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Was haben „Der Wanderer über dem Nebelmeer“ von Caspar David Friedrich, die Soldaten der chinesischen Terrakotta-Armee und die Totenmaske des Tutanchamun gemeinsam? Sie alle waren bereits auf Reisen mit dem Kunst-Logistikspezialisten Hasenkamp aus Köln.
Hasenkamp, gegründet 1903, versteht sich als Projektlogistiker für z.B. Umzüge, Labore, Rechenzentren oder Ausstellung. Dabei sind die transportierten Güter in der Regel sehr empfindlich, wertvoll oder, im Fall von Kunst-Schätzen, sogar unersetzbar.
Unser heutiger Gast, Dr. Thomas Schneider, führt das Kölner Familienunternehmen derzeit in fünfter Generation gemeinsam mit seinem Vater Hans-Ewald Schneider. Thomas verantwortet dabei die Sparte für Fine Art sowie die Bereiche Personal, Controlling und Finanzen.
Schon als Kind lernt Thomas das Unternehmen von innen kennen. Er bessert in den Ferien sein Taschengeld auf, in dem er Kisten schleppt oder in der Schreinerei arbeitet. Dennoch verschlägt es ihn nach dem BWL-Studium erstmal zu anderen Logistikfirmen und später nach Nordamerika, um dort Erfahrung zu sammeln.
Auf die Frage, ob man Kunst lieben muss, um in dieser Branche tätig zu sein, sagt Thomas: „Wenn man ganz kunstfremd ist, kann es vielleicht schwierig werden bei uns. Aber der Begriff Kunst ist eigentlich nicht weit genug gefasst: Ich war als Kunstpacker schon in China und habe dort Juwelen des Kaisers für eine Ausstellung verpackt und transportiert. Man bewegt sich in Kulturen! Und daher kommt Respekt für die Gegenstände, die Tätigkeit und das macht einfach Spaß!“
Um den vielen verschiedenen Kulturen gerecht zu werden und sie zu bewahren, setzt Hasenkamp schon viele Jahrzehnte lang auf Nachhaltigkeit und umweltschonende Prozesse. Weit vor der aktuellen Klima-Bewegung stellte sich Thomas‘ Vater bereits die Frage: Wie kann ich wiederverwendbare Transportboxen und energiearme Lagerhallen entwickeln, um meinen CO2-Fußabdruck klein zu halten? Die Antworten auf diese Fragen sind bspw. patentierte Miet-Kisten aus schnellwachsendem Holz und hochmoderne energiepositive Depots. In diesem Bereich, ebenso wie in Sachen Software und Digitalisierung beschreitet Hasenkamp immer wieder mutig neue Wege. „Denn Tradition“, so Thomas, „bedeutet: das Gute bewahren und das nicht so Gute ändern.“
Diesen Ansatz bezieht Thomas auch auf die politische Landschaft und sein Engagement für die Demokratie und unser Bildungssystem. Obwohl der Austausch mit politischen Entscheidungsträgern oft „frustrierend, mühsam, zäh“ sei, sagt Thomas: „Wir müssen uns damit auseinandersetzen und innerhalb des Systems kämpfen. Das ist eine Pflicht für die Leistungsträger unserer Gesellschaft. Nur so können wir etwas schaffen.“
Über die Person:
Dr. Thomas Schneider ist Group CEO des über 120-jährigen Familienunternehmens (Gründung 1903).
Parallel zu Schule und Studium half Thomas bereits in jungen Jahren regelmäßig im Familienunternehmen mit und wurde somit schon früh mit den vielfältigen Herausforderungen des Geschäfts vertraut gemacht.
Im Anschluss an sein BWL-Studium in Köln, das er 2011 erfolgreich abschloss, arbeitete er zunächst bei verschiedenen international tätigen Unternehmen aus der Logistik- und Finanzbranche. Zudem promovierte er 2018 berufsbegleitend an der Universität Witten im Bereich Wirtschaftswissenschaft.
Er verantwortet den Fine Art Bereich von hasenkamp. Daneben ist er für Personal, Finanzen und Controlling zuständig. Mit Thomas Schneider übernimmt die fünfte Generation das Kölner Unternehmen. -
Im Jahr 1873 gegründet, hat Bauwens seitdem eine fulminante Entwicklung durchgemacht, die lange Jahre allerdings nur am Rande mit der Familie Adenauer zu tun hatte. Zunächst fokussiert sich das Unternehmen auf Straßen- und Tiefbau. 1930 wird mit den Kölner Ford-Werken die erste schlüsselfertig gebaute Industrieanlage übergeben. Bis in die 1970er-Jahre erweitert Bauwens den Fokus auf Industrie-, Brücken- und Hochbau. Schlüsselfertige Hochschulen, Verwaltungsgebäude und Krankenhäuser kommen hinzu. Der Eintritt der Adenauers ins Unternehmen Bauwens erfolgt 1981. Der damalige Inhaber Paul-Ernst Bauwens macht Patricks Bruder Paul Adenauer (sein Patenkind) durch die Erwachsenen-Adoption zu seinem Ziehsohn und Nachfolger. 1989 folgt ihm Patrick auf seine Bitte hin ins Unternehmen. Der ausgeprägte Wunsch, sein eigener Chef zu sein, macht Patrick, der nach seinem Abitur BWL studiert und danach einige Jahren bei einer Unternehmensberatung tätig ist, die Entscheidung leicht.
Bauwens ist damals jedoch in einem desolaten Zustand: zu viele Mitarbeitende – vor allem eigene Handwerker und Bauarbeiter – zu wenig lukrative und sichere Aufträge. Es beginnen Jahre des Wandels. Viele Mitarbeitende müssen gehen, Standorte werden geschlossen, das Geschäftsmodell ändert sich. Bauwens entwickelt sich nach und nach vom reinen Baudienstleister hin zu einem Full-Service-Anbieter, der entwickelt, plant, baut und betreibt. Während immer mehr Bauunternehmen pleite gehen – weil sie, wie Patrick sagt, zu lange an einem falschen Traditionsverständnis festgehalten haben – entwickelt sich Bauwens prächtig. Neugierde und Innovationsbereitschaft sind dabei die wichtigsten Treiber. In sämtlichen Prozessen wendet Bauwens heute die Lean-Philosophie an. Digitalisierung und Künstliche Intelligenz spielen in allen Bauphasen bereits eine wichtige Rolle. Seit 2017 erfolgt die Gründung der Gesellschaft „Bauwens digital“, die in PropTech-Unternehmen investiert und so neue digitale Geschäftsmodelle entwickelt.
Jedoch: politische Regulierungen, Bürokratie und häufig ein in Patricks Augen falsches Mindset in Deutschland gefährden bzw. hindern das wirtschaftliche Vorankommen – nicht nur von Bauwens. Auch getrieben durch die Sorge um den Wirtschaftsstandort Deutschland hat sich die Familie ein weiteres Standbein in den USA geschaffen, wo die dafür gegründete „German American Realty“ Wohnimmobilien-Investments tätigt. Patricks Engagement, sein unbeugsamer Wille zur Innovation, seine Neugier und seine starke politische Meinung machen diese Episode – eine unserer bisher längsten bei „Pioniere wie wir“ – zu einem besonders spannenden Podcast. Viel Spaß beim Zuhören!
Über die Person:
Dr. Patrick Adenauer ist Geschäftsführender Gesellschafter der Bauwens GmbH & Co. KG. Adenauer hat fünf Geschwister und ist ein Enkel des ehemaligen Bundeskanzlers Konrad Adenauer. Er wuchs in Köln auf, studierte dort nach seinem Abitur Betriebswirtschaftslehre und schloss als Diplom-Kaufmann ab. 1985 folgte die Promotion.
Im Anschluss war er vier Jahre als Unternehmensberater bei KPMG in New York City und Düsseldorf tätig. Seit 1989 leitet er zusammen mit seinem, von Paul-Ernst Bauwens adoptierten, Bruder Paul Bauwens-Adenauer als Geschäftsführer die im Bau- und Immobiliengeschäft tätige Unternehmensgruppe Bauwens. Seit 1993 ist er auch deren Gesellschafter.
Von 2005 bis 2011 war er Präsident des Verbandes „Die Familienunternehmer e.V.“ und von 2015 bis 2023 zudem Präsident des Family Business Networks (FBN) Deutschland e.V. 2015 gründete er unter anderem mit seinem Bruder Paul German American Realty Partners, das sich auf Investitionen in US-amerikanische Wohnimmobilien spezialisiert hat. -
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Mit einer mehr als 500-jährigen Geschichte ist The Coatinc Company Holding GmbH das älteste Familienunternehmen Deutschlands. Geschäftsführer und Urahne des Gründers, Paul Niederstein, führt den Hidden Champion aus dem Siegerland derzeit in der 17. Generation.
Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erzählt Paul in bemerkenswerter Offenheit vom nicht immer einfachen Verhältnis zu seinem Vater und wie Pauls Einstieg und der notwendige Kulturwandel im Unternehmen abliefen bzw. noch laufen. Außerdem sprechen die beiden über die aktuelle politische Landschaft und die Schwierigkeiten, mit denen sich gerade die Industrie konfrontiert sieht, sowie über die Wichtigkeit einer offenen und ehrlichen Kommunikation in einem Familienunternehmen.
The Coatinc Company ist seit der Gründung im Jahr 1502 mit der Bearbeitung, Herstellung und Veredelung von Stahl befasst. Was mit einem von Heylmann Dresseler gegründeten Hammerwerk begann, ist heute eines der größten und erfolgreichsten europäischen Unternehmen im Bereich der Oberflächenveredelung. Neben klassischen Verzinkungs- und Beschichtungsverfahren bietet The Coatinc Company ein patentiertes Hochtemperaturverzinkungsverfahren, das dem Unternehmen mehrere Innovationspreise einbrachte. Produkte, die der Siegener Familienbetrieb verzinkt, sind beispielsweise Fahrzeugteile, große Stahlträger für Stadien oder Brücken, Balkongeländer, Zäune oder filigrane Schlosserteile. Aber gerade auch im Bereich der erneuerbaren Energien ist verzinkter Stahl unabdingbar. Strommaste, Windkraftanlagen, Unterkonstruktionen für Solarfeldanlagen – alles ist langlebiger und somit nachhaltiger, wenn die Zinkbeschichtung den Stahl viele Jahrzehnte vor Rost schützt.
1978 stand das Unternehmen vor dem Aus und wurde fast zur Gänze verkauft. Aufgrund einer Entscheidung des Bundeskartellamts, das den vollständigen Verkauf der SAG, wie The Coatinc Company damals hieß, untersagte, konnten Pauls Vater und Großvater ein Werk wieder in den Familienbesitz bringen. Dieses bildete den Grundstein der heutigen Holding.
Ein weiterer Grund, warum The Coatinc Company heute immer noch erfolgreich existiert, ist Pauls Mutter. Im Gespräch offenbart der bald 50-Jährige: „Nach meinem Einstieg 2004 mussten mein Vater und ich feststellen, dass wir diametral andersdenkende Menschen sind.“ Diese „schmerzliche“ Erfahrung und ein generell nicht einfaches Verhältnis zwischen den beiden Männern, gipfelte sogar in der angedrohten Kündigung von Paul. Hätte seine Mutter damals nicht zwischen Vater und Sohn vermittelt, wäre dies vielleicht das Ende des Familienunternehmens gewesen.
Familiäre und christliche Werte sowie die lange Tradition werden von Paul auch heute weiterhin hochgehalten. Mit Erfolg: Derzeit arbeiten ca. 1.500 Mitarbeitende an 22 Standorten und erwirtschaften einen Jahresumsatz von rund 205 Mio. Euro.
Über die Person:
Paul Niederstein, geboren 1974 in Siegen, ging nach dem Abitur 1994 zunächst zur Marine. Es folgte ein BWL-Studium in Regensburg und ein Semester in Berkeley, USA. Obwohl Paul schon mit 16 Jahren klar war, dass er eines Tages die Führung des Familienunternehmens übernehmen würde, verfolgte er – mit Zustimmung seines Vaters – zunächst eine eigene Karriere: U.a. verbrachte er drei Jahre beim US-Amerikanischen Energiekonzern Enron, wo er in London und Lugano eingesetzt wurde. 2004 trat der leidenschaftliche Taucher und Naturliebhaber ins Familienunternehmen ein und übernahm 2012 die Führung des operativen Geschäfts. -
Kornelius Thimm, CEO eines führenden Herstellers von Transport- und Verkaufsverpackungen aus Wellpappe THIMM, ist nicht nur in dritter Generation in die Fußstapfen seiner Vorfahren getreten, sondern hat das Unternehmen gleich auf die neuen Herausforderungen der heutigen Zeit ausgerichtet. Eines der zentralen Themen, das Kornelius antreibt, ist die kontinuierliche Veränderung und das Wachstum in neuen Märkten sowie die Erweiterung des Produktportfolios. Dabei spielt Nachhaltigkeit und Digitalisierung eine entscheidende Rolle. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum führt er die Idee einer Kreislaufwirtschaft und die Unterschiede zwischen Einweg- und Mehrweglösungen bei Verpackung aus. Zudem beschreibt er, welche Erfahrungen er aus dem Arbeiten in den USA mit in das Familienunternehmen genommen hat.
Der CEO des Verpackungsspezialisten hat eine klare Digitalisierungsvision für das Unternehmen: Das Internet of Packs soll vollständig vernetzte und nachvollziehbare Lieferketten für jegliche Produkte schaffen, alles ermöglicht durch digital bedruckte Verpackungen. Den Erfolg von durch Digitalisierung geprägte Prozesse kennt der Unternehmer auch schon aus vorherigen Positionen. Vor seiner Verantwortung im Familienunternehmen hat er wertvolle Erfahrungen in der Automobilbranche und internationalen Märkten gesammelt, die ihm heute in der Einschätzung von Schwierigkeiten im Unternehmen helfen. Dabei ist für Kornelius die Digitalisierung die Antwort auf viele aktuelle Herausforderungen von der Effizienzsteigerung bis zur Bewältigung des Arbeitskräftemangels, und das nicht nur in seiner Branche. So kann durch das „Internet of Packs“, ein Vorgang, der an das Prinzip des Internet of Things angelehnt ist und die Vernetzung von Gegenständen oder von Maschinen im industriellen Umfeld mithilfe des Internets auf Verpackungen bezogen beschreibt, die Echtzeitverfolgung von Produkten und Teilen die Brücke zwischen der digitalen und der realen Welt schlagen. Neben der Digitalisierung konzentriert sich THIMM aber auch auf Nachhaltigkeit in der Verpackungsindustrie, einschließlich der Optimierung von Verpackungen in Bezug auf Gewicht und Funktionalität. Um all dies umzusetzen, baut Kornelius auf offenen und transparenten Austausch, um mit seinen Mitarbeitenden gemeinsam einfache Lösungen zu finden und die Perspektiven auf Herausforderungen zu erweitern.
Über die Person:
Kornelius Thimm trat am 1. Februar 2017 in die Geschäftsführung von THIMM ein und übernahm 2022 die Rolle des CEOs. Seine berufliche Laufbahn begann er als Diplom-Ingenieur im Maschinenbau, wo er zunächst Entwicklungsprojekte bei der BMW AG in München und Detroit und später die Geschäftsentwicklung bei CONPRINTA Printing Technology leitete. Danach verantwortete er bis Ende 2016 den weltweiten Customer Support der BEUMER Maschinenfabrik. Bereits ab 2013 begleitete Kornelius Thimm die Entwicklung der THIMM Gruppe als Mitglied des Unternehmensbeirats. -
Von den Anfängen im Warenhandel im Jahr 1867 bis zur heutigen globalen Präsenz – Das Familienunternehmen Tengelmann hat eine beeindruckende Transformation durchlebt. Von bekannten Marken wie Kaisers bis hin zu Obi und dem Textil-Discounter KiK vereinte das Unternehmen lange Zeit Lebensmittelmarken und Gebrauchtgüterhandel unter einem Dach. Heute stellt sich die Organisation neu auf: Seit 2021 ist Tengelmann Twenty-One als Familienholding mit neuer Struktur und Philosophie und Sitz in München tätig. Diese Veränderung hat Christan Haub, CEO und Familienvertreter, in Gang gesetzt. Nach dem Tod seines Vaters und dem Verschwinden des Bruders Karl-Erivan zog er samt Familie aus den USA zurück nach Deutschland, um das Unternehmen zu führen. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erzählt er von der Transformation, spricht über die Wichtigkeit von Nachhaltigkeit in der Unternehmens-DNA und die Stärke von Werten in einer Organisation. Außerdem erklärt er, wie sich die Arbeitswelt in den USA von der in Deutschland unterscheidet und teilt seine Erfahrungen mit den Herausforderungen der letzten Jahre, von der Corona-Pandemie bis hin zum Ukraine-Krieg.
Christian Haub wurde in den USA geboren und hatte so schon immer eine gewisse Nähe zu den Staaten. Nach einer Lehre als Einzelhandelskaufmann, um den Lebensmittelhandel von der Pike auf zu lernen, und einem Studium in BWL, ging er mit seiner Frau nach New York, um dort als Investmentbanker an der Wall Street zu arbeiten. Kurz darauf kehrte er zu Tengelmann zurück, wo er über 20 Jahre lang in verschiedenen Positionen in den USA arbeitete. Jetzt, als CEO der Tengelmann Twenty-One Holding, hat er amerikanische Umgangsweisen in die Unternehmenskultur implementiert: Offene Kommunikation, eine gute Feedbackkultur, Transparenz und Teamarbeit sind für ihn wichtiger Bestandteil eines zielgerichteten Miteinanders. Über seinen Führungsstil sagt er: „Dabei ist es wichtig, Beziehungen aufzubauen, Menschen als Menschen zu verstehen, individuell zu behandeln und statt die Schwächen der Mitarbeitenden zu betonen, ihre Stärken zu fördern. Vor allem heißt Führung aber auch, nicht etwas im Alleingang zu machen.“ Gemeinsam setzt er mit den 40 Mitarbeitenden der Holding den Fokus wieder mehr auf den Aspekt der Nachhaltigkeit. Schon sein Vater erkannte, dass das Thema von großer Bedeutung ist und nahm damals nicht nachhaltige Produkte aus dem Sortiment. So kam es auch zum Maskottchen von Tengelmann, dem Frosch und der Schildkröte, da Froschschenkel und Schildkrötensuppe als erstes abgeschafft wurden, um diese Tiere vom Aussterben zu schützen. Werte sind nicht nur in Bezug auf Nachhaltigkeit für Christian Haub wichtig. „Gerade die Russland-Situation hat gezeigt, was richtig und was falsch ist.“ Tengelmann Twenty-One war eine der ersten Gruppen, die nach dem russischen Angriff auf die Ukraine mit ihren Unternehmen aus Russland raus ging. „Das war teuer, aber es war das Richtige.“ Insbesondere in solchen Momenten zeige sich, dass die Unternehmenswerte nicht nur an der Wand hingen, sondern gelebt werden, so Christian Haub.
Über die Person:
Christian Haub ist alleingeschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensgruppe Tengelmann und Vorsitzender der Geschäftsführung der Tengelmann Twenty-One KG. Er ist Gründer und Chairman von Emil Capital Partners, der US-amerikanischen Venture Capital Gesellschaft der Unternehmensgruppe Tengelmann. Zuvor war er CEO der The Great Atlantic & Pacific Tea Company, Inc. (A&P). Seine Berufslaufbahn in den USA begann er 1989 im Investment Banking bei Dillon Read in New York. Er hat Sozial- und Wirtschaftswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität in Wien studiert und mit dem Diplom abgeschlossen. Gemeinsam mit seiner Frau hat er vier Kinder und lebt seit 2021 in München. -
Alicia Lindner atmet Leidenschaft zur Naturkosmetik. Gemeinsam mit ihrem Bruder Nicolas führt sie seit 2020 in der dritten Generation das bekannte Unternehmen Annemarie Börlind und bewahrt dabei nicht nur die Tradition, sondern setzt auch neue Maßstäbe. 2020 wurde ihr deswegen von der Wirtschaftszeitschrift Capital der Titel „Top 40 unter 40“ in der Kategorie „Gründer und CEOs von Start-ups und Familienunternehmen“ verliehen. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erzählt sie, wie sich der Naturkosmetikmarkt im Vergleich zu herkömmlichen Kosmetikmarkt verhält, warum sie Mütter als Geheimwaffe jedes Unternehmens sieht und wie gute Führung für sie aussieht. Außerdem verrät sie, warum es sie für die kommenden Monate in die USA verschlägt.
Annemarie Börlind ist seit über 60 Jahren mit Naturkosmetik erfolgreich. Nicht zuletzt ist dies auch der Resilienz und dem Mut der Familie und der Umgebung geschuldet. Vor über 60 Jahren musste die Familie aus der DDR fliehen und fand im Schwarzwald ein neues Zuhause. Unter dem Motto „Made in the Black Forest“ wird in Calw seither mit eigenem Quellwasser gearbeitet, was die Produkte von Annemarie Börlind zu etwas Besonderem macht. Dabei wird zusätzlich auf die beste Qualität der Inhaltsstoffe geachtet. Getreu dem Motto Alicias Großmutter, „was ich nicht essen kann, gebe ich nicht auf meine Haut“, wird Naturbewusstsein und Nachhaltigkeit im Unternehmen gelebt. Aber nicht nur das: Für Alicia ist neben Nachhaltigkeit die Gender-Gleichheit ein besonderes Anliegen und betont die Wichtigkeit von Müttern am Arbeitsplatz: „Ich bin es leid, dass Mütter als Mitarbeiterinnen zweiter Klasse behandelt werden.“ Frauen würden durch die Mutterschaft spezielle Fähigkeiten erwerben, die sie eben vor allem als Mütter entwickeln, wie Verantwortungsbewusstsein, Organisationstalent und Probleme aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Dabei spielt Zusammenarbeit ebenfalls eine große Rolle. So beschreibt Alicia ihren Führungsstil als kooperativ und modern, der sich von dem ihres Vaters unterscheidet: „Mit der Tradition zu brechen gehört auch zur Tradition.“ Dabei gehört für sie eine offene Fehlerkultur und ein klares Verständnis der individuellen Beiträge jedes Mitarbeitenden dazu. Zudem spiegelt gute Führung Freude an der Arbeit wider und ist von transparenter Kommunikation geprägt.
Über die Person:
Alicia Lindner führt seit 2020 gemeinsam mit ihrem Bruder Nicolas das renommierte Naturkosmetikunternehmen Annemarie Börlind. Mit einem Bachelor- und einem Master-Abschluss in Marketing- und Kommunikation in der Tasche sowie ersten praktischen Erfahrungen bei einer führenden Markenstrategie-Beratung, hat Alicia Lindner im Jahr 2014 den Schritt in das Familienunternehmen gewagt. Seit 2017 nimmt sie die Position der geschäftsführenden Gesellschafterin wahr und trägt die Verantwortung für den nationalen und internationalen Vertrieb. Darüber hinaus behält sie auch die Finanzbuchhaltung und das Controlling im Blick. Neben ihrer beeindruckenden beruflichen Laufbahn ist Alicia Lindner stolze Mutter von zwei Töchtern und einem Sohn. -
In dieser Folge von „Pioniere wie wir“ sind wir zum ersten Mal im Ausland, in unserem schönen Nachbarland Schweiz, wo Robin Lingg, international erfahrener Medienunternehmer aus der sechsten Generation des renommierten Familienunternehmens Ringier, Fabian Kienbaum Einblicke in die Medienwelt und die Entwicklungen der Branche gibt. Seit über einem Jahrzehnt prägt Robin Lingg die Geschichte des Unternehmens, dessen Mehrheitsaktionär seine Familie ist, in verschiedenen Funktionen mit. Mit knapp 7.000 Mitarbeitenden und einem Umsatz von fast einer Milliarde ist Ringier ein echtes Medien-Schwergewicht. Gemeinsam diskutieren Fabian und Robin über die Veränderungen in der Branche, warum Robin davon träumt, eines Tages den lateinamerikanischen Markt zu erobern und mit welchem Ansatz er Brücken zwischen den Welten baut. Er erklärt auch die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Transformation und Modernisierung in allen Geschäftsbereichen und warum der afrikanische Kontinent für ihn von besonderer Bedeutung ist.
Ringier, ein traditionsreiches Medienunternehmen, das bereits 1833 gegründet wurde, steht für Transformation und Anpassungsfähigkeit, insbesondere in Zeiten der Digitalisierung. „Mein Onkel hat einmal gesagt, dass wir in den letzten 15 Jahren mehr verändert haben als in den eindrücklichen 175 Jahren davor“, sagt Robin Lingg über den Wandel der Firma. Denn das Unternehmen hat sich an einem Wendepunkt für das Unternehmertum entschieden: „Wir waren an einem Punkt, an dem es hieß: Entweder verkaufen und weglaufen oder, wie wir es getan haben, alles investieren, was zur Verfügung steht, um den Wandel und das Unternehmertum zu fördern.“ Und das zeigt sich auch in der Unternehmensstruktur: Während Ringier früher viele Mitarbeitende in Druckereien beschäftigte, werden heute mehr als 80 beeindruckende Prozent des EBITDA im digitalen Geschäft erwirtschaftet. Und dies nicht nur in Europa und Osteuropa, sondern auch in Afrika. Mit panafrikanischen Medienangeboten erreicht Ringier heute 50 Millionen Menschen auf dem Kontinent. Bei der Führung seiner Unternehmen setzt Robin auf lokales Management, denn er ist überzeugt, dass nachhaltige Geschäfte nur von Menschen vor Ort geführt werden können. Der international tätige Manager weiß um die Kraft, die darin liegt, Brücken zwischen unterschiedlichen Kulturen zu bauen. „Wir sollten weniger auf die Unterschiede zwischen den Menschen schauen und uns stattdessen mehr darauf konzentrieren, wo wir uns ähnlich sind, trotz unterschiedlicher Hintergründe und Geschichten. Denn am Ende des Tages funktionieren Menschen durch Menschen. Und wenn man anderen Menschen mit Respekt und Menschlichkeit begegnet, dann hat man in der Regel automatisch eine Beziehung.”
Zur Person:
Robin Lingg ist seit 2014 Mitglied der Konzernleitung der Ringier AG. In dieser Funktion verantwortet er den Aufbau des Geschäftsbereichs Global Marketplaces, in dem die beeindruckenden digitalen Plattformen mit den Schwerpunkten Jobs, Real Estate, Cars und Horizontals der Ringier AG gebündelt sind. Dazu gehören bekannte Namen wie die Swiss Marketplace Group (Homegate, tutti.ch, AutoScout24, MotoScout24 und ImmoScout24, Ricardo, ImmoScout24, etc.) JobCloud, DeinDeal sowie die digitalen Marktplätze in Osteuropa (CV Keskus, eJobs, imobiliare.ro, profession.hu, etc.) und Afrika (Jobberman, BrighterMonday, etc.).
Seit Juni 2021 ist Robin Lingg Verwaltungsratspräsident der Ringier Sports Media Group (RSMG), welche die besten nationalen Sportmedien mit innovativer globaler Technologie verbindet. Vor der Übernahme dieser wichtigen Positionen bei Ringier blickt Robin Lingg auf eine eindrückliche Karriere als CEO von Ringier Afrika und Asien sowie als Head of Business Development der Ringier AG zurück. -
Die NETZSCH Gruppe hat gezeigt, was es heißt, das gesamte Unternehmen nachhaltig zu transformieren und dabei weiterhin an der Spitze zu bleiben. Vorgelebt wird dies nicht zuletzt durch die Führung. Seit 2019 treibt die Dreierspitze des Familien- und weltweit agierenden Maschinenbauunternehmens mit Stammsitz im bayrischen Selb diesen Wandel voran: Moritz Netzsch, Paul Netzsch und Jens Niessner sind ein eingespieltes Team mit unterschiedlichen Stärken und Blickwinkeln. Gemeinsam mit der Geschäftsführung der jeweiligen drei Business Units bilden Sie ein starkes Sechser-Gespann. Und genau das ist das Geheimnis – das Wissen mehrerer zu nutzen und sich als Ökosystem zu verstehen. In dieser Ausgabe von „Pioniere wie wir“ erleben wir ein dynamisches Trio, das den Schlüssel zum Erfolg enthüllt, der das Unternehmen über 150 Jahre hinweg geprägt hat. Außerdem erklären Sie die Stärke von disziplinübergreifender Zusammenarbeit, führen uns durch die strategischen Gedanken des Wandels und betonen die Wichtigkeit von Anpassungsfähigkeit an neue Märkte.
Das Ökosystem soll gelebt werden – das wird gleich am Anfang klar. Die Geschäftsführung der NETZSCH Gruppe möchte den Unternehmergeist in der Organisation fördern und nicht nur aus der Holding heraus den Wandel vorantreiben, sondern Gedanken aus den Bereichen selbst nutzen, um weiterhin im Markt vorne zu bleiben. Dazu haben sie sich in verschiedenen Bereichen, in denen ihnen Expertise fehlte, Partner gesucht, um an Innovationsgeschwindigkeit zu gewinnen. Natürlich brauchte dies anfänglich Mut und gute Kommunikation. Das ist ein Rezept, das dem Unternehmen nicht fremd ist. Denn schon früh wurde bei NETZSCH entschieden, sich an andere Märkte ranzutasten: Seit 50 Jahren ist die Gruppe in den USA und in Brasilien tätig, seit 30 Jahren in China und seit fast 20 Jahren in Indien. Die zwei größten Stärken daraus sind Resilienz und Veränderung. Konkret bedeutet dies neue Strukturen einzuführen, um in Zeiten von Krisen und sich verändernden Märkten weiterhin Standards zu setzen. -
Tobias Ragge ist in der ganzen Welt zuhause. Der CEO der HRS Group teilt in dieser Ausgabe von „Pioniere wie wir“ seine Einblicke in die Entwicklung und Transformation seines Unternehmens. Einst eine deutsche Online Travel Agency, erst B2B und dann B2C, die trotz internationaler Hotelvermittlungen im noch sehr deutsch war, zeichnet sich HRS heute durch Internationalität und Innovation aus und lässt sich in drei Hauptgeschäftsfelder einteilen: Technologie, Innovation und Entrepreneurship. So hat sich das Unternehmen aus Köln von einem klassischen E-Commerce-Unternehmen zu einem internationalen Software- und Service-Unternehmen gewandelt, das mithilfe von Automatisierung und besseren Daten anderen Organisationen dabei hilft, fundierte Entscheidungen treffen, Kosten senken und Risiken managen zu können. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum betont er über die Wichtigkeit von Kundenzentriertheit, erläutert Erfolgsfaktoren für Transformation von Unternehmen und die politische Planung am Wirtschaftsstandort Deutschland. Außerdem diskutiert Ragge die gesellschaftlichen Herausforderungen, vor denen Deutschland steht, darunter Sättigung, mangelnde Investitionen in Innovation und Bildung sowie den Einfluss der Technologisierung auf den Arbeitsmarkt. Er betont die Relevanz von Leadership, Handlungsrahmen und praktischem Know-how, um diesen Herausforderungen zu begegnen und eine erfolgreiche Zukunft zu gestalten.
Ragge, als Teil der zweiten Generation, hat progressive Entscheidungen für sein Unternehmen in Zeiten von Krisen getroffen und betont die Bedeutung der Rolle von Technologie dabei: „Technologie sehe ich immer als Enabler und nie als Threat. Auch wenn man jetzt bei KI schauen muss, welche gesellschaftlichen Implikationen da sind.“ Aber besonders die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf HRS, als das Unternehmen einen erheblichen Umsatzverlust erlitt, waren für die Umstellung entscheidend. „Es ging damals ums Überleben.“ Der Kölner betont: „Das „Gute“ war, ich wusste, ich kann da nichts zu. Es war kein Managementfehler.“ Die Krise zwang HRS zur Neuausrichtung, was letztendlich zu Innovation und Agilität führte. Denn „Kosten kann man nur einen gewissen Zeitraum managen, danach braucht es wieder einen Wachstumsimpuls, auch für den Spirit in der Firma“, so Tobias Ragge. Agilität ist wichtig, um mit neuen Herausforderungen umgehen zu können. „Man braucht ein Gefühl für die Zukunft und die Fähigkeit, zu reagieren.“ Darauf folgte das Thema Innovation. Die Pandemie bot die Chance, das Unternehmen unabhängiger von einer Einzelperson zu gestalten und eine neue Managementstruktur einzuführen. Ein Schlüsselaspekt in Ragges Ansatz ist die Schaffung von "Firmen in der Firma", die End-to-End-Verantwortung tragen. Diese Firmen haben eigene Geschäftsmodelle, CEO und Verantwortlichkeiten. Diese Struktur fördert die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, ermöglicht es ihnen, ihren Wertbeitrag zur Firma besser zu verstehen und so gemeinsam den Herausforderungen zu begegnen.
Zur Person:
Tobias Ragge führt seit 2008 als Geschäftsführer das Familienunternehmen HRS Group in der zweiten Generation an. Seine Karriere bei HRS begann im Jahr 2004 als Assistent der Geschäftsleitung, bevor er 2005 die Leitung des Marketingbereichs übernahm. Seit dieser Zeit hat er die Internationalisierung des Hotelportals und das Serviceangebot für Firmenkunden kontinuierlich ausgebaut. Tobias Ragge hat einen Abschluss in internationaler Betriebswirtschaftslehre von der European Business School in Oestrich-Winkel. Nach Abschluss seines Studiums begann der Diplom-Kaufmann seine berufliche Laufbahn im Jahr 2002 bei der führenden Fluggesellschaft Europas, der Deutschen Lufthansa AG. Dort sammelte er Erfahrungen in den Bereichen CRM, Restrukturierung des Kontinentalverkehrs sowie im Allianz-Management in Atlanta, USA. Die Business Travel News (BTN) ernannte den dreifachen Vater bereits viermal zu einem der „25 Most Influential Corporate Travel Executives“. -
„Seeding the future for generations“, das ist die Vision von KWS. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Einbeck und über 5000 Mitarbeitenden ist ein familiengeprägtes Saatzuchtunternehmen, das im Gegensatz zu anderen Playern in der Branche einen klaren Fokus auf die Pflanzenzüchtung legt, nicht auf Agrochemie. Das Unternehmen entwickelt immer neue Sorten von Getreide, Mais, Zuckerrübe und vielen weiteren Kulturarten und ist zudem ist der führende Anbieter von ökologischem Saatgut in Europa. Dr. Felix Büchting, Sprecher des Vorstands, führt uns gemeinsam mit Fabian Kienbaum durch seinen Werdegang, die Entwicklung von KWS und die Zukunft der Landwirtschaft inklusive Genforschung und Robotik. Außerdem erläutert er, was Bio ist und was nicht, welche Faktoren die langen Entwicklungszyklen von durchschnittlich zehn Jahren für neue Sorten beeinflussen und warum die Auseinandersetzung mit Kunst so spannend ist.
Felix Büchtings Faszination für Agrarbiologie und -wissenschaften begann mit einem Praktikum bei einer der vielen Tochtergesellschaften von KWS in der Züchtung, zunächst nur als Überbrückung zwischen Zivildienst und Studium gedacht. Freisetzungsversuche mit gentechnisch verändertem Mais führten zu der Zeit zu kontroversen Debatten und weckten sein Interesse. Nach der Promotion und Erfahrung in anderen Unternehmen, kehrte er 2016 als Leiter der Business Unit Getreide zurück und fand 2019 seinen Weg in den Vorstand. Seit 2023 ist er Sprecher des Vorstands, somit steht die 7. Generation der Gründerfamilie an der Spitze des Unternehmens. Entscheidungen trifft er gemeinsam mit seinen drei Kollegen, denn die KWS-Kultur zeichnet sich durch Konsensorientierung aus. Teamarbeit ist also Key. In seiner Rolle möchte er Richtung Evolution statt Revolution des Unternehmens gehen: „Die KWS steht gut da, es gibt also keinen Grund, alles anders zu machen, aber vielleicht ein bisschen anders als die Vorgängergeneration.“ Ein Thema, das die Saatzucht beschäftigt, ist die immer weiter steigende Weltbevölkerung. Um diese künftig ernähren zu können, muss in der Landwirtschaft der Ertrag pro Fläche gesteigert werden. „Erstmal ist das für uns als Pflanzenzüchter, da denke ich, kann ich für die ganze Branche sprechen, eine Chance und Herausforderung.“ Die Produktionsfläche ist jedoch begrenzt und wird in der Tendenz abnehmen, was bedeutet, dass pro Fläche mehr Ertrag rauskommen muss. Da gäbe es nur begrenzte Faktoren, mit denen man die Produktivität pro Fläche steigern kann, so der Agrarbiologe. Denn Düngung und Pflanzenschutz werden vor allem aufgrund der politischen Vorgaben reduziert – bleibt der Ansatz über die Genetik der Pflanzen. Schon jetzt schafft es die KWS, im Schnitt 1-2% Ertragsfortschritt pro Jahr über neue Sorten generieren zu können. Zukünftig werden aber auch Technologien wie Drohnen und Robotik eine große Rolle spielen, um die Landwirtschaft produktiver und gleichzeitig nachhaltiger zu machen.
Zur Person
Dr. Felix Büchting ist seit 2019 im Vorstand des Saatgutspezialisten KWS SAAT SE & Co. KGaA und ist seit Beginn 2023 Sprecher des Vorstands. Während seiner Schulzeit wollte er immer Architektur studieren. Nach einem Praktikum im Bereich der Saatzucht entschied er sich jedoch dazu, in Stuttgart Hohenheim Agrarbiologie zu studieren und ging im Anschluss an die Oregon State University, an welcher er seinen Master in Molekularbiologie und Pflanzenzüchtung absolvierte, sowie seine Promotion ablegte. Dr. Felix Büchting ist davon überzeugt, dass die Auseinandersetzung mit Kunst die Möglichkeit bietet, einen Perspektivwechsel vorzunehmen. In seiner Freizeit spielt er gerne Klavier. -
Thomas Fischer ist auf der ganzen Welt zuhause: Über 23-mal ist der Enkel des Mitgründers Adolf Mann des Filtrationsspezialisten MANN+HUMMEL schon in seinem Leben umgezogen. Seit 2002 bekleidet er als Vertreter der dritten Generation und Gesellschafterbevollmächtigter der Familie Mann das Amt des Aufsichtsratschef im weltweit agierenden Unternehmen mit über 22.000 Mitarbeitenden. Selbst operativ im Unternehmen mitgearbeitet hat er nie. Der Gesellschaftervertrag schließt dies aus. Thomas Fischer war es wichtig, vor seiner Tätigkeit als Aufsichtsrat auf eigenen Beinen zu stehen. „Es hat mich zufriedengestellt, aufgrund meiner gezeigten Leistung nach oben gekommen zu sein“, so Thomas Fischer. Das Unternehmen MANN+HUMMEL und die Trends der Filtrationsbranche kennt er dennoch in und auswendig. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erläutert er, was die Transformation von Verbrennungsmotoren zu alternativen Antrieben für Filtration bedeutet, wie Digitalisierung in Bezug auf Filtration aussieht und wie wichtig Unternehmenswerte für die Stimmung im Unternehmen sind. Außerdem erzählt er, wie der Gesellschaftervertrag zwischen den Familien Mann und Hummel aussieht und warum es ihn nicht lange in die Politik gezogen hat.
MANN+HUMMEL ist insofern besonders, als dass das Unternehmen schon immer im Besitz zweier Gesellschafterfamilien ist. „50:50 kann schwierig sein, wenn die Familien nicht gut miteinander auskommen“, merkt Fischer an. Klare Kommunikation sei dabei das A und O. Und wenn es mal zu keinem Konsens kommen sollte, dann haben die Familien ein Ass im Ärmel: Im Notfall wird eine eigens dafür angefertigte Münze geworfen. Zu diesem Mittel greifen mussten die Familien noch nie. Operativ in der Organisation tätig ist keins der Familienmitglieder. Warum dies so ist, erklärt Fischer anhand des Beispiels seines Vaters, der als letztes Familienmitglied operativ agierte und an Multiple Sklerose erkrankt war. „Einer, der schwer krank ist, ist nicht so mutig und nicht so veränderungsbereit wie ein vollkommen gesunder Mensch.“ Heute als Gesellschaftsvertreter kann Thomas Fischer weiterhin nah genug sein und Einfluss nehmen. Auch wenn das für eine bestellte Geschäftsführung an der Spitze des Unternehmens herausfordernd sein kann. „Für eine Fremdgeschäftsführung kann es schwierig sein, Gesellschafter dabei zu haben.“ Auch hier sei klare Kommunikation wichtig. Vor allem zwischen unterschiedlichen Kulturen. Denn der MANN+HUMMEL CEO Kurk Wilks stammt aus den USA, Thomas Fischer kommuniziere jedoch schwäbisch: „‘Man könnte‘ oder ‚man sollte‘ heißt im Schwäbischen: ‚man muss - und das vorgestern‘“, scherzt er. „Ich habe gelernt, klarer zu kommunizieren“, erläutert der Aufsichtsratsvorsitzende die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung.
Zur Person:
Thomas Fischer arbeitete nach einer Banklehre und einem BWL-Studium in der Automobilindustrie im In- und Ausland. Seit 2002 ist er nicht mehr in Konzernen tätig, sondern bekleidet den Aufsichtsratsposten des Familienunternehmens und lebt mit seiner Familie im südwestfälischen Lüdenscheid. Als Enkel des Mitgründers Adolf Mann und Gesellschafterbevollmächtigter der Familie Mann und Vorsitzender im Aufsichtsrat kennt er das Unternehmen gut. Gemeinsam mit dem Gesellschafterbevollmächtigten der Familie Hummel bestimmt er die strategische Linie des Technologiekonzerns. -
Die „Enkelfähig-Reise“ begann für Haniel 2019 mit Thomas Schmidt als CEO. Dabei geht es um nachhaltiges Wirtschaften, also erfolgreich zu sein durch Nachhaltigkeit für nachfolgende Generationen. Im Fokus steht nicht wie bei so manch einem Konzern der kurzfristige Profit, sondern eine langfristige und damit nachhaltige Aufstellung des Unternehmens. Wo ginge das besser als in einem Familienunternehmen: Für Thomas Schmidt muss das Thema Nachhaltigkeit vor allem aus dem Mittelstand kommen. Dafür haben wir in Deutschland einen Standortvorteil, denn der deutsche Mittelstand besteht zum Großteil aus Familienunternehmen. Allerdings beobachtet er oft fehlenden unternehmerischen Mut: „Ich sage, lieber schnell eine schlechte Entscheidung getroffen als langsam gar keine, denn wenn ich in der Lage bin, schnell Entscheidungen zu treffen, dann kann ich auch eine schlechte schnell korrigieren.“ Mit Fabian Kienbaum und Dr. Bibi Hahn spricht Thomas Schmidt über Vertrauen und Authentizität als Basis guter Führung, die Initiative „Urban Zero - Ruhrort wird enkelfähig“ und warum Vielfalt und Fairness für ihn wichtige Begleiter sind. Außerdem erklärt er, warum ihn sein Schulabbruch mit 16 Jahren in seinem Leben am meisten geprägt hat.
Das Familienunternehmen Haniel entwickelte sich in seinen 267 Jahren über Generationen hinweg stetig weiter. Jetzt, als Vorreiter der Enkelfähigkeit, fördert es nachhaltiges Wirtschaften. Thomas Schmidt ist der Meinung, Nachhaltigkeit ist der Megatrend, der jungen Unternehmen eine Chance bietet, sich auf dem Markt zu beweisen und in die Zukunft zu blicken. „Wir wollen, dass das enkelfähige Unternehmertum im 21. Jahrhundert zum Neuen Normal wird“, so der CEO. Dabei hilft nicht zuletzt der Begriff „Enkelfähig“ als solches: „Während der Begriff der Nachhaltigkeit häufig mit Verzicht verbunden und damit auch negativ konnotiert ist, steht das Wort Enkelfähig für etwas, das wir dürfen“, sagt Thomas Schmidt. Und das steckt an: So ist Enkelfähig bei Haniel in jedem Bereich zu spüren, von der IT bis zur Kantine.
Zur Person
Thomas Schmidt ist seit 2017 Teil der Geschäftsführung und seit 2019 CEO bei Haniel. Nach einem Studium der Kunststofftechnik an der FH Würzburg-Schweinfurt arbeitete der gebürtige Franke 10 Jahre lang bei General Electric und rund 8 Jahre bei TE Connectivity. Später entschied er sich dann für das Familienunternehmen aus Duisburg, bei dem Nachhaltigkeit und die Transformation hin zu enkelfähigem Wirtschaften für ihn im Vordergrund stehen. -
Technisch versiert und ein wahrer Connaisseur seiner Tunnelvortriebsmaschinen: Beim Werksrundgang in Schwanau-Allmannsweier in der Nähe von Lahr, unweit der französischen Grenze, merkt man Martin-Devid Herrenknecht die Begeisterung und Hingabe für das eigene Produkt an. Seit 2014 arbeitet der Sohn des Unternehmensgründers Martin Herrenknecht im Unternehmen, leitet seit 2019 das Geschäftsfeld Mining als General Manager und ist seit August 2022 Mitglied des Vorstands. Seinen Werdegang im Unternehmen beschreibt er als evolutionären Pfad. Schon in jungen Jahren ist er in der Produktionsstätte oder mit an Einsatzorten wie China gewesen und hat so früh die Nähe zu den Mitarbeitenden aufbauen und sich im Unternehmen als Troubleshooter positionieren können. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum spricht er darüber, wie die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Ländern und der Öffentlichkeit oder mit seinem Vater verläuft, wie sich die Konkurrenz in der Branche schlägt und welches Potenzial die Geothermie birgt.
Das wohl bekannteste Beispiel Herrenknechts in Europa ist das Jahrhundert-Bauwerk Gotthard-Basistunnel, dem längsten Eisenbahntunnel der Welt. 2011 war der Hauptdurchschlag, 2016 wurde er dann in Betrieb genommen. Einer von vielen Meilensteinen in der Champions League des Tunnelbaus für das Familienunternehmen aus Baden. Gegen weltweite Krisentrends und Pandemien behauptet sich Herrenknecht mit sehr guten Verkaufszahlen. Nicht nur in Deutschland, sondern international. 97% der Maschinen werden für den Export produziert, vor allem um Infrastrukturprojekte wie Abwasserkanäle, Eisenbahnlinien, Wasserkraftprojekte oder Metrolinien umzusetzen. So setzte der Weltmarktführer immer wieder neue Durchmesser-Weltrekord mit 15,43 Metern in Shanghai und 17,63 Metern in Hongkong. Riesige und tonnenschwere Systeme sind dafür nötig, bei denen Faktoren wie die geologischen und hydrogeologischen Verhältnisse sowie Topografie und Wasserdruck beachtet werden müssen. Dies benötigt Spezialisten. Um weiterhin an der Spitze der Branche zu bleiben, brauche es vor allem gute Mitarbeitende, so Martin-Devid: „Im Tunnelbau sind Leute mit Erfahrung und gut ausgebildete Menschen sehr, sehr wichtig, da sich schon immer viel dynamisch verändert.“ Von Elon Musk bekämen sie wohl keine Konkurrenz, aber chinesische Firmen seien heute gut im Geschäft. In der eigenen Akademie und mit Herrenknecht-Stipendien an Universitäten bilden sie Talente aus und gewinnen so kompetente Menschen für ihre Vorhaben. Eines dieser Vorhaben ist - für Martin-Devid Herrenknecht etwas, das mehr Anerkennung bekommen sollte - die innovative Technologie zur Erschließung der Tiefengeothermie. Denn die Geothermie biete unheimliches Potenzial als zukünftige Energiequelle.
Zur Person:
Martin-Devid Herrenknecht studierte Maschinenbau in München und sammelte danach Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmen – Hydraulik-Unternehmen wie Bosch-Rexroth oder BMW mit dem Bau von Prototypen im Werk Null. Seit 2014 arbeitet der Sohn des Unternehmensgründers Martin Herrenknecht im Unternehmen, leitet seit 2019 das Geschäftsfeld Mining als General Manager und ist seit August 2022 Mitglied des Vorstands. Der Sohn einer Kolumbianerin leitete Projekte in China, Mexiko und Katar und führt die Digitalisierung im Bauwesen, im Speziellen im Tunnelbau, im Unternehmen mit voran. -
Eine Mischung aus laissez-fair Mentalität der Franzosen gepaart mit deutschem Engineering: So beschreibt Michael Mack den Europa-Park in Rust, 3km von der französischen Grenze entfernt. Der geschäftsführende Gesellschafter ist mit seinem Vater, seinem Onkel und seinem Bruder Verantwortlicher für die Mack Unternehmensgruppe und dies schon in der 8. Generation. Er lebt die Nähe zu Frankreich. So hat er nicht nur trinational studiert und seine Begeisterung für Frankreich im Europa-Park verewigt, sondern wurde von Emmanuel Macron auch als Honorarkonsul auserwählt und baut auf diese Weise Brücken – etwas, das sonst für das Karriereende vorgesehen ist. „Demokratie lebt davon, dass sich junge Menschen für Verhältnisse einsetzen“, so Mack. Aber nicht nur in Frankreich erfreut sich der Europa-Park vieler Fans, er ist auch der beliebteste Freizeitpark der Schweizer. Nicht zuletzt wegen diverser neuer Attraktionen aus Michael Macks Feder, die Achterbahnen in das 21. Jahrhundert heben und mit neuer Technologie verknüpfen. In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht er mit Fabian Kienbaum über die Digitalisierung der Branche inklusive Animationen und VR-Brillen, die Resilienz von Familien geführten Unternehmen, den Fachkräftemangel und die Innovationskraft im Generationenwechsel. Außerdem erklärt er, warum Nachhaltigkeit schon immer Teil der DNA Macks war.
Zuerst bestaunt, jetzt ein Segen: Der Standort Rust, „in the middle of nowhere“, hat sich laut Michael Mack als wahres Glück gezeigt. Allein wegen der Urlaubsstruktur der Schweiz, Frankreichs und Deutschlands. Aber Corona zeigte auf, dass auch das Freizeitparkmodell standortunabhängiger werden muss. So investierte die Familie in die Digitalisierung und entwickelte eine eigene Streaming-Plattform oder das Studio 78, wo auch wir diese Folge aufnahmen, um das Unternehmen breiter aufzustellen. Von hier aus werden Radioshows und Podcasts aufgenommen, die das Freizeitparkerlebnis digital zuvor und im Nachgang erweitern. Nichtsdestotrotz ist die Nähe zu Rust Michael Mack sehr wichtig und so lebt er mit seiner Familie direkt vor Ort. „Wenn man erfolgreicher Unternehmer ist, dann muss man auch bei dem Kunden sein.“ So bekomme man mit, was die Wünsche sind und wohin der Trend geht. Ein Erfolgskonzept: In diesem Jahr wurde der Europa-Park zum 8. Mal zum besten Freizeitpark der Welt gekürt. Etwas, das zwar anspornt, aber auf dem sich Michael Mack nicht ausruht. Die Familie Mack bemühe sich Tag für Tag, die Qualität aufs Neue aufzurufen und immer wieder zu hinterfragen, ob das für die Zukunft so richtig ist. „Unsere Motivationsquelle ist nicht, der beste Park der Welt zu sein. Unsere Motivationsquelle ist es, nachhaltig mit dieser Umwelt zusammen zu leben. Das ist wie ein zweites Wohnzimmer für uns und wir wollen uns auch so verhalten.“
Zur Person:
Michael Mack wächst als Sohn des Europa-Park Gründers Roland Mack und seiner Frau Marianne in Rust auf. Er absolviert den trinationalen Studiengang International Business Management in Basel, Lörrach und Colmar, den er als Diplom-Betriebswirt abschließt. Während des Studiums sammelt er Erfahrung bei Hubert Burda Media und im Ausland in internationalen Freizeitparks. 2002 gründet Michael Mack das Unternehmen MackMedia und ist seit Mai 2016 geschäftsführender Gesellschafter des Europa-Park. Heute verantwortet er hauptsächlich die Bereiche Research & Development, Marketing, Sales & Digital und IT sowie die Tochterfirmen MackNeXT, Mack Animation, VR Coaster und MACK Rides. Aufgrund seiner zahlreichen Verdienste um die deutsch-französische Freundschaft wird Michael Mack 2018 zum französischen Honorarkonsul ernannt. Im Februar 2016 zeichnet das Wirtschaftsmagazin „Capital“ Michael Mack im Rahmen des Rankings „Junge Elite – die Top 40 Unternehmer unter 40 Jahren“ aus. -
28 Jahre. So alt war Christian Berner, als er 2012 die Führung des Unternehmens übernahm, das sein Vater Albert 1957 gegründet hatte. Und er stellte die Berner Group in den folgenden Jahren einmal komplett auf den Kopf: vom Definieren von Unternehmenswerten, dem Mammutprojekt der Einführung von SAP, welches er als „Darmspiegelung mit Sprudelwasser“ bezeichnet, dem Neuaufsetzen des Warenwirtschaftssystems und der Standardisierung von Prozessen. Das hat sich bewährt und für Krisen wie Corona gestärkt. „Corona war für Berner der härteste Proof of Concepts“, so Berner. Die Unternehmensgruppe, die im Direktvertrieb mit Verbrauchsmaterialien, Werkzeugen und Werkstattausstattung handelt, hatte vieles richtig gemacht, konnte so die Kurzarbeit frühzeitig beenden und ist nun das zweitschnellst wachsende Unternehmen der Branche. „Corona hätte uns umbringen können, hat uns aber härter gemacht. Auch persönlich.“ Im Podcast mit Fabian Kienbaum spricht er über die Wichtigkeit von einer starken Unternehmenskultur, der Digitalisierung des eigenen Unternehmens, der dreischichtigen Entscheidungsmatrix der Unternehmensgruppe und warum der neue Standort Köln für das Unternehmen so wichtig war. Außerdem findet er klare Worte für die deutsche Politik und mögliche Folgen einer Deindustrialisierung des Landes.
Das Ziel bei Christian Berners Einstieg ins Unternehmen: „Jeder Prozess muss digitalisiert werden“. So startete er mit einem ehrgeizigen Team die Digitalisierung der Gruppe. Keine leichte Aufgabe bei der heterogenen Welt mit 25 Ländern und 25 Systemen. Sein Fazit: Das war „ein mehrfaches Lernen“. Aber es machte das Familienunternehmen performant. Für Berner ist das Familienunternehmen ein Organisationsmodell, das für die deutsche Wirtschaft extrem wichtig ist. „Es ist das Beste, was wir haben. Wenn du kompetente Leute darin hast, dann funktioniert es“, so der CEO. „Die Menschen sind das, was das Unternehmen antreibt.“ Dabei sei der Leadership-Anteil eines Familienunternehmers immer sehr hoch, „Dort hingehen, wo keiner hingeht.“ Das bedeutet bei Berner vor allem das Vorleben von Unternehmenswerten, die heute immer wichtiger werden. Als Zwischenfazit sagt er: „Wenn ich morgen umkippe und nicht mehr da bin, hast du noch diesen Teamgeist. Unsere Werte „be hungry“ und „be brave“ werden von allen gelebt. Dass eine Organisation das lebt, was du anvisierst und was du denkst, das notwendig sei, das ist das Geilste überhaupt.“ Er bezieht aber auch klare Stellung zu den politischen Rahmenbedingungen: Die Politik treibe die Deindustrialisierung Deutschlands voran. Er bedauere vor allem den fehlenden Dialog über Handlungsmöglichkeiten in der Klimakrise wie beispielsweise die weitere Ausarbeitung von Wasserstoff als Treibstoff oder Energieträger als Alternative zu fossilen Energien und die fehlende Innovationsförderung. Dies führe vor allem zum Exodus von immer mehr Familienunternehmen und sei kritisch für den deutschen Mittelstand.
Zur Person:
Christian Berner studierte BWL in Würzburg, bekam ein Jobangebot aus Asien und arbeitete an seiner Promotion. Diese brach er ab, um 2012 nach dem Rückzug seines Vaters als einer der jüngsten CEOs die Geschäftsführung der gleichnamigen Familienunternehmensgruppe in Künzelsau zu übernehmen. Nach der Umstrukturierung des Unternehmens verlegte er den neuen Unternehmenssitz nach Köln. Christian versteht seine Position als Manager als die eines Umsetzers. -
In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Christoph Werner, Vorsitzender der Geschäftsführung der Drogeriemarktkette dm, mit Fabian Kienbaum über ein auf Dialog basierendes Führungsverständnis, den Wirtschaftsstandort Deutschland und was es mit dem Organisationsmodell der Kugel auf sich hat. Außerdem thematisiert er die Wichtigkeit von Kundenorientierung und wie die Ausrichtung auf den Kunden dm während der Coronapandemie einen Erfolgscase verschaffte.
„Letzten Endes macht die Konsequenz der Kundenorientierung ein Unternehmen langfristig erfolgreich“, so Christoph Werner. „Wir als Team hier im Dialogicum wollen unser Team in den Märkten dazu befähigen, sich maximal auf den Kunden zu konzentrieren - daher versuchen wir bestmögliche Hilfeleistungen zu stellen“, sagt der älteste Sohn des Unternehmensgründers Götz Werner über die Unternehmenskultur und Führung aus dem Headquarter heraus, das den Namen Dialogicum trägt. Die Gebäudehülle, die sich netzwerkartig über eine weite Fläche erstreckt, reflektiert die dialogische Unternehmenskultur, die auf sinnbasierter Zusammenarbeit und Kommunikation fußt. Dabei wird jede:r Mitarbeitende von den Fragen „was erwartet mein Kunde?“, „welchen Beitrag möchte ich leisten?“ und „welche Voraussetzung brauche ich, damit ich meinen Beitrag leisten kann?“ geleitet.
Das 1973 gegründete Unternehmen, das 42.663 Menschen beschäftigt, versteht die eigene Struktur nicht wie andere Unternehmen als pyramidales Organigramm. „So kann der Eindruck entstehen, oben wird gedacht und unten wird gemacht. Das hat eine Konsequenz darauf, wie Zusammenarbeit dann auch geschieht und wie der oder die Einzelne sich in einer Arbeitsgemeinschaft auch ermächtigt oder auch machtlos fühlt“, so Christoph Werner. So ist dm vielmehr als Kugel aufgebaut, in der alle gemeinsam daran arbeiten, Kundenbedürfnissen bestmöglich gerecht zu werden. Dabei ist eine gesunde Fehlerkultur wichtig: „Wenn einem ein Fehler unterläuft, muss man direkt Transparenz herstellen. Gemeinsam bekommt man das dann geregelt. Manchmal unterlaufen einem Fehler und es gilt darum, aus diesen Fehlern zu lernen.“
Zur Person:
Christoph Werner ist seit 2019 CEO der Drogeriemarktkette dm. 2011 übernahm er als Geschäftsführer die Verantwortung für das Ressort Marketing und Beschaffung. Zuvor hatte er 15 Jahre lang Erfahrung in der Markenartikelindustrie in den USA und in Frankreich als Produktmanager bei L’Oréal und als Geschäftsführer bei GlaxoSmithKline erworben. Er ist ältester Sohn des Unternehmensgründers Götz Werner, verheiratet und Vater eines Sohnes und einer Tochter. Die kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens sieht er als größten Erfolgsfaktor und lebt dialogische Führung. -
Mit Innovation arbeiten treibt ihn an: Seit 2021 ist Christian Mohr Teil der Geschäftsführung von UnternehmerTUM, einem An-Institut der Technischen Universität München und Europas größtes Innovations- und Gründungszentrum. Mit jährlich über 6000 unternehmerischen Talenten, und 500 Start-up-Projekten, die durch die Arbeit von UnternehmerTUM hervorgingen, treibt das Ökosystem den Innovationsgeist voran. 2021 flossen 3 Milliarden Euro Venture Capital in Start-ups von UnternehmerTUM, das sind etwa 20% des insgesamt verfügbaren Kapitals in Deutschland. „Mehr Machen als Reden, das liegt in der DNA von UnternehmerTUM“, so Mohr. In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht er mit Fabian Kienbaum über die Innovationskultur in Deutschland, die Nachfolge in Familienunternehmen und die Zusammenarbeit mit Ministerien im Bereich Innovation.
Vor 20 Jahren wurde die Non-Profit-Organisation von der Unternehmerin Susanne Klatten ins Leben gerufen. Die Motivation: Gründungsgeist und Entrepreneurshipstandards in Deutschland für die Zukunft stärken, um den Wohlstand Deutschlands zu sichern. Damals ging es darum, Unternehmer:innen von morgen zu schaffen und zu begleiten, heute sollen diese mit technologischem Wissen in die Zukunft begleitet werden. Neben verschiedenen Themen wie Künstlicher Intelligenz treibt UnternehmerTUM den Ausbau von Innovation im Mittelstand mit voran: „Unser Anspruch ist, dass wir nicht nur Themen für Unternehmen vorgeben, sondern dass wir die Unternehmen dazu befähigen, diese Themen zu verstehen und umzusetzen. Diese können sie anschließend selbst weiterführen“, erklärt Mohr. Dabei spielt Vernetzung eine große Rolle: „Je mehr unterschiedliche Akteure und Perspektiven wir miteinander vernetzen und begleiten, desto mehr zahlen wir auf die Mission ein und desto näher kommen wir unserem Ziel: den Mittelstand von Morgen nachhaltig stärken.“
Zur Person:
Christian Mohr studierte nach absolvierter Ausbildung Wirtschaftsrecht. Anschließend arbeitete er bei KPMG, wo er mehr als 12 Jahre Projekt-Erfahrungen sammelte und insbesondere die Innovationsaktivitäten in Deutschland und global als Netzwerk aufbaute. Seine Frau machte ihn auf UnternehmerTUM, Europas größtes Innovations- und Gründungszentrum, aufmerksam, wo er seit 2021 Teil der Geschäftsführung ist. Er selbst stammt aus einer Unternehmerfamilie, Sein Antrieb ist es, Gutes zu tun und Impact zu stiften. Beruflich wie auch privat. -
Dr. Felix Kroschke führt zusammen mit seinem Bruder Philipp das gleichnamige Familienunternehmen in der dritten Generation. Die Herausforderungen sind groß. Seine Leidenschaft und Überzeugungskraft im Beruf aber sicher größer. In der 65-jährigen Unternehmensgeschichte erlebte die Firma vor der Corona-Pandemie ein Rekordjahr und musste dann mit Liefereinschränkungen und einer geringeren Nachfrage nach Neuzulassungen umgehen. Aber auch das gehört laut Kroschke zum Familienunternehmertum dazu: Harte Phasen bestehen und dann als Marktführer aus der Phase herausgehen. Im Podcast mit Fabian Kienbaum spricht er über die wiederkehrende Anerkennung von individueller Mobilität, Transformation in Zeiten der Digitalisierung, Investitionen im Mobilitätsbereich und von der Familie gelebtes soziales Engagement. Außerdem erzählt er, was es mit Kroschkes Kulturbeauftragten auf sich hat.
„Für uns Kroschkes sind die Automarken nicht so wichtig, Hauptsache, es sind Schilder dran“, so Kroschke. 1957 startete das Unternehmen mit dem Kerngeschäft des Prägens von Autoschildern, heute liegt der Fokus weniger auf dem Verkauf dieser, sondern eher auf dem Ausbau anderer Dienstleistungsspektren und im Besonderen dem Prozess der Zulassung: „Wir werden wie das Paypal der Zulassung“. Es geht um die Verbindung von Tradition und Zukunft und soll die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gewährleisten. Dabei spielen vor allem die Mitarbeitenden eine große Rolle. „Ich hatte irgendwo gelesen, man darf nicht sagen, dass Mitarbeitende eine Ressource sind. Doch, sie sind eine Ressource, aber das heißt ja nicht, dass es für mich etwas herabwertendes ist, sondern es ist die wichtigste Ressource, die wir haben“, sagt Kroschke. Umso wichtiger sei daher eine familiäre Unternehmenskultur, die von den eigenen Mitarbeitenden mitgestaltet und kommuniziert werde: „Kultur ist ein Thema, das kann man nicht extern einkaufen.“
Zur Person:
Dr. Felix Kroschke studierte Rechtswissenschaften an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, der Université Paris II Panthéon-Assas und absolvierte ein berufsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaftslehre an der HSBA Hamburg School of Business Administration. Neben seiner Funktion als Geschäftsführer des Familienunternehmens Kroschke, die er mit seinem Bruder Philipp in dritter Generation ausübt, beendete er berufsbegleitend eine Promotion an der Bucerius Law School. Diese schloss er mit einer Dissertation über die Verbrauchsstiftung mit Bezügen zum neuen Stiftungszivilrecht ab. Zudem wurde er im Jahr 2020 vom Wirtschaftsmagazin Capital unter die „Top 40 unter 40“ gewählt. -
Jens Fiege – Veränderung als Chance
„Entweder man baut ein Bollwerk oder ein Surfbrett, wenn eine große Welle auf einen zukommt – wir haben uns für das Surfbrett entschieden“ – In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Jens Fiege, Co-CEO des Logistikspezialisten FIEGE, mit Fabian Kienbaum über den Umgang mit Innovationen und erklärt, warum es sich lohnt, auch in Trends zu investieren, die dem eigenen Geschäftsmodell Konkurrenz machen könnten. Außerdem thematisiert er die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, wie er persönlich und unternehmerisch damit umgeht, und erläutert die Herausforderungen bei der nachhaltigen Transformation der Logistikbranche.
„Der Anruf meines Vaters kam viel früher als erwartet“, sagt Jens Fiege über seinen Einstieg in das Familienunternehmen, das er seit 2014 gemeinsam mit seinem Cousin Felix Fiege in fünfter Generation führt. Er sei früher nie sicher gewesen, ob er überhaupt mal eine Rolle im Geschäft von FIEGE übernehmen werde, doch als 2004 Unterstützung für das Südeuropa-Geschäft gesucht wurde, ergriff er die Chance. Seitdem ist viel passiert: Das Unternehmen, das mit einigen Kunden bereits seit über 40 Jahren zusammenarbeitet, hat inzwischen auch Felder fernab des Kerngeschäfts der Kontaktlogistik für sich erschlossen: So stehen unter anderem die Entwicklung von Digitalen Services wie Marktplatzmanagementsysteme, Immobilienentwicklung und Ventures mit auf der Agenda.
„Logistik war schon immer wichtig“, sagt Jens Fiege. „Man hat sie bloß nicht wahrgenommen, solange alles funktioniert hat.“ Durch die Lieferkettenverwerfungen im Zuge der Corona-Pandemie sei sie visibler geworden – und damit auch ihre Rolle für die Gesellschaft und der Purpose für Mitarbeitende der Branche. Nun gelte es, Lieferketten mit Fokus auf Multiple Sourcing und Regionalisierung aktiv neu zu gestalten.
Zur Person:
Jens Fiege ist Co-CEO des Logistikdienstleisters FIEGE. Von 1994 bis 1996 absolvierte er sein Vordiplom an der Universität zu Köln, im Jahr 2000 verließ er die ESCP Business School als Diplomkaufmann sowie mit einem European Master in Management und einem Diplôme de Grande Ecole. Nach beruflichen Stationen bei Bertelsmann und Lufthansa Technik stieg er 2004 in die Geschäftsführung des Familienunternehmens ein, das er seit 2014 in fünfter Generation zusammen mit seinem Cousin Felix Fiege leitet. Ihre Firma, die jährlich einen internen Soccer Cup veranstaltet, unterstützt als Hauptsponsor den Fußball-Regionalligisten Preußen Münster. Jens Fiege selbst ist bekennender Hobbykicker und würde irgendwann gerne mal den Kilimandscharo besteigen. Was dagegen kaum jemand über ihn weiß: Bei romantischen Filmen ist er ziemlich nah am Wasser gebaut – sehr zur Erheiterung seiner Frau und seiner vier Kinder. -
Roman Ehrhardt – Das Office als Change Management Tool
„Zu Hause ist, wo deine Möbel sind“, sagte Roman Ehrhardts Mutter einmal. Dem Geschäftsführer des Einrichtungsspezialisten Vitra wurde die Liebe zu Designermöbeln von ihr quasi in die Wiege gelegt – kein Wunder, dass er sich vor sechs Jahren entschied, in die Möbelbranche zu wechseln. In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht er mit Fabian Kienbaum über das Konzept eines „Club-Offices“, über länderspezifische Einrichtungsvorlieben und lüftet ein Geheimnis um die berühmten blauen Sessel im Bundestag. Außerdem gewährt er Einblicke in das Geschäft mit Büromöbeln in Zeiten von Homeoffice und Vitras Bestrebungen im Bereich Nachhaltigkeit.
„Jede Generation eines Familienunternehmens hat ihre eigene kulturelle Mission. Die der dritten und damit aktuellen in Person unserer CEO Nora Fehlbaum ist es, das Unternehmen nachhaltig zu machen“, erklärt er. Dazu gehören ein positiver Effekt auf die Umwelt, bezogen auf die Summe aller Indikatoren seines ökologischen Fußabdrucks, komplette Transparenz in der Lieferkette und ein umfassendes Konzept zur Kreislaufwirtschaft. „Standards gehen uns dabei über Profit.“ Ziel von Vitra ist es, das Umfeld von Menschen mit Hilfe seiner Produkte angenehmer und effizienter zu gestalten. „Wir analysieren zusammen mit unseren Office-Kunden wie sie in Zukunft arbeiten wollen, um mit unserem Büro-Konzept diese Vision bestmöglich zu unterstützen“, sagt Ehrhardt. Gerade im Bezug auf Arbeit spiele Einrichtung eine viel größere Rolle als häufig angenommen: „Das Büro ist ein mächtiges Change Management Tool.“ Es fungiere als Vehikel, um Menschen und Marken zu verbinden, Identität und Kultur zu stiften. „Wie häufig man lacht, ist ein guter Indikator dafür. In Zoom-Calls passiert das einfach nicht so oft.“
Zur Person:
Zwei Jahre Mexiko, siebeneinhalb Jahre Guatemala und drei Jahre Nigeria – so beginnt die Vita von Dr. Roman Erhardt, Geschäftsführer für Deutschland, UK und Irland beim Einrichtungsspezialisten Vitra.
Der Sohn eines Entwicklungshelfers studierte Business Administration an der Justus-Liebig-Universität Gießen und promovierte und arbeitete von 2001-2004 ebendort. Anschließend war er knapp fünf Jahre als Director beim Beratungshaus Simon-Kucher tätig und sieben im Senior Management von LafargeHolcim, einem der weltgrößten Baustoffhersteller, bevor er 2016 zu Vitra wechselte.
Seit 2009 lebt Ehrhardt in der Schweiz. - Show more
