cui non fosse stato molto bravo nel monetizzare, alla peggio la curva sarebbe stata un multiplo costante inferiore a 1 di quello che avrebbe potuto essere. Ma un multiplo costante di qualsiasi curva ha esattamente la stessa forma. I numeri che si trovano sull'asse delle ordinate sono più piccole, ma la curva la stessa inclinazione, e quando qualcosa cresce alla velocità di una start-up successo, l'asse delle Y si gestisce da sola.
Facciamo qualche esempio. Immaginate che la vostra azienda faccia 1000 $ al mese, e che stiate creando qualcosa di così interessante da crescere del 5% settimana. In due anni, farete circa 160.000 $ al mese.
Ora, immaginate di essere così poco avidi da riuscire a monetizzare solo la metà di ciò che potreste chiedere ai vostri utenti. Questo significa che dopo due anni farete 80.000 $ al mese invece 160.000. Di quanto siete indietro, quanto vi ci vuole per recuperare rispetto a quanto avreste guadagnato monetizzando ogni possibile centesimo? Sei indietro di appena 15 settimane. Dopo due anni un founder meno avido è indietro di uno più avido di appena tre mesi e mezzo.
Se c’è un numero da ottimizzare, questo è il vostro tasso di crescita. Come nell’esempio di prima, poniamo che siate in grado di farvi pagare solo la metà di quanto potreste chiedere, ma riuscite a crescere del 6% a settimana anziché del 5%. In questo caso, dopo due anni a che punto sareste rispetto al founder più avido? Sareste già avanti - 214.000 dollari al mese contro 160.000 - e andreste più veloci. Dopo un anno sarete a 4,4 milioni al mese, mentre l’avido sarà a 2 milioni.
Ovviamente essere avidi funziona nel caso in cui la crescita dipenda da questo fattore. Ma ciò che rende le startup diverse è che di solito non è così. Le startup di solito hanno successo creando qualcosa di così forte che le persone lo suggeriscono ai propri amici. E cercare di essere avidi non solo non aiuta, ma probabilmente è un limite.
Il motivo per cui i founder di una startup possono essere persone gentili è che creare grandi cose è una funzione composita, essere avidi non lo è.
Quindi, se siete dei founder ecco una cosa che potete fare per essere sia felici sia rendere la vostra startup un successo. Ripetetevi che potete essere gentili quanto volete, fintanto che lavorate sul tasso di crescita per compensare la cosa. La maggior parte delle startup fa così senza pensarci: se ne siete consapevoli potete farlo anche meglio.
Grazie a Sam Altman, Harj Taggar, Jessica Livingston, e Geoff Ralston per aver letto le bozze, e a Randall Bennett per essere un bravo ragazzo.
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Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "What You (Want to)* Want" [Novembre 2022].La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Fin da quando avevo nove anni mi ha sempre incuriosito quella contraddizione apparente tra l'essere fatto di una materia che si comporta in modo prevedibile, e quella sensazione di esser libero di scegliere di fare ciò che volevo. A quel tempo avevo una ragione specifica per essere interessato alla questione: a quell'età (come anche nelle età successive) avevo sempre dei problemi con le autorità, e mi sembrava che ci fosse un modo per uscirne argomentando sul fatto che non ero responsabile delle mie azioni. Via via ho perso la speranza di potermela cavare così, ma la curiosità rimasta: come poter mettere assieme il fatto di essere una macchina fatta di materia con la sensazione di essere liberi di scegliere cosa fare?
Il modo migliore per cercare una spiegazione forse è iniziare da una risposta parzialmente sbagliata, per poi correggerla. La versione sbagliata della risposta è: puoi fare ciò che vuoi, ma non puoi volere ciò che vuoi. Esattamente così: puoi controllare ciò che fai, ma farai ciò che vuoi, e questo non può controllarlo.
Il motivo per cui si tratta di una risposta sbagliata è il fatto che le persone alle volte cambiano ciò che vogliono. Chi desidera non volere più qualcosa - ad esempio i tossicodipendenti - può talvolta smettere di volerlo. E chi vuole voler qualcosa - ad esempio chi cerca di farsi piacere la musica classica o i broccoli - alle volte ci riesce.
Quindi, modifichiamo il nostro assunto iniziale: si può fare ciò che si vuole, ma non si può voler volere ciò che si vuole.
Ancora non ci siamo. Si può cambiare ciò che si vuole; riesco a immaginare qualcuno che dica: “Ho deciso di smettere di volermi far piacere la musica classica”. Iniziamo ad avvicinarci alla verità. È raro che le persone cambino ciò che vogliono volere, e più volere aggiungiamo, più è raro che accada.
Possiamo avvicinarci ad un'affermazione vera aggiungendo alla frase via via sempre più “volere”, così come possiamo avvicinarci ad uno aggiungendo sempre più 9 ad una sequenza di numeri 9 dopo lo zero virgola. Già è difficile immaginare cosa significhi cambiare ciò che si vuole volere volere, figuriamoci farlo!
E quindi un modo per esprimere la risposta corretta è utilizzare un’espressione regolare. Si può fare ciò che si vuole, ma esiste un'affermazione nella forma “non puoi (voler)* volere ciò che vuoi” che è vera. Alla fine si ritorna ad un volere che non può essere controllato.
Ringrazio Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Robert Morris, e Michael Nielsen per aver letto le bozze di questo essay.
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Traduzione e lettura in italiano di Davide Bracaglia dall’essay originale di Paul Graham "Why Arc Isn't Especially Object-Oriented".
In questo momento c'è una sorta di mania per la programmazione Object-Oriented, ma alcuni dei programmatori più intelligenti che conosco sono tra i meno entusiasti.
La mia sensazione è che la programmazione Object-Oriented sia una tecnica utile in alcuni casi, ma non è qualcosa che deve pervadere ogni codice che si scrive. Dovreste essere in grado di definire nuovi tipologie, ma non dovreste esprimere ogni programma come la definizione di nuovi tipi.
Credo che ci siano cinque ragioni per cui alla gente piace la programmazione orientata agli oggetti, e tre e mezzo di queste sono negative:
* La programmazione orientata agli oggetti è entusiasmante se si dispone di un linguaggio a tipi statici senza chiusure lessicali o macro. In un certo senso, offre un modo per aggirare queste limitazioni. (Si veda la decima regola di Greenspun).
* La programmazione orientata agli oggetti è popolare nelle grandi aziende, perché si adatta al modo in cui scrivono il software. Nelle grandi aziende, il software tende a essere scritto da grandi team (che cambiano spesso) di programmatori mediocri. La programmazione orientata agli oggetti impone a questi programmatori una disciplina che impedisce a ciascuno di loro di fare troppi danni. Il prezzo è che il codice risultante è gonfio di protocolli e pieno di duplicazioni. Questo non è un prezzo troppo alto per le grandi aziende, perché il loro software probabilmente sarà comunque gonfio e pieno di duplicazioni.
* La programmazione orientata agli oggetti genera molto di quello che sembra lavoro. Ai tempi del fanfold, c'era un tipo di programmatore che metteva su una pagina solo cinque o dieci righe di codice, precedute da venti righe di commenti elaborati. La programmazione orientata agli oggetti è come il crack per queste persone: permette di incorporare tutta questa impalcatura direttamente nel codice sorgente. Qualcosa che un hacker Lisp potrebbe gestire spingendo un simbolo in un elenco diventa un intero file di classi e metodi. È quindi un ottimo strumento se si vuole convincere se stessi, o qualcun altro, che si sta facendo molto lavoro.
* Se un linguaggio è esso stesso un programma orientato agli oggetti, può essere esteso dagli utenti. Beh, forse. O forse si può fare ancora meglio offrendo i sottoconcetti della programmazione orientata agli oggetti à la carte. L'overloading, per esempio, non è intrinsecamente legato alle classi. Vedremo.
* Le astrazioni orientate agli oggetti si adattano perfettamente ai domini di alcuni tipi specifici di programmi, come le simulazioni e i sistemi CAD.
Personalmente non ho mai avuto bisogno di astrazioni orientate agli oggetti. Common Lisp ha un sistema di oggetti enormemente potente e non l'ho mai usato. Ho fatto molte cose (per esempio tabelle di hash piene di chiusure) che avrebbero richiesto tecniche orientate agli oggetti per essere realizzate in linguaggi più stupidi, ma non ho mai dovuto usare CLOS.
Forse sono solo stupido o ho lavorato su un sottoinsieme limitato di applicazioni. C'è un pericolo nel progettare un linguaggio basato sulla propria esperienza di programmazione. Ma sembra più pericoloso inserire cose di cui non si è mai avuto bisogno perché si pensa che sia una buona idea.
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Traduzione e lettura in italiano di Marco Daldoss dall’essay originale di Paul Graham "Schlep Blindness" [Gennaio 2012].
Ci sono grandi idee di startup che giacciono non sfruttate proprio sotto il nostro naso. Uno dei motivi per cui non le vediamo è un fenomeno che chiamo "cecità da schlep" (o “cecità data dai compiti noiosi”). Schlep è una parola originaria dello Yiddish, ma è entrata nell'uso comune negli Stati Uniti e significa compito noioso e sgradevole, una seccatura un po’ come quando ci troviamo a dover trascinare una valigia pesante su per una rampa di scale.
A nessuno piacciono gli "schlep", ma soprattutto non piacciono agli hacker. Infatti, la maggior parte degli hacker che avviano startup vorrebbero poterlo fare semplicemente scrivendo un software intelligente, mettendolo su un server da qualche parte e vedere soldi arrivare, tutto questo senza mai dover parlare con gli utenti, negoziare con altre aziende o avere a che fare con il codice bacato scritto da altre persone. Forse ad alcuni hacker potrebbe piacere, ma non l'ho mai visto.
Una delle tante cose che facciamo a Y Combinator è insegnare agli hacker l'inevitabilità degli schlep, ossia dei compiti rognosi. No, non si può avviare una startup solo scrivendo codice. Ricordo quando me ne sono reso conto. Nel 1995 ho cercato di convincermi che avrei potuto avviare un'azienda scrivendo solo codice. Ma ben presto ho imparato con l'esperienza che gli schlep (ovvero le attività noiose o anche detto “sòle”) non sono solo inevitabili, ma sono praticamente l'essenza del business. Un'azienda è definita dai problemi che affronta. E gli imprevisti vanno affrontati nello stesso modo in cui si affronta una piscina fredda: basta tuffarsi. Il che non significa che si debba cercare un lavoro sgradevole di per sé, ma che non ci si debba mai sottrarre ad esso se è lungo il percorso per qualcosa di grandioso.
La cosa più pericolosa della nostra avversione agli schlep (ovvero alle seccature) è che quasi sempre non ce ne accorgiamo. Il vostro inconscio vi nasconde infatti idee che richiedono il dover svolgere dei compiti ardui o noiosi. Questa è la cecità da schlep.
Il fenomeno non è limitato alle startup. La maggior parte delle persone non decide consapevolmente di non avere la stessa forma fisica degli atleti olimpici, per esempio. La loro mente, nel inconscio, decide per loro e opta per la strada più facile ed evitando le attività difficoltose e che sarebbero di aiuto per raggiungere il risultato.
L'esempio più eclatante che conosco di cecità da schlep è Stripe, o meglio l'idea di Stripe. Per oltre un decennio, ogni hacker che avesse dovuto elaborare pagamenti online sapeva quanto fosse una scocciatura implementarlo. Migliaia di persone devono aver avuto questo problema. Eppure, quando hanno fondato delle startup, hanno deciso di costruire siti di ricette o aggregatori di eventi locali. Perché? Perché lavorare su problemi che interessano a pochi e per i quali nessuno paga, quando si potrebbe portare una soluzione ad uno dei componenti più importanti dell'infrastruttura mondiale? Perché la cecità da schlep ha impedito alle persone di prendere anche solo in considerazione l'idea di trovare una soluzione per semplificare i pagamenti online.
Probabilmente nessuna persona che ha applicato a Y Combinator portando come idea una piattaforma di ricette ha iniziato chiedendosi "dovrei forse trovare una soluzione per semplificare i pagamenti online oppure costruire un sito di ricette”, scegliendo consapevolmente la seconda. Anche se l'idea di risolvere il problema dei pagamenti era sotto gli occhi di tutti, nessuno l'ha mai vista, perché la loro mente, inconsciamente, allontanava le idee che richiedevano di affrontare attivita’ impegnative e noiose. Infatti, sarebbe stato necessario fare accordi con le banche, e come si fa? In più, avendo a che fare con il denaro, si sarebbe stati più soggetti ad attacchi ai server e frodi. Inoltre, ci sono probabilmente una serie di regolamenti infiniti da rispettare. Come vedete, è senz'altro molto più intimidatorio avviare una startup come questa che un sito di ricette.
Questa paura rende le idee ambiziose doppiamente preziose. Oltre al loro valore intrinseco, sono come azioni sottovalutate, nel senso che c'è meno domanda per loro tra i fondatori. Se scegliete un'idea ambiziosa, avrete meno concorrenza, perché tutti gli altri saranno spaventati dalle sfide da affrontare. (E questo vale anche per l'avvio di una startup in generale).
Come si fa a superare la cecità da schlep? Francamente, l'antidoto più valido contro questa cecità è probabilmente l'ignoranza. La maggior parte dei fondatori di successo probabilmente direbbe che se avessero saputo al momento dell'avvio della loro azienda quali ostacoli avrebbero dovuto superare, non l'avrebbero mai avviata. Forse questo è uno dei motivi per cui le startup di maggior successo hanno spesso fondatori giovani.
In pratica, i fondatori crescono con i problemi. Ma nessuno sembra in grado di prevederlo, nemmeno i fondatori più anziani ed esperti. Il motivo per cui i founder più giovani hanno un vantaggio è che commettono due errori che si annullano a vicenda. Non sanno quanto possono crescere, ma non sanno nemmeno quanto dovranno farlo e per cosa dovranno passare. I founder più adulti, invece, commettono solo il primo errore.
L'ignoranza, però, non può risolvere tutto. Alcune idee richiedono di passare attraverso “seccature” così evidenti che chiunque può vederle. Come si fa quindi a vedere idee del genere? Il trucco che consiglio è quello di estraniarsi dal quadro. Invece di chiedervi "quale problema dovrei risolvere?", chiedetevi "quale problema vorrei che qualcun altro risolvesse per me?". Se qualcuno, che aveva a che fare con pagamenti su qualche piattaforma online, si fosse fatto tale domanda, prima che nascesse Stripe, probabilmente una soluzione come Stripe sarebbe stata una delle prime cose che avrebbe desiderato.
Ormai è troppo tardi per essere Stripe, ma c'è ancora molto da migliorare nel mondo, se si sa come vederlo.
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Traduzione in italiano di Marco Bottoni dall’essay originale di Paul Graham "How to Do Great Work" [Luglio 2023].La lettura dell'articolo è di Alberto Tolomelli.
Se si raccogliessero elenchi di tecniche per svolgere un lavoro eccellente in molti campi diversi, che aspetto avrebbe l'intersezione? Ho deciso di scoprirlo realizzandola.
In parte il mio obiettivo era quello di creare una guida che potesse essere utilizzata da chi lavora in qualsiasi campo. Ma ero anche curioso di conoscere la forma dell'intersezione. E una cosa che questo esercizio dimostra è che ha una forma precisa; non è solo un punto con la scritta "lavorare sodo".
La ricetta che segue presuppone che siate molto ambiziosi.
Il primo passo è decidere su cosa lavorare. Il lavoro scelto deve avere tre qualità: deve essere qualcosa per cui si ha una predisposizione naturale, per cui si prova un profondo interesse e che offre la possibilità di fare un magnifico lavoro.
In pratica non ci si deve preoccupare molto del terzo criterio. Le persone ambiziose sono semmai già troppo conservatrici al riguardo. Quindi, tutto ciò che dovete fare è trovare qualcosa per cui avete attitudine e grande interesse.
Sembra semplice, ma spesso è molto difficile. Quando si è giovani non si sa cosa si è bravi a fare o come sono i diversi tipi di lavoro. Alcuni tipi di lavoro che si finisce per fare potrebbero anche non esistere ancora. Quindi, mentre alcune persone sanno cosa vogliono fare a 14 anni, la maggior parte deve ancora scoprirlo.
Il modo per capire su cosa lavorare è lavorare. Se non siete sicuri su cosa lavorare, tirate a indovinare. Ma scegliete qualcosa e iniziate a lavorare. Probabilmente qualche volta sbaglierete, ma va bene così. È bene conoscere più cose; alcune delle più grandi scoperte vengono fatte notando le connessioni tra campi diversi.
Sviluppate l'abitudine di lavorare ai vostri progetti. Non lasciate che "lavoro" significhi qualcosa che gli altri vi dicono di fare. Se un giorno riuscirete a fare un gran lavoro, probabilmente sarà su un progetto tutto vostro. Forse sarà all'interno di un progetto più grande, ma sarete voi a guidare la vostra parte.
Quali dovrebbero essere i vostri progetti? Qualsiasi cosa vi sembri stimolante e ambiziosa. Man mano che crescete e che il vostro gusto per i progetti si evolve, stimolante e importante convergeranno. A 7 anni può sembrare entusiasmante costruire strutture enormi con i Lego, poi a 14 anni imparare l'analisi matematica da soli, fino a quando a 21 anni si iniziano a esplorare le domande irrisolte della fisica. Ma conservate sempre l'entusiasmo.
C'è una sorta di curiosità che è sia il motore che il timone di una grande opera. Non solo vi guiderà, ma se la lascerete fare, vi mostrerà anche su cosa lavorare.
Che cosa vi incuriosisce eccessivamente, al punto da annoiare la maggior parte delle persone? È questo che dovete cercare.
Una volta trovato qualcosa che vi interessa esageratamente, il passo successivo è imparare abbastanza a riguardo per arrivare a una delle possibili barriere della conoscenza. La conoscenza si espande in modo frattale e da lontano le sue pareti sembrano lisce, ma quando si impara abbastanza da avvicinarsi a una di esse, si rivelano piene di lacune.
Il passo successivo è quello di notarle. Questo richiede una certa abilità, perché il cervello vuole ignorare queste lacune per creare un modello più semplice del mondo. Molte scoperte sono state fatte ponendo domande su cose che tutti gli altri davano per scontate.
Se le risposte sembrano strane, tanto meglio. Il risultato di un grande lavoro ha spesso una tinta di stranezza. Lo si vede dalla pittura alla matematica. Sarebbe un errore cercare di costruirla, ma se appare, accoglietela.
Inseguite audacemente le idee fuori dagli schemi, anche se gli altri non sono interessati, anzi, soprattutto se non lo sono. Se siete entusiasti di una possibilità che tutti gli altri ignorano e avete abbastanza esperienza per dire esattamente cosa stanno trascurando, è la scommessa migliore che possiate fare.
Quattro passi: scegliere un campo, imparare abbastanza per arrivare fino in fondo, notare le lacune, esplorare quelle promettenti. È così che hanno fatto praticamente tutti per ottenere grandi risultati, dai pittori ai fisici.
Le fasi due e quattro richiedono un impegno intenso. Forse non è possibile dimostrare che bisogna lavorare sodo per fare grandi cose, ma l'evidenza empirica è sulla scala dell'evidenza della mortalità. Ecco perché è essenziale lavorare su qualcosa che vi interessa profondamente. L'interesse vi spingerà a lavorare più duramente di quanto possa fare la semplice diligenza.
Le tre motivazioni più potenti sono la curiosità, il piacere e il desiderio di fare qualcosa di straordinario. A volte convergono, e questa combinazione è la più potente di tutte.
Il grande premio è scoprire una piccola crepa. Si nota una crepa nella superficie della conoscenza, la si apre e dentro c'è un mondo intero.
Parliamo un po' di più della complicata questione di capire su cosa lavorare. Il motivo principale per cui è difficile è che non si può capire come sia la maggior parte dei lavori se non facendoli. Ciò significa che le quattro fasi si sovrappongono: potreste dover lavorare a qualcosa per anni prima di sapere quanto vi piace o quanto siete bravi a farlo. E nel frattempo non si fa, e quindi non si impara a conoscere, la maggior parte degli altri tipi di lavoro. Quindi, nel peggiore dei casi, si sceglie tardi sulla base di informazioni incomplete.
La natura dell'ambizione aggrava questo problema. L'ambizione si presenta in due forme: una che precede l'interesse per il soggetto e una che nasce da esso. La maggior parte delle persone che realizzano opere di grande rilievo hanno un mix di queste due forme, e quanto più si ha la prima, tanto più difficile sarà decidere cosa fare.
I sistemi educativi della maggior parte dei Paesi fingono che sia facile. Si aspettano che ci si impegni in un campo molto prima di sapere come sia realmente. E di conseguenza una persona ambiziosa su una traiettoria ottimale viene spesso letta dal sistema come un caso di fallimento.
Sarebbe meglio se almeno lo ammettessero, se ammettessero che il sistema non solo non può fare molto per aiutarvi a capire su cosa lavorare, ma è stato progettato partendo dal presupposto che in qualche modo lo indovinerete magicamente da adolescenti. Non ve lo dicono, ma ve lo dico io: quando si tratta di capire su cosa lavorare, siete da soli. Alcuni sono fortunati e indovinano, ma gli altri si ritroveranno a percorrere in diagonale i binari che sono stati tracciati partendo dal presupposto che tutti lo facciano.
Cosa fare se si è giovani e ambiziosi ma non si sa su cosa lavorare? Quello che non dovete fare è andare alla deriva pensando che il problema si risolva da solo. Dovete agire. Ma non esiste una procedura sistematica da seguire. Quando si leggono le biografie di persone che hanno fatto un grande lavoro, è sorprendente quanto la fortuna sia coinvolta. Scoprono su cosa lavorare grazie a un incontro casuale o leggendo un libro che gli capita di prendere in mano. Perciò dovete rendervi un grande bersaglio per la fortuna, e il modo per farlo è essere curiosi. Provate molte cose, incontrate molte persone, leggete molti libri, fate molte domande.
In caso di dubbio, ottimizzate per l'interesse. I campi cambiano man mano che si impara a conoscerli meglio. Quello che fanno i matematici, per esempio, è molto diverso da quello che si fa nelle lezioni di matematica alle superiori. È quindi necessario dare la possibilità a diversi tipi di lavoro di mostrarvi come sono. Ma un campo dovrebbe diventare sempre più interessante man mano che si impara a conoscerlo meglio. In caso contrario, probabilmente non fa per voi.
Non preoccupatevi se scoprite di essere interessati a cose diverse da quelle altrui. Quanto più strani sono i vostri gusti in fatto di interesse, tanto meglio è. Gli interessi particolari sono spesso forti, e un interesse forte per il lavoro significa che sarete produttivi. Inoltre, è più probabile che troviate cose nuove se cercate dove pochi hanno guardato prima.
Un segnale che indica che siete adatti a un certo tipo di lavoro è quando vi piacciono anche le parti che gli altri trovano noiose o spaventose.
Ma i settori non sono persone, non si deve loro alcuna fedeltà. Se durante il lavoro su una cosa ne scoprite un'altra più stimolante, non abbiate paura di cambiare.
Se state creando qualcosa per il pubblico, assicuratevi che si tratti di qualcosa che il pubblico vuole davvero. Il modo migliore per farlo è creare qualcosa che voi stessi volete. Scrivete la storia che vorreste leggere, costruite lo strumento che vorreste usare. Poiché i vostri amici hanno probabilmente interessi simili, questo vi permetterà di ottenere il vostro pubblico iniziale.
Questo dovrebbe derivare dalla regola dell'interesse. Ovviamente la storia più eccitante da scrivere sarà quella che si vuole leggere. Il motivo per cui cito esplicitamente questo caso è che molte persone sbagliano. Invece di creare ciò che vogliono, cercano di creare ciò che vuole un pubblico immaginario e più sofisticato. E una volta imboccata questa strada, si è perduti.
Ci sono molte forze che vi porteranno fuori strada quando cercate di capire su cosa lavorare. La pretenziosità, la moda, la paura, il denaro, la politica, i desideri altrui, e impostori. Ma se vi attenete a ciò che trovate veramente interessante, sarete a prova di tutti loro. Se siete interessati, non siete fuori strada
Seguire i propri interessi può sembrare una strategia piuttosto passiva, ma di solito significa seguirli superando ogni sorta di ostacoli. Di solito bisogna rischiare il rifiuto e il fallimento. Quindi ci vuole una buona dose di audacia.
Ma se da un lato è necessaria l'audacia, dall'altro non c'è bisogno di molta pianificazione. Nella maggior parte dei casi la ricetta per fare un lavoro grandioso è semplicemente: lavorare sodo su progetti ambiziosi e stimolanti, e ne verrà fuori qualcosa di buono. Invece di fare un piano e poi eseguirlo, si cerca semplicemente di preservare alcune condizioni invarianti.
Il problema della pianificazione è che funziona solo per risultati che si possono descrivere in anticipo. Si può vincere una medaglia d'oro o diventare ricchi decidendo di farlo da bambini e perseguendo tenacemente l'obiettivo, ma non si può scoprire la selezione naturale in questo modo.
Credo che per la maggior parte delle persone che vogliono fare qualcosa di ambizioso, la strategia giusta sia quella di non pianificare troppo. In ogni fase si fa ciò che sembra più interessante e che offre le migliori opzioni per il futuro. Questo approccio lo chiamo " rimanere controvento". È così che la maggior parte delle persone che hanno realizzato qualcosa di grande sembra aver fatto.
Anche quando avete trovato qualcosa di entusiasmante su cui lavorare, non è sempre facile farlo. Ci saranno volte in cui una nuova idea vi farà balzare dal letto la mattina e mettervi subito al lavoro. Ma ci saranno anche molte volte in cui le cose non andranno così.
Non basta spiegare le vele e farsi trasportare dall'ispirazione. Ci sono venti contrari, correnti e secche nascoste. Quindi c'è una tecnica per lavorare, proprio come per navigare.
Per esempio, pur dovendo lavorare sodo, è possibile lavorare troppo, e se lo si fa ci si accorge di avere rendimenti decrescenti: la stanchezza rende stupidi e alla fine danneggia anche la salute. Il punto in cui il lavoro produce rendimenti decrescenti dipende dal tipo di lavoro. Alcuni dei lavori più duri possono essere svolti solo per quattro o cinque ore al giorno.
L'ideale è che queste ore siano contigue. Per quanto possibile, cercate di organizzare la vostra vita in modo da avere grandi blocchi di tempo per lavorare. Se sapete che potreste essere interrotti, eviterete di svolgere compiti difficili.
Probabilmente sarà più difficile iniziare a lavorare che continuare a farlo. Spesso dovrete ingannare voi stessi per superare la soglia iniziale. Non preoccupatevi di questo: è la natura del lavoro, non un difetto del vostro carattere. Il lavoro ha una sorta di energia di attivazione, sia per giorno che per progetto. E poiché questa soglia è falsa, nel senso che è più alta dell'energia necessaria per continuare a lavorare, è giusto raccontarsi una bugia di pari entità per superarla.
Di solito è un errore mentire a se stessi se si vuole fare un ottimo lavoro, ma questo è uno dei rari casi in cui non è così. Quando sono riluttante a iniziare il lavoro al mattino, spesso mi inganno dicendo: "Leggerò solo quello che ho fatto finora". Cinque minuti dopo ho trovato qualcosa che mi sembra sbagliato o incompleto e comincio a lavorare.
Tecniche simili funzionano anche per l'avvio di nuovi progetti. È giusto mentire a se stessi sulla quantità di lavoro che un progetto comporterà, ad esempio. Molte grandi opere sono iniziate con qualcuno che ha detto: "Quanto potrà essere difficile?".
In questo caso i giovani sono avvantaggiati. Sono più ottimisti e, anche se una delle fonti del loro ottimismo è l'ignoranza, in questo caso l'ignoranza può talvolta battere la conoscenza.
Cercate comunque di portare a termine ciò che iniziate, anche se si rivela più impegnativo del previsto. Finire le cose non è solo un esercizio di ordine o di disciplina. In molti progetti, buona parte dell'opera migliore si svolge in quella che doveva essere la fase finale.
Un'altra bugia ammessa è quella di esagerare l'importanza di ciò a cui si sta lavorando, almeno nella propria mente. Se questo aiuta a scoprire qualcosa di nuovo, potrebbe rivelarsi che non si trattava di una bugia.
Poiché esistono due modi di avviare il lavoro - al giorno e a progetto - esistono anche due forme di procrastinazione. La procrastinazione per progetto è di gran lunga la più pericolosa. Si rimanda di anno in anno l'avvio di quel progetto ambizioso perché non è il momento giusto. Quando si procrastina in unità di anni, si rischia di non fare molto.
Uno dei motivi per cui la procrastinazione per progetto è così pericolosa è che di solito si camuffa da lavoro. Non si sta semplicemente seduti a non fare nulla, ma si sta lavorando con impegno a qualcos'altro. Quindi la procrastinazione per progetto non fa scattare l'allarme come la procrastinazione giornaliera. Siete troppo occupati per accorgervene.
Il modo per sconfiggerla è fermarsi di tanto in tanto e chiedersi: Sto lavorando a ciò che più desidero? Quando si è giovani va bene se a volte la risposta è no, ma questo diventa sempre più pericoloso con l'avanzare dell'età.
Un opera di grande qualità di solito comporta la necessità di dedicare a un problema una quantità di tempo che alla maggior parte delle persone sembrerebbe irragionevole. Non si può pensare a questo tempo come a un costo, o sembrerà troppo alto. Dovete trovare il lavoro sufficientemente coinvolgente mentre si svolge.
Ci possono essere lavori in cui si deve lavorare diligentemente per anni a cose che si odiano prima di arrivare alla parte migliore, ma non è così che avviene uno straordinario lavoro. Un lavoro eccellente si ottiene concentrandosi costantemente su qualcosa a cui si è veramente interessati. Quando ci si ferma per fare un bilancio, ci si sorprende di quanta strada si è fatta.
Il motivo per cui ci sorprendiamo è che sottovalutiamo l'effetto cumulativo del lavoro. Scrivere una pagina al giorno non sembra molto, ma se lo fate ogni giorno scriverete un libro all'anno. Questa è la chiave: la costanza. Le persone che fanno grandi cose non fanno molto ogni giorno. Fanno qualcosa, piuttosto che niente.
Se svolgete un lavoro che si cumula, otterrete una crescita esponenziale. La maggior parte delle persone che lo fanno lo fa inconsciamente, ma vale la pena fermarsi a riflettere. L'apprendimento, ad esempio, è un caso di questo fenomeno: più si impara a conoscere qualcosa, più è facile imparare di più. La crescita del pubblico è un altro fenomeno: più fan avete, più nuovi fan vi porteranno.
Il problema della crescita esponenziale è che all'inizio la curva sembra piatta. Non è così: è ancora una meravigliosa curva esponenziale. Ma non riusciamo a coglierlo intuitivamente, quindi sottovalutiamo la crescita esponenziale nelle sue fasi iniziali.
Qualcosa che cresce in modo esponenziale può diventare così importante che vale la pena fare uno sforzo straordinario per avviarlo. Ma poiché all'inizio sottovalutiamo la crescita esponenziale, anche questo avviene per lo più in modo inconsapevole: le persone superano la fase iniziale e poco gratificante dell'apprendimento di qualcosa di nuovo perché sanno per esperienza che l'apprendimento di cose nuove richiede sempre una spinta iniziale, oppure fanno crescere il loro pubblico un fan alla volta perché non hanno niente di meglio da fare. Se le persone si rendessero conto di poter investire nella crescita esponenziale, lo farebbero in molti.
Il lavoro non si fa solo quando si lavora. C'è un tipo di riflessione non diretta che si fa quando si cammina, si fa la doccia o si sta a letto che può essere molto potente. Lasciando vagare un po' la mente, spesso si risolvono problemi che non si riuscivano a risolvere con un attacco frontale.
Per beneficiare di questo fenomeno, però, è necessario lavorare sodo in modo normale. Non si può semplicemente andare in giro a sognare a occhi aperti. Il sogno a occhi aperti deve essere intervallato da un attività deliberata che alimenta le domande.
Tutti sanno che bisogna evitare le distrazioni sul lavoro, ma è importante evitarle anche nell'altra metà del nostro tempo. Quando lasciate che la vostra mente vaghi, vagherà verso ciò che vi interessa di più in quel momento. Quindi evitate il tipo di distrazione che fa uscire il vostro lavoro dal primo posto, o sprecherete questo prezioso tipo di pensiero nella distrazione stessa. (Eccezione: non evitate l'amore).
Coltivate consapevolmente il vostro gusto per il lavoro svolto nel vostro campo. Finché non saprete qual è il migliore e cosa lo rende tale, non saprete a cosa state puntando.
E questo è il vostro obiettivo, perché se non cercate di essere i migliori, non sarete nemmeno bravi. Questa osservazione è stata fatta da così tante persone in così tanti campi diversi che potrebbe valere la pena di riflettere sul perché sia vera. Potrebbe essere perché l'ambizione è un fenomeno in cui quasi tutti gli errori sono in una direzione, in cui quasi tutti i proiettili che mancano il bersaglio lo mancano per difetto. Oppure potrebbe essere perché l'ambizione di essere i migliori è una cosa qualitativamente diversa dall'ambizione di essere bravi. O forse essere bravi è semplicemente uno standard troppo vago. Probabilmente sono vere tutte e tre le cose.
Fortunatamente esiste una sorta di economia di scala. Sebbene possa sembrare che si stia assumendo un pesante fardello cercando di essere i migliori, in pratica si finisce spesso per essere nettamente superiori. È emozionante e anche stranamente liberatorio. Semplifica le cose. Per certi versi è più facile cercare di essere i migliori che cercare semplicemente di essere bravi.
Un modo per puntare in alto è cercare di creare qualcosa di cui la gente si interesserà tra cento anni. Non perché le loro opinioni siano più importanti di quelle dei vostri contemporanei, ma perché è più probabile che qualcosa che sembri ancora valido tra cento anni sia veramente valido.
Non cercate di lavorare con uno stile particolare. Cercate semplicemente di fare il miglior lavoro possibile; non potrete fare a meno di farlo in modo distintivo.
Lo stile è fare le cose in modo caratteristico senza cercare di farlo. Cercare di farlo è affettazione.
L'affettazione consiste nel fingere che sia qualcun altro a fare il lavoro. Si adotta un personaggio affascinante ma finto, e mentre si è soddisfatti dell'impatto, la falsità è ciò che traspare dal lavoro.
La tentazione di essere qualcun altro è maggiore per i giovani. Spesso si sentono delle nullità. Ma non bisogna mai preoccuparsi di questo problema, perché si risolve da solo se si lavora a progetti sufficientemente ambiziosi. Se si riesce a realizzare un progetto ambizioso, non si è nessuno: si è la persona che lo ha realizzato. Quindi, basta fare il lavoro e la vostra identità si prenderà cura da sé.
"Evitare l'affettazione" è una regola utile, ma come si può esprimere questa idea in modo positivo? Come dire cosa essere, invece di cosa non essere? La risposta migliore è la serietà. Se si è sinceri si evita non solo l'affettazione, ma anche tutta una serie di vizi simili.
L'essenza della serietà è l'onestà intellettuale. Da bambini ci viene insegnato che l'onestà è una virtù altruistica, una sorta di sacrificio. Ma in realtà è anche una fonte di potere. Per vedere nuove idee, è necessario un occhio eccezionalmente acuto per la verità. Si cerca di vedere più verità di quanto gli altri abbiano visto finora. E come si può avere un occhio acuto per la verità se si è intellettualmente disonesti?
Un modo per evitare la disonestà intellettuale è mantenere una leggera pressione positiva nella direzione opposta. Siate aggressivamente disposti ad ammettere di esservi sbagliati. Una volta ammesso di essersi sbagliati su qualcosa, si è liberi. Fino ad allora dovrete portarlo con voi.
Un'altra componente più sottile della serietà è l'informalità. L'informalità è molto più importante di quanto il suo nome grammaticalmente negativo lasci intendere. Non è semplicemente l'assenza di qualcosa. Significa concentrarsi su ciò che conta invece che su ciò che non conta.
Ciò che la formalità e l'affettazione hanno in comune è che, oltre a svolgere il lavoro, si cerca di apparire in un certo modo mentre lo si fa. Ma tutta l'energia che viene impiegata nel modo in cui si appare deriva dall'essere bravi. Questo è uno dei motivi per cui i nerd sono avvantaggiati nel fare un ottimo lavoro: spendono pochi sforzi per sembrare di essere qualcosa. In effetti, questa è fondamentalmente la definizione di nerd.
I nerd hanno un tipo di audacia innocente che è esattamente ciò che serve per fare un lavoro grandioso. Non si impara, ma si conserva fin dall'infanzia. Quindi tenetela stretta. Siate quelli che propongono le cose, piuttosto che quelli che si siedono e le criticano con toni sofisticati. "È facile criticare" è vero nel senso più letterale del termine, e la strada per un grande risultato non è mai facile.
Ci possono essere lavori in cui è un vantaggio essere cinici e pessimisti, ma se si vuole fare un lavoro eccellente è un vantaggio essere ottimisti, anche se questo significa che a volte si rischia di sembrare sciocchi. C'è un'antica tradizione di fare il contrario. L'Antico Testamento dice che è meglio tacere per non sembrare uno sciocco. Ma questo è un consiglio per sembrare intelligenti. Se si vuole davvero scoprire cose nuove, è meglio correre il rischio di raccontare le proprie idee.
Alcune persone sono naturalmente sincere, mentre per altre è necessario uno sforzo consapevole. Entrambi i tipi di serietà sono sufficienti. Ma dubito che sia possibile fare un grande lavoro senza essere sinceri. È molto difficile farlo anche se lo si è. Non si ha un margine di errore sufficiente per far fronte alle distorsioni introdotte dall'essere affettato, intellettualmente disonesto, ortodosso, alla moda o cool.
Un gran lavoro è coerente non solo con chi lo ha fatto, ma anche con se stesso. Di solito è un pezzo unico. Quindi, se dovete prendere una decisione nel bel mezzo del lavoro, chiedetevi quale sia la scelta più coerente.
Potreste dover buttare via le cose e rifarle. Non necessariamente dovrete farlo, ma dovrete essere disposti a farlo. E questo può richiedere un certo sforzo; quando c'è qualcosa da rifare, il pregiudizio dello status quo e la pigrizia si combinano per farvi negare l'idea. Per sconfiggere questo problema chiedetevi: se avessi già fatto il cambiamento, vorrei tornare a quello che ho ora?
Abbiate la fiducia di tagliare. Non tenete qualcosa che non va bene solo perché ne siete orgogliosi o perché vi è costato molta fatica.
Anzi, in alcuni tipi di lavoro è bene ridurre all'essenza ciò che si sta facendo. Il risultato sarà più concentrato, lo capirete meglio e non potrete mentire a voi stessi se c'è qualcosa di vero.
L'eleganza matematica può sembrare una semplice metafora, tratta dalle arti. È quello che ho pensato quando ho sentito per la prima volta il termine "elegante" applicato a una prova. Ma ora sospetto che sia concettualmente precedente: l'ingrediente principale dell'eleganza artistica è l'eleganza matematica. In ogni caso, si tratta di uno standard utile ben oltre la matematica.
Tuttavia, l'eleganza può essere una scommessa a lungo termine. Le soluzioni laboriose hanno spesso più prestigio nel breve periodo. Costano molto sforzo e sono difficili da capire, entrambi fattori che impressionano le persone, almeno temporaneamente.
Mentre alcuni dei lavori migliori sembreranno aver richiesto relativamente poco sforzo, perché in un certo senso erano già presenti. Non è stato necessario costruirlo, ma solo vederlo. È un ottimo segno quando è difficile dire se si sta creando o scoprendo qualcosa.
Quando fate un lavoro che potrebbe essere visto come una creazione o una scoperta, privilegiate la scoperta. Cercate di pensare a voi stessi come a un semplice tramite attraverso il quale le idee prendono la loro forma naturale.
(Stranamente, un'eccezione è rappresentata dalla scelta del problema su cui lavorare. Di solito questo viene visto come una ricerca, ma nel migliore dei casi è più simile alla creazione di qualcosa. Nel migliore dei casi si crea il campo nel processo di esplorazione).
Allo stesso modo, se state cercando di costruire uno strumento potente, rendetelo non vincolato da restrizioni gratuite. Uno strumento potente sarà usato quasi per definizione in modi che non ci si aspettava, quindi è meglio eliminare le restrizioni, anche se non si sa quale sarà il beneficio.
Un grande progetto è spesso simile a uno strumento, nel senso che è qualcosa su cui gli altri possono costruire. È quindi un buon segno se state creando idee che altri potrebbero utilizzare o esponendo domande a cui altri potrebbero rispondere. Le idee migliori hanno implicazioni in molti settori diversi.
Se esprimete le vostre idee nella forma più generale, saranno più vere di quanto volevate.
La verità di per sé non è sufficiente, ovviamente. Le grandi idee devono essere vere e nuove. E ci vuole una certa capacità di vedere nuove idee anche una volta che si è imparato abbastanza da arrivare a una delle frontiere della conoscenza.
In inglese diamo a questa capacità nomi come originalità, creatività e immaginazione. E sembra ragionevole darle un nome a parte, perché sembra in qualche modo un'abilità separata. È possibile avere una grande abilità in altri aspetti - avere una grande quantità di ciò che viene spesso chiamato "abilità tecnica" - e tuttavia non avere molto di questa.
Non mi è mai piaciuto il termine "processo creativo". Mi sembra fuorviante. L'originalità non è un processo, ma un'abitudine mentale. I pensatori originali lanciano nuove idee su qualsiasi cosa su cui si concentrano, come una smerigliatrice che sprizza scintille. Non possono farne a meno.
Se la cosa su cui si concentrano è qualcosa che non capiscono bene, queste nuove idee potrebbero non essere buone. Uno dei pensatori più originali che conosco ha deciso di concentrarsi sugli incontri dopo aver divorziato. Ne sapeva più o meno quanto un quindicenne medio, e i risultati sono stati spettacolarmente colorati. Ma vedere l'originalità separata dalla competenza in questo modo ha reso la sua natura ancora più chiara.
Non so se sia possibile coltivare l'originalità, ma sicuramente ci sono modi per sfruttare al meglio la quantità che si ha a disposizione. Per esempio, è molto più probabile avere idee originali quando si sta lavorando a qualcosa. Le idee originali non nascono dal tentativo di avere idee originali. Vengono dal tentativo di costruire o capire qualcosa di leggermente troppo difficile.
Parlare o scrivere delle cose che vi interessano è un buon modo per generare nuove idee. Quando si cerca di tradurre le idee in parole, un'idea mancante crea una sorta di vuoto che la fa emergere. In effetti, c'è un tipo di pensiero che può essere fatto solo scrivendo.
Cambiare contesto può aiutare. Se si visita un posto nuovo, spesso si scopre che lì si hanno nuove idee. Spesso è il viaggio stesso a smuoverle. Ma potrebbe non essere necessario andare lontano per ottenere questo beneficio. A volte è sufficiente fare una passeggiata.
È utile anche viaggiare nello spazio tematico. Avrete più idee nuove se esplorerete molti argomenti diversi, in parte perché questo dà alla smerigliatrice angolare più superficie su cui lavorare e in parte perché le analogie sono una fonte particolarmente feconda di nuove idee.
Non dividete però la vostra attenzione in modo uniforme tra molti argomenti, o vi disperderete troppo. È meglio distribuirla secondo una legge di intensità più o meno elevata. Siate professionalmente curiosi su pochi argomenti e pigramente curiosi su molti altri.
Curiosità e originalità sono strettamente correlate. La curiosità alimenta l'originalità dandole nuovi argomenti su cui lavorare. Ma il rapporto è più stretto. La curiosità è essa stessa un tipo di originalità; è più o meno per le domande ciò che l'originalità è per le risposte. E poiché le domande al meglio sono una grande componente delle risposte, la curiosità al meglio è una forza creativa.
Avere nuove idee è un gioco strano, perché di solito consiste nel vedere cose che si hanno sotto il naso. Una volta vista una nuova idea, tende a sembrare ovvia. Perché nessuno ci ha pensato prima?
Quando un'idea sembra contemporaneamente nuova e ovvia, probabilmente è buona.
Vedere qualcosa di ovvio sembra facile. Eppure, empiricamente, avere nuove idee è difficile. Qual è l'origine di questa apparente contraddizione? Il fatto che vedere una nuova idea di solito richiede di cambiare il modo in cui si guarda il mondo. Vediamo il mondo attraverso modelli che ci aiutano e ci limitano allo stesso tempo. Quando si aggiusta un modello rotto, le nuove idee diventano ovvie. Ma notare e correggere un modello rotto è difficile. Ecco come le nuove idee possono essere ovvie e allo stesso tempo difficili da scoprire: sono facili da vedere dopo aver fatto qualcosa di difficile.
Un modo per scoprire i modelli infranti è essere più rigorosi degli altri. I modelli del mondo infranti lasciano una scia di indizi in cui si scontrano con la realtà. La maggior parte delle persone non vuole vedere questi indizi. Sarebbe un eufemismo dire che sono attaccati al loro modello attuale; è quello in cui pensano; quindi tenderanno a ignorare la scia di indizi lasciata dalla sua rottura, per quanto vistosa possa sembrare a posteriori.
Per trovare nuove idee bisogna cogliere i segni di cedimento invece di distogliere lo sguardo. È quello che ha fatto Einstein. Riuscì a vedere le implicazioni selvagge delle equazioni di Maxwell non tanto perché cercava nuove idee, quanto perché era più rigoroso.
L'altra cosa necessaria è la volontà di infrangere le regole. Per quanto possa sembrare paradossale, se si vuole correggere il proprio modello del mondo, è utile essere il tipo di persona che si sente a proprio agio nell'infrangere le regole. Dal punto di vista del vecchio modello, che tutti, compresi voi, condividono inizialmente, il nuovo modello di solito infrange regole almeno implicite.
Pochi comprendono il grado di violazione delle regole richiesto, perché le nuove idee sembrano molto più conservatrici una volta che hanno successo. Sembrano perfettamente ragionevoli una volta che si utilizza il nuovo modello del mondo che hanno portato con sé. Ma all'epoca non era così: ci volle quasi un secolo perché il modello eliocentrico venisse generalmente accettato, anche dagli astronomi, perché sembrava così sbagliato.
In effetti, se ci pensate, una buona nuova idea deve sembrare cattiva alla maggior parte delle persone, altrimenti qualcuno l'avrebbe già esplorata. Quindi si cercano idee che sembrano folli, ma del tipo giusto. Come si fa a riconoscerle? Non è possibile con certezza. Spesso le idee che sembrano cattive sono cattive. Ma le idee che sono del giusto tipo di follia tendono a essere eccitanti, ricche di implicazioni, mentre le idee che sono semplicemente cattive tendono a essere deprimenti.
Ci sono due modi per sentirsi a proprio agio nell'infrangere le regole: divertirsi a infrangerle o essere disinteressati ad esse. Questi due casi li chiamo "mentalità aggressiva" e "mentalità passiva".
Chi ha una mentalità aggressivamente è un anticonformista. Le regole non solo non li fermano, ma infrangerle dà loro ulteriore energia. Per questo tipo di persone, la gioia per la pura audacia di un progetto a volte fornisce l'energia di attivazione sufficiente a farlo partire.
L'altro modo per infrangere le regole è quello di non preoccuparsi di esse, o forse nemmeno di sapere che esistono. È per questo che i novizi e gli outsider spesso fanno nuove scoperte; la loro ignoranza dei presupposti di un campo agisce come fonte di una temporanea indipendenza passiva. Le persone Asperger sembrano anche avere una sorta di immunità alle credenze convenzionali. Molti di quelli che conosco dicono che questo li aiuta ad avere nuove idee.
Rigore e violazione delle regole sembrano una strana combinazione. Nella cultura popolare si oppongono. Ma la cultura popolare ha un modello sbagliato in questo senso. Presuppone implicitamente che le questioni siano banali e che nelle questioni banali il rigore e la violazione delle regole siano opposti. Ma nelle questioni veramente importanti, solo chi infrange le regole può essere veramente rigoroso
Un'idea trascurata spesso non perde fino alla semifinale. La vedete, inconsciamente, ma poi un'altra parte del vostro subconscio la boccia perché sarebbe troppo strana, troppo rischiosa, troppo impegnativa, troppo controversa. Questo suggerisce una possibilità interessante: se riusciste a disattivare questi filtri, potreste vedere più idee nuove.
Un modo per farlo è chiedere quali sarebbero le buone idee che qualcun altro potrebbe esplorare. In questo modo il vostro subconscio non le abbatterà per proteggervi.
Potreste anche scoprire idee trascurate lavorando nell'altra direzione: partendo da ciò che le oscura. Ogni principio apprezzato ma errato è circondato da una zona morta di idee preziose che rimangono inesplorate perché lo contraddicono.
Le religioni sono collezioni di principi apprezzato ma sbagliati. Quindi, qualsiasi cosa che possa essere descritta letteralmente o metaforicamente come una religione avrà idee preziose inesplorate nella sua ombra. Sia Copernico che Darwin hanno fatto scoperte di questo tipo.
In che cosa sono religiose le persone del tuo campo, nel senso di essere troppo attaccate a qualche principio che potrebbe non essere così evidente come pensano? Cosa diventa possibile se lo si scarta?
Le persone mostrano molta più originalità nel risolvere i problemi che nel decidere quali problemi risolvere. Anche i più intelligenti possono essere sorprendentemente conservatori quando decidono su cosa lavorare. Persone che non si sognerebbero mai di essere alla moda in altro modo vengono risucchiate a lavorare su problemi alla moda.
Uno dei motivi per cui le persone sono più conservatrici nella scelta dei problemi rispetto alle soluzioni è che i problemi sono una scommessa più grande. Un problema potrebbe occuparvi per anni, mentre l'esplorazione di una soluzione potrebbe richiedere solo pochi giorni. Tuttavia, credo che la maggior parte delle persone sia troppo conservatrice. Non rispondono solo al rischio, ma anche alla moda. I problemi fuori moda sono sottovalutati.
Uno dei tipi più interessanti di problemi fuori moda è quello che si pensa sia stato esplorato a fondo, ma non è così. Le grandi opere spesso prendono qualcosa che già esiste e ne mostrano il potenziale latente. Sia Durer che Watt hanno fatto questo. Quindi, se siete interessati a un campo che gli altri ritengono esaurito, non lasciatevi scoraggiare dal loro scetticismo. Spesso le persone si sbagliano.
Lavorare su un problema fuori moda può essere molto piacevole. Non c'è clamore o fretta. Opportunisti e critici sono entrambi occupati altrove. Il lavoro esistente ha spesso una stabilità da vecchia scuola. E c'è un soddisfacente senso di convenienza nel coltivare idee che altrimenti andrebbero sprecate.
Ma il tipo più comune di problema trascurato non è esplicitamente fuori moda nel senso di superato. Semplicemente, sembra che non sia importante quanto lo è in realtà. Come si fa a trovarli? Con l'autoindulgenza, lasciando che la curiosità abbia il sopravvento e mettendo a tacere, almeno temporaneamente, la vocina nella vostra testa che vi dice che dovreste lavorare solo su problemi "importanti".
È necessario lavorare su problemi importanti, ma quasi tutti sono troppo conservatori su ciò che conta come tale. E se nel vostro vicinato c'è un problema importante ma trascurato, probabilmente è già sul vostro radar subconscio. Quindi provate a chiedervi: se dovreste prendere una pausa dal lavoro "serio" per lavorare su qualcosa solo perché sarebbe davvero interessante, cosa fareste? La risposta è probabilmente più importante di quanto sembri.
L'originalità nella scelta dei problemi sembra essere ancora più importante dell'originalità nel risolverli. È questo che distingue le persone che scoprono interi nuovi campi. Quindi quello che potrebbe sembrare solo il passo iniziale - decidere su cosa lavorare - è in un certo senso la chiave dell'intero gioco.
Pochi lo capiscono. Uno dei maggiori equivoci sulle nuove idee riguarda il rapporto tra domanda e risposta nella loro composizione. Si pensa che le grandi idee siano risposte, ma spesso la vera intuizione era nella domanda.
Una parte della ragione per cui sottovalutiamo le domande è il modo in cui vengono usate nelle scuole. A scuola tendono a esistere solo per poco tempo prima di ricevere una risposta, come le particelle instabili. Ma una buona domanda può essere molto di più. Una buona domanda è una scoperta parziale. Come nascono le nuove specie? La forza che fa cadere gli oggetti sulla terra è la stessa che mantiene i pianeti nelle loro orbite? Anche solo ponendo queste domande ci si trovava già in un territorio di eccitanti novità.
Le domande senza risposta possono essere scomode da portare con sé. Ma più se ne portano dietro, maggiore è la possibilità di notare una soluzione - o forse, cosa ancora più eccitante, di notare che due domande senza risposta sono uguali.
A volte ci si porta dietro una domanda per molto tempo. Un grande lavoro spesso nasce dal ritorno a una domanda che avete notato per la prima volta anni prima, persino durante l'infanzia, e alla quale non riuscivate a smettere di pensare. Si parla molto dell'importanza di mantenere vivi i sogni giovanili, ma è altrettanto importante mantenere vive le domande giovanili.
Questo è uno dei punti in cui la competenza concreta si discosta maggiormente dall'immagine che se ne ha in genere. Nell'immagine popolare, gli esperti sono sicuri. Ma in realtà più si è perplessi, meglio è, purché (a) le cose su cui si è perplessi siano importanti e (b) nessun altro le capisce.
Pensate a quello che succede nel momento in cui viene scoperta una nuova idea. Spesso qualcuno con sufficiente esperienza è perplesso su qualcosa. Ciò significa che l'originalità consiste in parte nella perplessità, nella confusione! Bisogna essere abbastanza a proprio agio con il fatto che il mondo è pieno di enigmi da essere disposti a vederli, ma non così a proprio agio da non volerli risolvere.
È bello essere ricchi di domande senza risposta. E questa è una di quelle situazioni in cui i ricchi diventano più ricchi, perché il modo migliore per acquisire nuove domande è cercare di rispondere a quelle esistenti. Le domande non portano solo alle risposte, ma anche ad altre domande.
Le domande migliori crescono nel rispondere. Se notate un ramo che sporge dal paradigma attuale, provate a lavorarci sopra e diventerà sempre più grande. Quindi non pretendete che una domanda sia ovviamente grossa prima di provare a rispondervi. Raramente è possibile prevederlo. È già abbastanza difficile notare il ramo, figuriamoci prevedere quanto si svelerà se lo si prende in considerazione.
È meglio essere curiosi in modo promiscuo: tirare un po' su molti fili e vedere cosa succede. Le grandi cose iniziano in piccolo. Le versioni iniziali di grandi imprese erano spesso solo esperimenti, progetti secondari o discussioni, che poi si sono trasformate in qualcosa di più grande. Quindi iniziate tante piccole cose.
Essere prolifici è sottovalutato. Più cose diverse si provano, maggiore è la possibilità di scoprire qualcosa di nuovo. Tuttavia, sappiate che provare tante cose significherà provare tante cose che non funzionano. Non si possono avere tante buone idee senza averne anche di cattive.
Anche se sembra più responsabile iniziare studiando tutto ciò che è stato fatto prima, si impara più velocemente e ci si diverte di più provando. E capirete meglio il lavoro precedente quando lo guarderete. Quindi, è meglio iniziare. Il che è più facile quando iniziare significa iniziare in piccolo; queste due idee si incastrano come due pezzi di puzzle.
Come si fa a passare dal piccolo al grande? Realizzando versioni successive. Le grandi cose vengono quasi sempre realizzate in versioni successive. Si inizia con qualcosa di piccolo e lo si evolve, e la versione finale è più brillante e più ambiziosa di qualsiasi cosa si potesse pianificare.
È particolarmente utile realizzare versioni successive quando si crea qualcosa per le persone, per presentare rapidamente una prima versione e poi evolverla in base alla loro risposta.
Iniziate provando la cosa più semplice che possa funzionare. Spesso, sorprendentemente, funziona. Se non funziona, almeno avrete iniziato.
Non cercate di infilare troppe novità in una sola versione.Ci sono dei termini che indicano questo comportamento con la prima versione (ci vuole troppo tempo per la prima versione) e con la seconda (l'effetto del secondo sistema), ma entrambi sono solo istanze di un principio più generale.
La prima versione di un nuovo progetto viene talvolta liquidata come un giocattolo. È un buon segno quando le persone lo fanno. Significa che ha tutto ciò di cui una nuova idea ha bisogno, tranne la scala, che tende a seguire.
L'alternativa a iniziare con qualcosa di piccolo e a farlo evolvere è pianificare in anticipo ciò che si intende fare. E di solito la pianificazione sembra la scelta più responsabile. Sembra più organizzato dire "faremo x e poi y e poi z" piuttosto che "proveremo x e vedremo cosa succede". Ed è più organizzato, ma non funziona altrettanto bene.
La pianificazione di per sé non è un bene. A volte è necessaria, ma è un male necessario, una risposta a condizioni che non perdonano. È qualcosa che si deve fare perché si lavora con supporti poco flessibili o perché si devono coordinare gli sforzi di molte persone. Se i progetti sono piccoli e si utilizzano supporti flessibili, non è necessario pianificare così tanto e i progetti possono invece evolvere.
Assumete il rischio che potete permettervi. In un mercato efficiente, il rischio è proporzionale alla ricompensa, quindi non cercate la certezza, ma una scommessa con un alto valore atteso. Se ogni tanto non fallite, probabilmente siete troppo conservatori.
Sebbene il conservatorismo sia solitamente associato agli anziani, sono i giovani che tendono a commettere questo errore. L'inesperienza li spinge a temere il rischio, ma è proprio quando si è giovani che ci si può permettere di più.
Anche un progetto che fallisce può essere prezioso. Durante il lavoro, avrete attraversato territori che pochi altri hanno visto e incontrato domande che pochi altri hanno posto. E probabilmente non c'è fonte di domande migliore di quelle che si incontrano quando si cerca di fare qualcosa di un po' troppo difficile.
Sfruttate i vantaggi della gioventù quando li avete e quelli dell'età quando li avrete. I vantaggi della gioventù sono energia, tempo, ottimismo e libertà. I vantaggi dell'età sono la conoscenza, l'efficienza, il denaro e il potere. Con un po' di impegno si possono acquisire alcuni di questi ultimi da giovani e mantenere alcuni dei primi da vecchi.
Gli anziani hanno anche il vantaggio di sapere quali vantaggi hanno. I giovani spesso li hanno senza rendersene conto. Il più grande è probabilmente il tempo. I giovani non hanno idea di quanto siano ricchi di tempo. Il modo migliore per sfruttare questo tempo è usarlo in modi leggermente' frivoli: per imparare qualcosa che non è necessario sapere, solo per curiosità, o per provare a costruire qualcosa solo perché sarebbe bello, o per diventare molto bravi in qualcosa.
Quel "leggermente" è una qualifica importante. Trascorrete il tempo in modo generoso quando siete giovani, ma non sprecatelo semplicemente. C'è una grande differenza tra fare qualcosa che si teme possa essere una perdita di tempo e fare qualcosa che si sa per certo che lo sarà. La prima è almeno una scommessa, e forse migliore di quanto si pensi.
Il vantaggio più sottile della gioventù, o più precisamente dell'inesperienza, è che si vede tutto con occhi nuovi. Quando il cervello abbraccia un'idea per la prima volta, a volte le due cose non combaciano perfettamente. Di solito il problema è del cervello, ma a volte è dell'idea. Un pezzo dell'idea si affaccia in modo strano e ci colpisce quando ci pensiamo. Le persone abituate all'idea hanno imparato a ignorarla, ma voi avete la possibilità di non farlo.
Quindi, quando imparate qualcosa per la prima volta, prestate attenzione alle cose che vi sembrano sbagliate o mancanti. Sarete tentati di ignorarli, perché è probabile che il problema sia al 99% vostro. Potreste dover accantonare temporaneamente le vostre perplessità per continuare a progredire. Ma non dimenticatevi di loro. Quando avrete approfondito l'argomento, tornate a controllare se sono ancora presenti. Se sono ancora valide alla luce delle vostre conoscenze attuali, probabilmente rappresentano un'idea non ancora scoperta.
Una delle nozioni più preziose che si ottengono con l'esperienza è quella di sapere di cosa non ci si deve preoccupare. I giovani conoscono tutte le cose che potrebbero essere importanti, ma non la loro importanza relativa. Così si preoccupano in egual misura di tutto, mentre dovrebbero preoccuparsi molto di più di alcune cose e quasi per niente delle altre.
Ma quello che non si sa è solo metà del problema dell'inesperienza. L'altra metà è costituita da ciò che si sa che non è così. Arrivate all'età adulta con la testa piena di sciocchezze - cattive abitudini acquisite e cose false che vi sono state insegnate - e non sarete in grado di fare un grande lavoro finché non avrete eliminato almeno le sciocchezze che ostacolano il tipo di lavoro che volete fare.
Gran parte delle assurdità che avete in testa sono state lasciate dalle scuole. Siamo così abituati alle scuole che inconsciamente consideriamo l'andare a scuola come identico all'imparare, ma in realtà le scuole hanno tutta una serie di strane qualità che distorcono le nostre idee sull'apprendimento e sul pensiero.
Per esempio, la scuola induce alla passività. Fin da quando eravate piccoli, c'era un'autorità in testa alla classe che diceva a tutti voi cosa dovevate imparare e poi misurava se l'avevate fatto. Ma né le lezioni né i test sono intrinseci all'apprendimento; sono solo artefatti del modo in cui le scuole sono solitamente progettate.
Prima si supera questa passività, meglio è. Se siete ancora a scuola, provate a pensare alla vostra istruzione come a un vostro progetto e ai vostri insegnanti come se lavorassero per voi e non viceversa. Può sembrare una forzatura, ma non si tratta solo di uno strano esperimento mentale. È la verità, dal punto di vista economico e, nel migliore dei casi, anche dal punto di vista intellettuale. I migliori insegnanti non vogliono essere i vostri capi. Preferirebbero che voi andaste avanti, usandoli come fonte di consigli, piuttosto che essere trascinati da loro attraverso il materiale.
La scuola dà anche un'impressione fuorviante di come sia il lavoro. A scuola ti dicono quali sono i problemi e quasi sempre sono risolvibili con poco più di quanto ti è stato insegnato finora. Nella vita reale, invece, bisogna capire quali sono i problemi e spesso non si sa nemmeno se sono risolvibili.
Ma forse la cosa peggiore che le scuole fanno è addestrarci a vincere violando il test. Non si può fare un grande lavoro facendo così. Non si può ingannare Dio. Quindi smettete di cercare questo tipo di scorciatoia. Il modo per battere il sistema è concentrarsi sui problemi e sulle soluzioni che gli altri hanno trascurato, non lesinare sul lavoro in sé.
Non pensate di dover dipendere da qualche esperto che vi dia una "grande opportunità". Anche se fosse vero, il modo migliore per ottenerla sarebbe concentrarsi sul fare un buon lavoro piuttosto che inseguire persone influenti.
E non prendete a cuore il rifiuto da parte delle commissioni. Le qualità che colpiscono i responsabili delle ammissioni e i comitati di selezione sono molto diverse da quelle necessarie per svolgere un grande progetto. Le decisioni dei comitati di selezione sono significative solo nella misura in cui fanno parte di un circuito di feedback, e sono molto poche.
Le persone che si affacciano su un campo spesso copiano il lavoro esistente. Non c'è nulla di intrinsecamente negativo in questo. Non c'è modo migliore di imparare come funziona qualcosa che cercare di riprodurlo. Inoltre, copiare non rende necessariamente il lavoro non originale. L'originalità è la presenza di nuove idee, non l'assenza di quelle vecchie.
C'è un modo buono e uno cattivo di copiare. Se dovete copiare qualcosa, fatelo apertamente invece che furtivamente o, peggio ancora, inconsapevolmente. Questo è ciò che si intende con la famosa frase erroneamente attribuita "I grandi artisti rubano". Il tipo di copia veramente pericoloso, quello che dà alla copia una cattiva reputazione, è quello che viene fatto senza rendersene conto, perché non si è altro che un treno che corre sui binari tracciati da qualcun altro. Ma all'altro estremo, copiare può essere un segno di superiorità piuttosto che di subordinazione.
In molti campi è quasi inevitabile che i primi lavori siano in qualche modo basati su quelli di altri. I progetti raramente nascono nel vuoto. Di solito sono una reazione al lavoro precedente. Quando si inizia, non si ha alcun lavoro precedente; se si vuole reagire a qualcosa, deve essere di qualcun altro. Una volta che ci si è affermati, si può reagire al proprio. Ma anche se il primo viene chiamato derivato e il secondo no, strutturalmente i due casi sono più simili di quanto sembri.
Stranamente, proprio la novità delle idee più nuove le fa sembrare all'inizio più derivate di quanto non siano. Le nuove scoperte spesso devono essere concepite inizialmente come variazioni di cose già esistenti, anche dai loro scopritori, perché non esiste ancora il vocabolario concettuale per esprimerle.
Tuttavia, la copia presenta alcuni pericoli. Uno è che si tende a copiare cose vecchie, che a suo tempo erano alla frontiera della conoscenza, ma che ora non lo sono più.
E quando copiate qualcosa, non copiate tutte le sue caratteristiche. Alcuni vi renderanno ridicoli se lo farete. Per esempio, non copiate i modi di un eminente professore di 50 anni fa se avete 18 anni, o l'idioma di una poesia rinascimentale centinaia di anni dopo.
Alcune delle caratteristiche delle cose che ammirate sono difetti che hanno avuto successo nonostante tutto. In effetti, le caratteristiche più facili da imitare sono con ogni probabilità i difetti.
Questo è particolarmente vero per il comportamento. Alcune persone di talento sono degli idioti, e questo a volte fa sembrare agli inesperti che essere idioti faccia parte del talento. Non è così: il talento è solo il modo in cui riescono a farla franca.
Uno dei tipi più potenti di copiatura è copiare qualcosa da un campo a un altro. La storia è così piena di scoperte casuali di questo tipo che probabilmente vale la pena di dare una mano al caso imparando deliberatamente a conoscere altri tipi di lavoro. Si possono prendere idee da campi molto lontani se si lascia che siano metafore.
Gli esempi negativi possono essere fonte di ispirazione quanto quelli positivi. In effetti, a volte si può imparare di più dalle cose fatte male che da quelle fatte bene; a volte diventa chiaro ciò che serve solo quando manca.
Se molte delle persone migliori nel vostro campo sono riunite in un unico luogo, di solito è una buona idea andarci per un po'. Aumenterà la vostra ambizione e inoltre, mostrandovi che queste persone sono umane, aumenterà la vostra fiducia in voi stessi.
Se siete sinceri, probabilmente riceverete un'accoglienza più calorosa di quanto possiate aspettarvi. La maggior parte delle persone che sono molto brave in qualcosa sono felici di parlarne con chiunque sia sinceramente interessato. Se sono davvero bravi nel loro lavoro, probabilmente hanno un interesse da hobbisti, e gli hobbisti vogliono sempre parlare dei loro hobby.
Tuttavia, può essere necessario un certo sforzo per trovare le persone veramente brave. Fare un ottimo lavoro ha un tale prestigio che in alcuni luoghi, in particolare nelle università, si pensa che tutti siano impegnati in questo lavoro. E questo non è affatto vero. Le persone all'interno delle università non possono dirlo apertamente, ma la qualità del lavoro svolto nei diversi dipartimenti varia immensamente. Alcuni dipartimenti hanno persone che fanno un ottimo lavoro, altri lo hanno fatto in passato, altri non lo hanno mai fatto.
Cercate i migliori colleghi. Ci sono molti progetti che non possono essere portati a termine da soli, e anche se state lavorando a uno che può essere portato a termine, è bene avere altre persone che vi incoraggino e con cui scambiare idee.
I colleghi, però, non influiscono solo sul vostro lavoro, ma anche su di voi. Lavorate quindi con persone a cui volete assomigliare, perché ci assomiglierete.
La qualità è più importante della quantità dei colleghi. È meglio avere uno o due colleghi eccellenti che un edificio pieno di colleghi abbastanza bravi. In realtà non è solo meglio, ma è necessario, a giudicare dalla storia: il grado in cui un grande successo avviene in gruppi suggerisce che i colleghi spesso fanno la differenza tra fare un lavoro eccellente e non.
Come si fa a sapere quando si hanno colleghi sufficientemente bravi? Secondo la mia esperienza, quando ce li hai, lo sai. Quindi, se non si è sicuri, probabilmente non lo si sa. Ma forse è possibile dare una risposta più concreta di questa. Ecco un tentativo: i colleghi sufficientemente bravi offrono intuizioni sorprendenti. Possono vedere e fare cose che voi non potete vedere. Quindi, se avete una manciata di colleghi abbastanza bravi da tenervi sulle spine in questo senso, probabilmente avete superato la soglia.
La maggior parte di noi può trarre beneficio dalla collaborazione con i colleghi, ma alcuni progetti richiedono persone su scala più ampia, e avviarne uno non è per tutti. Se volete gestire un progetto del genere, dovrete diventare un manager, e per gestirlo bene ci vogliono attitudine e interesse come per qualsiasi altro tipo di lavoro. Se non li avete, non c'è una via di mezzo: o vi costringete a imparare il management come seconda lingua, o evitate questi progetti.
Sostenete il vostro morale. È la base di tutto quando si lavora a progetti ambiziosi. Bisogna nutrirlo e proteggerlo come un organismo vivente.
Il morale inizia con la vostra visione della vita. È più probabile che si faccia un ottimo lavoro se si è ottimisti, e più probabile che lo si faccia se ci si considera fortunati piuttosto che se ci si considera vittime.
In effetti, il lavoro può in qualche modo proteggervi dai vostri problemi. Se si sceglie un lavoro puro, le sue stesse difficoltà serviranno da rifugio dalle difficoltà della vita quotidiana. Se questa è evasione, è una forma molto produttiva che è stata utilizzata da alcune delle più grandi menti della storia.
Il morale si compone attraverso il lavoro: un morale alto aiuta a fare un buon lavoro, che aumenta il morale e aiuta a fare un lavoro ancora migliore. Ma questo ciclo funziona anche nell'altra direzione: se non state facendo un buon lavoro, questo può demoralizzarvi e renderlo ancora più difficile. Poiché è molto importante che questo ciclo vada nella giusta direzione, può essere una buona idea passare a un lavoro più semplice quando si è bloccati, in modo da iniziare a fare qualcosa.
Uno degli errori più grandi che commettono le persone ambiziose è quello di lasciare che le battute d'arresto distruggano il loro morale tutte insieme, come un palloncino che scoppia. Potete proteggervi da questa situazione considerando esplicitamente le battute d'arresto come parte del vostro processo. La soluzione di problemi difficili comporta sempre un certo ritorno indietro.
Realizzare un ottimo lavoro è una ricerca in profondità il cui nodo principale è il desiderio di farlo. Quindi "Se all'inizio non ci riesci, prova e riprova" non è del tutto corretto. Dovrebbe essere: Se all'inizio non ci riesci, prova di nuovo, oppure fai marcia indietro e poi riprova.
Anche "Non arrendersi mai" non è del tutto corretto. Ovviamente ci sono momenti in cui è la scelta giusta abbandonare. Una versione più precisa sarebbe: Non lasciate mai che le battute d'arresto vi facciano prendere dal panico e vi spingano a fare marcia indietro più del necessario. Corollario: Non abbandonare mai il nodo principale.
Non è necessariamente un cattivo segno se il lavoro è faticoso, così come non è un cattivo segno avere il fiato corto mentre si corre. Dipende dalla velocità con cui si corre. Imparate quindi a distinguere il dolore buono da quello cattivo. Il dolore buono è un segno di sforzo; quello cattivo è un segno di malfunzionamento.
Il pubblico è una componente fondamentale del morale. Se seiuno studioso, il tuo pubblico può essere costituito dai vostri colleghi; nelle arti, può essere un pubblico in senso tradizionale. In ogni caso, non è necessario che sia grande. Il valore di un pubblico non cresce in modo lineare con le sue dimensioni. Il che è una cattiva notizia se siete famosi, ma una buona notizia se siete agli inizi, perché significa che un pubblico piccolo ma dedicato può essere sufficiente a sostenervi. Se una manciata di persone ama veramente quello che fate, è sufficiente.
Per quanto possibile, evitate di lasciare che degli intermediari si mettano tra voi e il vostro pubblico. In alcuni tipi di lavoro questo è inevitabile, ma è così liberatorio sfuggirvi che potrebbe essere meglio passare a un tipo di attività contigua, se questo vi permette di andare a contatto diretto.
Anche le persone con cui passate il tempo avranno un grande effetto sul vostro morale. Vi accorgerete che ci sono alcuni che aumentano la vostra energia e altri che la diminuiscono, e l'effetto di qualcuno non è sempre quello che vi aspettereste. Cercate le persone che aumentano la vostra energia ed evitate quelle che la diminuiscono. Naturalmente, se c'è qualcuno di cui dovete prendervi cura, questo ha la precedenza.
Non sposate qualcuno che non capisce che avete bisogno di lavorare o che vede il vostro lavoro come una competizione per la vostra attenzione. Se siete ambiziosi, avete bisogno di lavorare; è quasi una condizione medica, quindi chi non vi lascia lavorare o non vi capisce, o lo fa e non se ne cura.
In definitiva, il morale è fisico. Si pensa con il corpo, quindi è importante prendersene cura. Ciò significa fare esercizio fisico regolare, mangiare e dormire bene ed evitare i farmaci più pericolosi. Correre e camminare sono forme di esercizio particolarmente valide perché fanno bene al pensiero.
Le persone che producono un ottimo lavoro non sono necessariamente più felici di tutti gli altri, ma sono più felici di quanto lo sarebbero se non lo facessero. In effetti, se si è intelligenti e ambiziosi, è pericoloso non essere produttivi. Le persone intelligenti e ambiziose che non ottengono grandi risultati tendono a diventare amareggiate.
È giusto voler fare colpo sugli altri, ma scegliete le persone giuste. L'opinione delle persone che rispettate è un segnale. La fama, che è l'opinione di un gruppo molto più ampio che si può o meno rispettare, aggiunge solo rumore.
Il prestigio di un tipo di lavoro è, nel migliore dei casi, un indicatore di riferimento e a volte è del tutto errato. Se si fa una cosa abbastanza bene, la si renderà prestigiosa. Quindi la domanda da porsi su un tipo di lavoro non è quanto prestigio abbia, ma quanto bene possa essere fatto.
La concorrenza può essere un efficace motivatore, ma non lasciate che sia lei a scegliere il problema per voi; non lasciatevi trascinare a inseguire qualcosa solo perché lo fanno gli altri. Anzi, non lasciate che i concorrenti vi spingano a fare qualcosa di più specifico che lavorare di più.
La curiosità è la migliore guida. La vostra curiosità non mente mai e sa più di voi a cosa vale la pena prestare attenzione.
Notate quante volte questa parola è venuta fuori. Se chiedeste a un oracolo il segreto per fare un ottimo lavoro e l'oracolo rispondesse con una sola parola, scommetterei su "curiosità".
Questo non si traduce direttamente in un consiglio. Non basta essere curiosi, e comunque non si può comandare la curiosità. Ma si può coltivare e lasciare che sia lei a guidarci.
La curiosità è la chiave di tutte e quattro le fasi del grande lavoro: sceglierà il campo per voi, vi porterà alla frontiera, vi farà notare le lacune e vi spingerà a esplorarle. L'intero processo è una sorta di danza con la curiosità.
Che ci crediate o no, ho cercato di rendere questo saggio il più breve possibile. Ma la sua lunghezza significa almeno che funge da filtro. Se siete arrivati fin qui, dovete essere interessati a fare un grande lavoro. E se è così, siete già più avanti di quanto possiate immaginare, perché l'insieme delle persone disposte a volerlo fare è piccolo.
I fattori che contribuiscono a fare un grande lavoro sono fattori in senso letterale, matematico, e sono: capacità, interesse, impegno e fortuna. La fortuna, per definizione, è un fattore su cui non si può fare nulla, quindi possiamo ignorarla. E possiamo ipotizzare l'impegno, se si vuole effettivamente fare un grande lavoro. Quindi il problema si riduce alla capacità e all'interesse. Potete trovare un tipo di lavoro in cui le vostre capacità e il vostro interesse si combinino per produrre un'esplosione di nuove idee?
Qui c'è motivo di ottimismo. Ci sono tanti modi diversi di fare un ottimo lavoro, e ancora di più sono quelli che non sono stati ancora scoperti. Tra tutti questi tipi di lavoro, quello per cui siete più portati è probabilmente molto vicino. Probabilmente si tratta di una corrispondenza comica. Si tratta solo di trovarlo e di capire fino a che punto le vostre capacità e il vostro interesse possono portarvi. E si può rispondere solo provandoci.
Sono molte di più le persone che potrebbero provare a fare un grande lavoro di quelle che lo fanno. Ciò che le trattiene è una combinazione di modestia e paura. Sembra presuntuoso cercare di essere Newton o Shakespeare. Sembra anche difficile; sicuramente se si provasse a fare una cosa del genere, si fallirebbe. Presumibilmente il calcolo è raramente esplicito. Poche persone decidono consapevolmente di non provare a fare un grande lavoro. Ma è quello che succede a livello inconscio: si rifugge dalla domanda.
Perciò vi farò uno scherzo subdolo. Volete fare un ottimo lavoro o no? Ora dovete decidere consapevolmente. Mi dispiace per questo. Non l'avrei fatto a un pubblico generico. Ma sappiamo già che siete interessati.
Non preoccupatevi di essere presuntuosi. Non dovete dirlo a nessuno. E se è troppo difficile e fallisci, che importa? Molte persone hanno problemi peggiori di questo. Anzi, sarete fortunati se sarà il vostro problema peggiore.
Sì, dovrete lavorare sodo. Ma anche in questo caso, molte persone devono lavorare sodo. E se state lavorando a qualcosa che ritenete molto interessante, e necessariamente lo farete se siete sulla strada giusta, il lavoro sarà probabilmente meno pesante di quello di molti altri vostri colleghi.
Le scoperte sono là fuori, in attesa di essere fatte. Perché non da voi?
Grazie a Trevor Blackwell, Daniel Gackle, Pam Graham, Tom Howard, Patrick Hsu, Steve Huffman, Jessica Livingston, Henry Lloyd-Baker, Bob Metcalfe, Ben Miller, Robert Morris, Michael Nielsen, Courtenay Pipkin, Joris Poort, Mieke Roos, Rajat Suri, Harj Taggar, Garry Tan e mio figlio minore per i suggerimenti e la lettura delle bozze.
Note
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Traduzione in italiano di Alejandra Mancilla dall’essay originale di Paul Graham "Charisma/Power" [Gennaio 2017].
Le persone potenti ma poco carismatiche tenderanno a non essere apprezzate. Il loro potere li rende un bersaglio di critiche che non hanno il carisma di disarmare. Questo era il problema di Hillary Clinton. E tende a essere un problema anche per qualsiasi amministratore delegato che sia più un costruttore che uno affabulatore. Eppure il CEO di tipo costruttore è (come Hillary) probabilmente la persona migliore per il lavoro.
Non credo che esista una soluzione a questo problema. È la natura umana. Il meglio che possiamo fare è riconoscere che sta accadendo e capire che essere una calamita per le critiche a volte è un segno non che qualcuno è la persona sbagliata per un lavoro, ma che è quella giusta.
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Traduzione in italiano di Daniele Monti dall’essay originale di Paul Graham "The New Funding Landscape" [Ottobre 2010].
Il settore dei finanziamenti alle startup, dopo aver subito pochi cambiamenti per decenni, si trova ora in una fase che, quanto meno, potrebbe essere definita di agitazione. In Y Combinator abbiamo assistito a cambiamenti radicali nel panorama dei finanziamenti alle startup. Fortunatamente uno di questi è l'aumento delle valutazioni.
I trend cui stiamo assistendo probabilmente non sono specifici di YC. Vorrei poter dire che lo sono, ma il motivo principale, forse, è che noi vediamo le tendenze per primi. In parte perché le startup che finanziamo sono molto legate alla Valley e sono veloci nel trarre vantaggio da qualsiasi novità, e in parte perché ne finanziamo così tante che abbiamo abbastanza dati per vedere chiaramente l’evoluzione dei fenomeni.
Quello che noi osserviamo adesso, nei prossimi due anni probabilmente lo percepiranno tutti. Vi spiego cosa stiamo vedendo e cosa significa per voi se cercate di raccogliere fondi.
Super angels
Vorrei iniziare descrivendo il mondo dei finanziamenti alle startup: un tempo esistevano due tipi di investitori nettamente distinti: gli angels e i venture capitalists. Gli angels sono persone ricche che investono piccole somme di denaro proprio, i VC invece sono dipendenti di fondi che investono grandi quantità di denaro altrui.
Per decenni ci sono stati solo questi due tipi di investitori, ora però nel mezzo ne è comparso un terzo: i cosiddetti super angels. e i VC sono stati spinti dal loro arrivo a effettuare essi stessi molti investimenti di tipo angel. La linea di demarcazione, un tempo netta, tra angels e VC si è quindi irrimediabilmente sfumata.
In passato esisteva una terra di nessuno tra angels e VC. Gli angels investivano da 20 a 50 mila dollari a testa, mentre i VC solitamente un milione o più. Quindi un angel round significava un insieme di investimenti di angels che si sommavano per un valore di circa 200.000 dollari, mentre un round VC significava un round serie A in cui un singolo fondo di VC (o occasionalmente due) investiva da 1 a 5 milioni di dollari.
La terra di nessuno tra angels e VC era molto scomoda per le startup, perché coincideva con l'importo che molte volevano raccogliere. La maggior parte delle startup che uscivano dal Demo Day voleva raccogliere circa 400.000 dollari ma era difficile mettere insieme una cifra simile con gli investimenti degli angels mentre la maggior parte dei VC non era interessata a investimenti così piccoli. Questo è il motivo fondamentale per cui sono apparsi i super-angels: per rispondere al mercato.
L'arrivo di un nuovo tipo di investitore è una grande novità per le startup, perché prima ce n'erano solo due che raramente erano in concorrenza tra loro mentre i super-angels sono in concorrenza sia con gli angels che con i VC. Questo cambierà le regole su come si raccolgono i fondi. Non so ancora quali saranno le nuove regole, ma sembra che la maggior parte dei cambiamenti saranno in meglio.
Un super-angel ha alcune delle qualità di un angel e alcune delle qualità di un VC. Di solito sono individui, come gli angel. In effetti, molti degli attuali super-angel erano inizialmente angel di tipo classico, solo che adesso, come i VC, investono il denaro di altre persone. Questo permette loro di investire somme maggiori rispetto agli angel: un investimento tipico di un super-angel è attualmente di circa 100.000 dollari. Prendono decisioni di investimento rapidamente, come gli angel e, rispetto ai VC, fanno molti più investimenti per partner, fino a 10 volte di più.
Il fatto che i super-angel investano il denaro di altre persone li rende doppiamente allarmanti per i VC: non competono solo per le startup, ma anche per gli investitori. I super-angels sono in realtà una nuova forma di fondo di capitale di rischio leggero e in rapida evoluzione e chi lavora nel mondo della tecnologia sa cosa succede di solito quando arriva qualcosa che può essere descritto in questi termini: si tratta di un sostituto.
Sarà così? Al momento, poche delle startup che ricevono denaro dai super angel stanno escludendo di ricevere denaro dai VC, lo stanno solo rimandando, ma questo è di nuovo un problema per i VC. Alcune delle startup che rimandano la raccolta di fondi VC potrebbero ottenere risultati talmente buoni con i fondi angel raccolti da non preoccuparsi di raccoglierne altri e quelle che raccolgono fondi di capitale di rischio saranno in grado di ottenere valutazioni più elevate, quando lo faranno. Se le migliori startup otterranno valutazioni 10 volte superiori quando raccolgono fondi serie A, questo ridurrà di almeno dieci volte i ritorni dei VC dai vincitori.
Credo quindi che i fondi VC siano seriamente minacciati dai super-angels. Una cosa che in qualche modo però potrebbe salvarli è la distribuzione diseguale dei risultati delle startup: praticamente tutti i rendimenti sono concentrati in pochi grandi successi. Il valore atteso di una startup è la probabilità che sia una nuova Google. Nella misura in cui la vittoria fosse una questione di rendimenti assoluti, i super angels potrebbero vincere praticamente tutte le battaglie per le singole startup e tuttavia perdere la guerra, se solo non riuscissero a ottenere quei pochi grandi vincitori. E c'è la possibilità che ciò accada, perché i migliori fondi VC hanno brand migliori e possono fare di più per le loro società in portafoglio.
Poiché i super angels effettuano più investimenti per partner, hanno meno partner per investimento. Non possono dedicarvi la stessa attenzione che potrebbe avere un VC nel vostro consiglio di amministrazione. Quanto vale questa attenzione in più? Varia enormemente da un partner all'altro e in generale non c'è ancora consenso su questo, per il momento, è una questione che le startup decidono individualmente.
Finora le dichiarazioni dei VC sul valore aggiunto erano un po' come quelle del governo: vi facevano sentire meglio, ma se avevate bisogno di denaro nelle quantità che solo i VC possono fornire, non avevate scelta. Ora che le società di capitale di rischio hanno dei concorrenti, questo darà un valore di mercato all'aiuto che loro offrono. La cosa interessante è che nessuno sa ancora quanto sarà.
Le startup che vogliono diventare davvero grandi hanno bisogno del tipo di consulenza e di connessioni che solo i migliori VC possono fornire o il denaro di un super-angel andrà bene lo stesso? I VC diranno che ne avete bisogno, mentre i super angels diranno che non ne avete bisogno, la verità è che non lo sa ancora nessuno, nemmeno gli stessi VC o i super angels. Tutto quello che i super angels sanno è che il loro nuovo modello sembra abbastanza promettente perché valga la pena provarlo, e tutto quello che i VC sanno è che sembra abbastanza promettente da doversene preoccupare.
I round
Qualunque sarà l'esito, il conflitto tra VC e super angels è una buona notizia per i founders, non solo per l'ovvio motivo che una maggiore concorrenza comporterà condizioni migliori ma perché sta cambiando l'intera struttura delle operazioni.
Una delle maggiori differenze tra angels e VC sono le quote che chiedono in cambio. I VC vogliono molto: in un round serie A chiedono un terzo della vostra azienda, se riescono a ottenerlo. Non si preoccupano molto di quanto pagano, ma vogliono molto perché il numero di investimenti serie A che possono fare è molto ridotto. In un investimento serie A tradizionale, almeno un partner del fondo prende posto nel consiglio di amministrazione della società. (Poiché i posti nel consiglio di amministrazione durano circa 5 anni e ogni partner non può gestirne più di 10 alla volta, ciò significa che un fondo di capitale di rischio può effettuare solo circa 2 operazioni di serie A all'anno per partner e questo significa che devono ottenere la maggior quota possibile della società in ciascuna di esse). Dovete essere una startup molto promettente per convincere un fondo di venture capital a utilizzare uno dei suoi 10 posti nel consiglio di amministrazione in cambio di una quota minima nella vostra azienda.
Poiché in genere gli angels non prendono posti nel consiglio di amministrazione, non hanno questo vincolo, saranno contenti di acquistare da voi solo qualche punto percentuale di quote. E sebbene i super-angels siano, per molti aspetti, dei mini fondi di Venture Capital, hanno mantenuto questa proprietà critica degli angels: non prendono posti nel consiglio di amministrazione, quindi non hanno bisogno di una grossa percentuale della vostra azienda.
Sebbene questo significhi che riceverete meno attenzione da parte loro, è una buona notizia sotto altri aspetti. Ai founders non è mai piaciuto rinunciare alla quota di capitale richiesta dai VC. Si trattava di una parte consistente dell'azienda da cedere in un colpo solo. La maggior parte dei founders che fanno operazioni serie A preferirebbe accettare la metà di quel denaro per la metà di quelle azioni, e poi vedere quale valutazione possono ottenere per la seconda metà delle azioni dopo aver usato la prima metà del denaro per aumentarne il valore, i VC però non hanno mai offerto questa opzione.
Ora le startup hanno un’alternativa: è facile raccogliere angel round di dimensioni pari alla metà di un round serie A. Molte delle startup che finanziamo stanno prendendo questa strada e prevedo che sarà così anche per le startup in generale.
Un tipico super angel round potrebbe essere di 600.000 dollari, tramite una convertible note con un tetto di valutazione di 4 milioni di dollari premoney. Ciò significa che quando la nota si converte in azioni (in un round successivo o in seguito a un'acquisizione), gli investitori di quel round otterranno 0,6 / 4,6, ovvero il 13% dell'azienda. Si tratta di una percentuale molto inferiore rispetto al 30-40% dell'azienda a cui si rinuncia di solito in un round di serie A se lo si fa così presto.
Il vantaggio di questi round di medie dimensioni non è solo la minore diluizione, si perde anche meno controllo: dopo un angel round, i founders quasi sempre hanno ancora il controllo della società, mentre dopo un round di serie A spesso non ce l'hanno più. La struttura tradizionale del consiglio di amministrazione dopo un round di serie A è composta da due fondatori, due VC e una quinta persona (presumibilmente) neutrale. Inoltre, le condizioni dei serie A di solito danno agli investitori il diritto di veto su vari tipi di decisioni importanti, tra cui la vendita della società. I founders abitualmente dopo un serie A mantengono molto controllo di fatto finché le cose vanno bene ma questo non significa poter fare quello che vogliono, come invece potevano fare prima.
Un terzo e significativo vantaggio degli angel round è che sono meno stressanti da raccogliere. In passato, la raccolta di un tradizionale round di serie A richiedeva settimane, se non mesi. Quando una società di capitale di rischio può fare solo 2 operazioni all'anno per partner, è molto attenta a quali fare. Per ottenere un round di serie A tradizionale bisogna passare attraverso una serie di incontri, che culminano in una riunione dei partner in cui il fondo nel suo complesso dice sì o no. Questa è la parte più spaventosa per i founders: non solo i round serie A richiedono molto tempo, ma alla fine di questo lungo processo i VC potrebbero ancora dire di no. La probabilità di essere rifiutati dopo la riunione con i partner è in media del 25%. In alcune aziende supera il 50%.
Fortunatamente per i founders, i VC sono diventati molto più veloci. Oggi è più probabile che i VC della Valley impieghino 2 settimane piuttosto che 2 mesi. Ma non sono ancora veloci come gli angels e i super-angels, i più decisi dei quali a volte decidono in poche ore.
La raccolta di un round di angels non solo è più veloce, ma si ottiene anche un feedback durante l'avanzamento del progetto. Un angel round non è una cosa tutto o niente come un serie A. È composto da più investitori con diversi gradi di serietà, da quelli onesti che si impegnano in modo inequivocabile agli idioti che ti dicono frasi come "torna da me per completare il round". Di solito si inizia a raccogliere denaro dagli investitori più impegnati e si procede verso quelli ambivalenti, il cui interesse aumenta man mano che il round si riempie.
Ma in ogni momento si sa come si sta procedendo. Se gli investitori si raffreddano, potreste dover raccogliere di meno, ma quando gli investitori in un round di angel si raffreddano, almeno il processo rallenta dolcemente, invece di scoppiarvi in faccia e lasciarvi senza niente come accade se venite rifiutati da un fondo VC dopo una plenaria dei partner. Se invece gli investitori si dimostrano caldi, non solo potete chiudere il round più velocemente ma, ora che le convertible notes stanno diventando la norma, potete anche aumentare il prezzo per rispecchiare la domanda.
Valutazione
I VC tuttavia hanno un'arma da usare contro i super angels e hanno già iniziato a usarla: hanno iniziato a fare anche investimenti di dimensioni angel. Il termine "angel round" infatti non significa che tutti gli investitori siano angels, ma descrive solo la struttura del round. Sempre più spesso i partecipanti includono VC che effettuano investimenti da cento o duecentomila dollari e quando i VC investono nei round degli angels, possono fare cose che ai super-angels non piacciono: sono piuttosto insensibili alle valutazioni, in parte perché lo sono in generale e in parte perché non si preoccupano molto dei rendimenti degli angel round, che considerano soprattutto come un modo per reclutare startup per i successivi round serie A, quindi i VC che investono nei round angel possono farne crescere le valutazioni anche per gli angels e super-angels che ci investono.
Alcuni super-angels sembrano preoccuparsi delle valutazioni. Diversi hanno rifiutato le startup finanziate da YC dopo il Demo Day perché le loro valutazioni erano troppo alte. Questo non era un problema per le startup; per definizione, una valutazione elevata significa che un numero sufficiente di investitori era disposto ad accettarla. Ma mi è sembrato strano che i super angels si mettessero a fare storie sulle valutazioni. Non capiscono che i grandi rendimenti derivano da pochi grandi successi e che quindi conta molto di più quali startup si scelgono piuttosto di quanto le si paga?
Dopo averci pensato per un po' e aver osservato alcuni altri segnali, ho una teoria che spiega perché i super angels potrebbero essere più furbi di quanto sembrino: per i super angels volere valutazioni basse avrebbe senso se sperassero di investire in startup che vengono acquistate presto. Se speri di trovare il prossimo Google, non importa se la valutazione è di 20 milioni, ma se cerchi aziende che verranno acquistate per 30 milioni, il prezzo conta. Se investi a 20 e la società viene acquistata per 30, ottieni solo una volta e mezza, a quel punto tanto vale comprare azioni Apple.
Se invece alcuni dei super angels fossero alla ricerca di aziende che possono essere acquisite rapidamente, questo spiegherebbe perché si preoccupino delle valutazioni. E perché dovrebbero cercarle? Perché, a seconda di cosa si intende con "rapidamente", questo potrebbe essere molto redditizio. Un'azienda che viene acquisita per 30 milioni è un fallimento per un VC, ma potrebbe essere un rendimento di dieci volte per un angel, e per di più un rendimento veloce di dieci volte. Negli investimenti conta il tasso di rendimento, non il multiplo che si ottiene, ma il multiplo annuale. Se un super angel ottiene un rendimento di dieci volte in un anno, si tratta di un tasso di rendimento superiore a quello che un VC potrebbe mai sperare di ottenere da una società che ha impiegato 6 anni per essere quotata in borsa. Per ottenere lo stesso tasso di rendimento, il VC dovrebbe ottenere un multiplo di un milione di volte e nemmeno Google è andata vicina a fare tanto.
Credo quindi che almeno alcuni super angels siano alla ricerca di aziende che verranno acquistate, questa è l'unica spiegazione razionale per concentrarsi sulle valutazioni giuste, invece che sulle aziende giuste. Se è così, sarà diverso trattare con loro rispetto a farlo con i VC: saranno più severi sulle valutazioni, ma più accomodanti se si vuole vendere prima.
Prognosi
Chi vincerà, i super angels o i VC? Credo che la risposta sia: tutti e due. Ognuno di loro diventerà simile all'altro. I super angels inizieranno a investire somme maggiori, mentre i VC troveranno gradualmente il modo di fare più investimenti piccoli e più velocemente. Tra dieci anni sarà difficile distinguere i giocatori e probabilmente ci saranno dei sopravvissuti in ogni gruppo.
Cosa significa questo per i founders? Significa che le valutazioni elevate che le startup ottengono attualmente potrebbero non durare per sempre. Nella misura in cui le valutazioni sono state spinte verso l'alto da VC insensibili ai prezzi, esse scenderanno di nuovo se i VC diventeranno più simili a super angels e inizieranno a essere più avari nelle valutazioni. Fortunatamente, se questo accadrà, ci vorranno anni.
Le previsioni a breve termine sono di una maggiore concorrenza tra gli investitori, il che è una buona notizia per voi. I super angels cercheranno di indebolire i VC agendo più rapidamente e i VC cercheranno di indebolire i super angels facendo salire le valutazioni. Per i founders, questo si tradurrà nella combinazione perfetta: cicli di finanziamento che si chiudono rapidamente, con valutazioni elevate.
Ma ricordate che per ottenere questa combinazione, la vostra startup dovrà interessare sia i super angels che i VC. Se non sembra avere il potenziale per diventare pubblica, non sarà in grado di usare i VC per aumentare la valutazione di un angel round.
La presenza di VC in un angel round comporta un pericolo: il cosiddetto rischio di segnalazione. Se i VC partecipano nella speranza di investire di più in seguito, cosa succede se non lo fanno? Diventa un segnale per tutti gli altri che pensano siate degli incapaci.
Quanto dovreste preoccuparvi di questo? La gravità della segnalazione del rischio dipende dal livello di avanzamento del progetto. Se la prossima volta che avrete bisogno di raccogliere fondi, avrete dei grafici che mostrano l'aumento delle entrate o del traffico mese dopo mese, non dovrete preoccuparvi dei segnali che i vostri investitori attuali stanno inviando. I vostri risultati parleranno da soli.
Se invece la prossima volta che avrete bisogno di raccogliere fondi non avrete ancora risultati concreti, dovrete pensare di più al messaggio che i vostri investitori potrebbero inviare se non investissero di più. Non so ancora quanto vi dobbiate preoccupare, perché il fenomeno dei VC che fanno investimenti angel è così nuovo. Ma il mio istinto mi dice che non dovete preoccuparvi più di tanto. Il rischio di segnalazione sembra una di quelle cose di cui i fondatori si preoccupano e che non sono un vero problema. Di norma, l'unica cosa che può uccidere una buona startup è la startup stessa. Le startup si fanno male da sole molto più spesso di quanto non facciano i concorrenti, ad esempio. Sospetto che anche la segnalazione del rischio rientri in questa categoria.
Una cosa che le startup finanziate da YC hanno fatto per mitigare il rischio di prendere soldi dai VC nei round di finanziamento è di non prendere troppo da un singolo VC. Forse questo può aiutare, se si ha il lusso di rifiutare il denaro.
Fortunatamente, sempre più startup lo faranno. Dopo decenni di concorrenza che potremmo definire interna, il settore del finanziamento delle startup sta finalmente ricevendo una vera concorrenza. Questo dovrebbe durare almeno diversi anni, e forse molto di più. A meno che non si verifichi un enorme crollo del mercato, i prossimi due anni saranno un buon momento per le startup per raccogliere fondi. E questo è entusiasmante perché significa che ci saranno molte più startup.
Note
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Traduzione in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "A Local Revolution?" [Aprile 2009].
Di recente mi sono reso conto di avere in testa due idee che, se unite, potrebbero esplodere.
La prima è che le startup potrebbero rappresentare una nuova fase economica, della portata della rivoluzione industriale. Non ne sono certo, ma credo che ci siano buone probabilità che questo sia vero. Le persone sono estremamente più produttive come fondatori o primi dipendenti di startup - immaginate quanto meno Larry e Sergey avrebbero ottenuto se fossero andati a lavorare per una grande azienda - e questo grado di miglioramento è in grado di cambiare le dinamiche di una società.
La seconda idea è che le startup siano un tipo di attività che prolifera in determinati luoghi specializzati in questo settore: la Silicon Valley è specializzata in startup nello stesso modo in cui Los Angeles è specializzata in film o New York in finanza.
E se fossero vere entrambe le cose? Se le startup fossero sia una nuova fase economica sia un tipo di business che si sviluppa solo in alcuni centri?
Se è così, questa rivoluzione sarà particolarmente rivoluzionaria. Tutte le rivoluzioni precedenti si sono diffuse. L'agricoltura, le città e l'industrializzazione si sono diffuse ampiamente. Se le startup finiscono per essere come il settore cinematografico, con una manciata di centri e uno solo dominante, ciò avrà conseguenze mai viste prima.
Ci sono già segnali che indicano che le startup potrebbero non diffondersi particolarmente bene. La diffusione delle startup sembra procedere più lentamente di quella della Rivoluzione Industriale, nonostante la comunicazione sia oggi molto più veloce.
Nel giro di pochi decenni dalla fondazione di Boulton e Watt, le macchine a vapore erano sparse in tutto il Nord Europa e in Nord America. L'industrializzazione non si diffuse molto al di fuori di queste regioni per un po'. Si diffuse solo nei luoghi in cui esisteva una forte classe media - paesi in cui un privato cittadino poteva fare fortuna senza vedersela confiscare. Altrimenti non valeva la pena investire nelle fabbriche. Ma in un Paese con una forte classe media era facile che le tecniche industriali prendessero piede. Il proprietario di una miniera o di una fabbrica poteva decidere di installare una macchina a vapore e nel giro di pochi anni avrebbe potuto trovare qualcuno del posto che gliene costruisse una. Così i motori a vapore si diffusero rapidamente. E si diffusero ampiamente, perché l'ubicazione di miniere e fabbriche era determinata da caratteristiche come fiumi, porti e fonti di materie prime.
Le startup non sembrano diffondersi così bene, in parte perché sono un fenomeno più sociale che tecnico, e in parte perché non sono legate alla geografia. Un singolo produttore europeo potrebbe importare tecniche industriali e funzionerebbe bene. Questo non sembra funzionare bene con le startup: è necessaria una comunità di esperti, come nel settore cinematografico. Inoltre non ci sono le stesse forze che spingono le startup a diffondersi. Una volta inventate le ferrovie o le reti elettriche, ogni regione doveva averle. Un'area priva di ferrovie o di energia elettrica era un ricco mercato potenziale. Ma questo non vale per le startup. Non c'è bisogno di una Microsoft in Francia o di una Google in Germania.
I governi possono decidere di incoraggiare le startup a livello locale, ma la politica governativa non può farle nascere come potrebbe fare una vera necessità.
Come si svolgerà tutto questo? Se dovessi fare una previsione ora, direi che le startup si diffonderanno, ma molto lentamente, perché la loro diffusione non sarà guidata da politiche governative (che non funzionano) o da esigenze di mercato (che non esistono) ma, nella misura in cui avverrà, dagli stessi fattori casuali che hanno fatto sì che la cultura delle startup si diffondesse finora. E tali fattori casuali saranno sempre più superati dalla forza di attrazione dei poli di startup esistenti.
La Silicon Valley è dov'è perché William Shockley voleva tornare a Palo Alto, dove era cresciuto, e agli esperti che aveva attirato a ovest per lavorare con lui piaceva così tanto che sono rimasti. Seattle è oggi un centro tecnologico per la stessa ragione: Gates e Allen volevano tornare vicino a casa. Altrimenti Albuquerque potrebbe avere il posto di Seattle nella classifica degli hub tecnologici. Boston è un centro tecnologico perché è la capitale intellettuale degli Stati Uniti e probabilmente del mondo. E se Battery Ventures non avesse rifiutato Facebook, Boston sarebbe ora molto più grande sul radar delle startup.
Ma ovviamente non è una coincidenza che Facebook sia stato finanziato nella Valley e non a Boston. Nella Silicon Valley ci sono più investitori e più audaci che a Boston, e perfino gli studenti lo sanno.
Il caso di Boston illustra la difficoltà di creare un nuovo polo di startup a questo punto del gioco. Se si volesse creare un polo di startup riproducendo il modo in cui sono nati quelli esistenti, il modo per farlo sarebbe quello di istituire un'università di ricerca di prim'ordine in un luogo così bello che i ricchi vorrebbero viverci. In questo modo la città sarebbe ospitale per entrambi i gruppi di cui si ha bisogno: fondatori e investitori. Questa è la combinazione che ha prodotto la Silicon Valley. Ma la Silicon Valley non aveva una Silicon Valley con cui competere. Se ora si cercasse di creare un polo di startup impiantando una grande università in un bel posto, sarebbe più difficile avviarlo, perché molte delle migliori startup prodotte verrebbero risucchiate dai poli di startup esistenti.
Recentemente ho suggerito una potenziale scorciatoia: pagare le startup per trasferirsi. Una volta che ci fossero abbastanza buone startup in un posto, si creerebbe una reazione a catena che si autoalimenta. I fondatori comincerebbero a trasferirsi lì senza essere pagati, perché è lì che si trovano i loro colleghi, e anche gli investitori si trasferirebbero, perché è lì che si trovano le startup su cui investire.
In pratica, dubito che un governo abbia il coraggio per provarci, o il cervello per farlo bene. Non intendevo un suggerimento pratico, ma più che altro un'esplorazione dello scenario più al limite di ciò che sarebbe necessario per creare deliberatamente un hub per le startup.
Lo scenario più probabile è (1) che nessun governo riuscirà a creare un hub per le startup e (2) che la diffusione della cultura delle startup sarà quindi guidata dai fattori casuali che l'hanno guidata finora, ma (3) che questi fattori saranno sempre più superati dall'attrazione degli hub per le startup esistenti. Risultato: questa rivoluzione, se ci sarà, sarà insolitamente localizzata rispetto alle rivoluzioni precedenti.
Grazie a Patrick Collison, Jessica Livingston e Fred Wilson per aver letto le bozze di questo testo.
Note
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Traduzione in italiano di Rocco Ciracì dall’essay originale di Paul Graham "Weird Languages" [Agosto 2021].
Quando le persone affermano che, secondo la loro esperienza, tutti i linguaggi di programmazione sono sostanzialmente equivalenti, stanno facendo una dichiarazione non sui linguaggi, ma sul tipo di programmazione che hanno fatto.
Il 99,5% della programmazione consiste nell'incollare insieme chiamate a funzioni di libreria. Tutti i linguaggi più diffusi sono ugualmente buoni in questo. Quindi si può facilmente passare l'intera carriera operando nell'intersezione dei linguaggi di programmazione più diffusi.
Ma il restante 0,5% della programmazione è sproporzionatamente più interessante. E se si vuole imparare in che cosa consiste, la stranezza dei linguaggi non ordinari è un buon indizio da seguire.
I linguaggi non ordinari non sono strani di per se. Non quelli buoni, almeno. La stranezza di quelli buoni di solito implica l'esistenza di una qualche forma di programmazione che non è solo il solito copy/paste di chiamate di libreria.
Un esempio concreto: Le macro Lisp. Le macro Lisp sembrano strane anche a molti programmatori Lisp. Non solo non rientrano nell'intersezione dei linguaggi più diffusi, ma per loro natura sarebbero difficili da implementare correttamente in un altro linguaggio senza trasformarlo in un dialetto del Lisp. E le macro sono sicuramente una prova di tecniche che vanno oltre il glue coding. Per esempio, risolvendo i problemi scrivendo prima un linguaggio per problemi di quel tipo e poi scrivendo con esso la propria applicazione specifica. Non è tutto ciò che si può fare con le macro; è solo una parte di uno spettro delle tecniche di manipolazione del coding che ancora oggi è ben lungi dall'essere completamente esplorato.
Quindi, se volete ampliare il vostro concetto di programmazione, un modo per farlo è imparare linguaggi non ordinari. Scegliete un linguaggio che la maggior parte dei programmatori considera strano, ma il cui utente medio considera smart, e poi concentratevi sulle differenze tra questo linguaggio e l'intersezione dei linguaggi più diffusi. Cosa si può dire in questo linguaggio che sarebbe impossibile dire in altri? Nel processo di apprendimento di come dire cose che prima non si potevano dire, probabilmente si imparerà a pensare cose che prima non si potevano pensare.
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Traduzione in italiano di Daniele Monti dall’essay originale di Paul Graham "Being a Noob" [Gennaio 2020].
Quando ero giovane, pensavo che le persone anziane avessero capito tutto. Ora che sono vecchio, so che non è vero.
Mi sento costantemente un principiante. È come se stessi sempre parlando con qualche startup che lavora in un ambito nuovo che non conosco, o leggendo un libro su un argomento che non capisco abbastanza bene, o visitando qualche nuovo paese dove non so come funzionano le cose.
Non è piacevole sentirsi un principiante. E la parola "principiante" certamente non è un complimento. Eppure oggi ho realizzato qualcosa di incoraggiante riguardo al fatto di essere un principiante: più sei un principiante localmente, meno lo sei globalmente.
Ad esempio, se rimani nel tuo paese natale, ti sentirai meno principiante che se ti trasferisci in Lontanonia, dove tutto funziona in modo diverso. Eppure saprai di più se ti trasferisci. Quindi, la sensazione di essere un principiante è inversamente correlata all'ignoranza effettiva.
Ma se la sensazione di essere un principiante è buona per noi, perché non ci piace? Quale scopo evolutivo potrebbe avere una tale avversione?
Penso che la risposta sia che ci sono due origini per la sensazione di essere un principiante: essere stupidi e fare qualcosa di nuovo. Il nostro disprezzo per la sensazione di essere un principiante è il nostro cervello che ci dice "Dai, dai, capiscilo." Che era la cosa giusta da pensare per la maggior parte della storia umana. La vita dei cacciatori-raccoglitori era complessa, ma non cambiava tanto quanto la vita ora. Non dovevano improvvisamente capire cosa fare riguardo alle criptovalute. Quindi aveva senso avere preferenza per la competenza su problemi esistenti rispetto alla scoperta di nuovi. Per quegli esseri umani aveva senso non amare la sensazione di essere un principiante, così come, in un mondo dove il cibo era scarso, aveva senso non gradire la sensazione della fame.
Ora che il problema è più l'eccesso di cibo che la sua scarsità, il nostro disprezzo per la sensazione di fame ci porta fuori strada. E penso che anche il nostro disprezzo per la sensazione di essere un principiante lo faccia.
Anche se è spiacevole, e le persone a volte ti ridicolizzano per questo, più ti senti un principiante, meglio è.
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