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Was ist der Zweck von Organisationen? Sicher ist, dass Organisationen etwas leisten, was Anschluss im Außen erzeugt. Ob jetzt Brötchen oder Nachrichten, Heilung oder freie Fahrt; solange sich die jeweilige Organisation über ihre Tätigkeit dauerhaft erhalten kann, wird sie weitermachen.
Wenn die Energie- und Personalkosten aber zu hoch werden, so dass der Bäcker nicht mehr die passenden Preise erzielen kann, ist evtl. schnell der Ofen aus. Hätte er sich frühzeitig um mehr Effizienz oder um mehr organisationale Resilienz kümmern müssen? Und wo sind die Grenzen, die Schwellenwerte, ab denen auch die höchste Widerstandsfähigkeit nichts mehr nutzt?
Als neues Leitkonzept der Unternehmensentwicklung zeichnet sich Resilienz ab, die Meta-Kompetenz von Systemen, sich mit rudimentären kognitiven Landkarten kontrolliert im Vorläufigen bewegen zu können, Optionen zu generieren, schließlich aus Krisen eine Transformation zu gestalten und zu vertrauen, dass es funktioniert. Für uns als systemische Organisationsberatung ist das insofern interessant, als dass hier nicht nur technische Faktoren und Ressourcen eine Rolle spielen. Vielmehr geht es auch z.B. um alltägliche Entscheidungsdilemmata, ob man mit einer Steigerung der Effizienz in einem Bereich nicht dummerweise auch die Resilienz der Organisation reduziert. Und es geht um die Frage, wie Organisationen passend Führen, eine resilienzfördernde Kultur entwickeln und achtsam bleiben, um trotz eines Fokus auf das Wesentliche dennoch die Umwelt aus den Augenwinkeln zu beobachten, um früh genug auf was auch immer reagieren zu können. -
Jede Organisation wäre ohne ihre informale Seite kaum überlebensfähig, dennoch werden Organisationen kaum unter diesem Gesichtspunkt beobachtet und gestaltet. Wie reagieren Organisationen auf ihre formalen Strukturen und Regeln? Genauer: Welche informalen Normen und Routinen bilden sich als Reaktion auf die formalen Strukturen aus?
Spannend ist es, die Lösungen und Lösungsprobleme auf der formalen und informalen Seite von Organisationen zu beobachten, abhängig vom Thema, vom Kontext und der Art wie geführt wird.
An einigen Beispielen wie Homeofficeregelungen wird dieser "Mechanismus" erläutert. -
¿Faltan episodios?
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In vielen Publikationen wird darüber gesprochen, ob es nicht besser sei, den Anteil von Hierarchie bei Entscheidungen zumindest zu reduzieren und stattdessen Teamarbeit, Abteilungen oder ganze Firmen ohne Vorgesetzte zu installieren. Ein gut dargestelltes Beispiel ist „Das kollegial geführte Unternehmen von Oestereich und Schröder.
Die Kernidee ist, im Gegensatz zu „flachen“ Hierarchien, wo zwar Führungsebenen abgeschafft wurden, die Vorgesetztenfunktion aber intakt blieb, dass Entscheidungsprozesse in Gruppen von gleichrangigen Mitarbeitenden getroffen werden, die sich in Kreisen organisieren und diese Kreise über Delegierte untereinander vernetzen.
Das setzt in der Regel ein differenziertes Rollenkonzept und strukturierte sowie moderierte Entscheidungsverfahren voraus.
Das sich die Diskussion rund um diese Ansätze schon seit den frühen 1900er Jahren hartnäckig hält, zeigt, dass an dem Thema etwas dran ist. Dabei bleibt schwer erkennbar, was eher idealistisch oder ideologisch getrieben wird und wo sich auch sachliche Notwendigkeiten zeigen, Selbstorganisation und Selbstführung zu erhöhen. -
Das Thema Führung bietet sicher Stoff für viele Stunden Gespräch. Wir beschäftigen uns hier zum Beispiel mit der Frage, ob die Hierarchie ausgedient hat, oder ob sie nur ein anderes Gesicht erhält. Was von den modernen Trends wie Holokratie ist wirklich ein Trend im Sinne einer stark zunehmenden Anzahl von umsetzenden Unternehmen? Was beobachten wir in den Organisationen an Wandel des Führungsverständnisses einerseits, aber auch an der Veränderung der Organisationsdesigns andererseits? Denn tiefgreifender Wandel erfordert nicht nur einen Appell an die Veränderung von Verhalten, sondern muss die Verhältnisse ändern. Hier waren wir uns, wie bei vielen anderen Punkten, einig, dass zu sehr auf die Person geschaut wird und zu wenig auf die Rahmenbedingungen, die (kollektiven) mentalen Modelle und organisationalen Muster von Organisationen. Es fällt hat schwer, antiintuitiv auf den „Zwischenraum“ zwischen den handelnden Personen zu schauen, in dem die Kommunikation von Erwartungen wiederholt wird, bis sich alles so verfestigt hat, dass unabhängig von der Haltung des Individuums, das reproduziert wird, was vielleicht gar nicht mehr zweckdienlich ist.
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Rudolf Wimmer zählt zu den Granden der systemischen Beratung und hat das Feld schon geprägt, als PRAXISFELD noch in den Bäumen herumgeklettert ist :-).
Um so mehr haben wir uns über unseren Gast gefreut und uns ausgiebig mit Ihm ausgetauscht. Was wir dabei nicht geschafft haben, ist, eine Kontroverse zu erzeugen. Zu sehr – um nicht zu sagen 1 zu 1 passt das, was Rudolf Wimmer aus seiner Sicht schildert, zu dem „antiintuitiven“ Denkansatz von PRAXISFELD.
Führung ist ein ewig währendes Thema, wobei sich die Wahrnehmung und Gestaltung der Führung vom heroischen Führerbild und Nietzsches „Willen zur Macht“ bis zum Verständnis von Führung als Funktion, teilweise mächtig gewandelt hat.
In New Work Kontexten wie auch in traditionellen Konzernstrukturen wird mit neuen Rollenkonzepten und selbstgesteuerten Teams gearbeitet.
Uns geht es darum, herauszufinden, was davon eine funktional passende Reaktion auf Komplexität und was vielleicht auch eine schöne Illusion ist, die dem Wirklichkeitstest nicht standhalten kann. -
Das ein Unternehmen eine Strategie braucht und sowieso implizit immer hat, ist vielfach Common Sense. Denn Systembildung (Organisationsbildung) ist immer Unterschiedsbildung zur Umwelt. Und damit auch Antwortversuch auf die Frage, welchen Daseinszweck es denn geben soll im Unterschied zur „Umwelt“, gerne auch Markt genannt.
So, wie sich Strategie oft nicht bewusst entwickelt, sondern irgendwie im Tun und Austausch mit Kunden und basierend auf den Werten von Organisationsmitgliedern, so entwickeln sich manche Marken oft zufällig, evolutionär und meistens recht diffus.
Ursache ist nicht selten ein ebenso diffuses Verständnis von Marketing (die mit den Prospekten) und insbesondere von Markenführung, was ganz und gar nicht das gleiche ist.
Markenführung ist, gut gemacht, ein zentraler Aspekt strategischer Unternehmensführung, der sowohl nach außen den Wert als auch nach innen die Werte kommuniziert, die wiederum nur Strahlkraft haben, wenn die Marke auch von den Mitarbeitern gelebt wird.
Und Marke kann wiederum nur glaubwürdig und attraktiv einen Unterschied kommunizieren, wenn sie Hand in Hand mit der Unternehmensstrategie arbeitet. -
Der Begriff Change Management ist ein typischer Containerbegriff, unter dem man sich unterschiedliche t immerDinge vorstellen kann. Zum einen wird dieser Begriff im IT Bereich für das systematische Tracking von Änderungen verwendet. In manchen Organisationen erleben wir auch einen Engführung auf reine Einweg-Kommunikation via Intranet oder Mail.
Aus unserer Sicht handelt es sich um ein strukturiertes und dennoch sehr flexibles Steuern von Veränderungsprojekten in Bezug auf die soziale, kommunikative Dynamik in Organisationen.
In unserem Verständnis sorgt ein Change Manager für eine Verzahnung zwischen der fachliche Seite eines Veränderungsvorhabens mit der Frage, wie und vom wem Entscheidungen getroffen und handelnde Personen produktiv einbezogen werden müssen. Er sitzt deshalb idealerweise von Anfang an mit dem Projektleiterin und dem Auftraggeber (Project Owner) an einem Tisch und gestaltet mit diesen gemeinschaftlich die Kommunikation und das Sensemaking in Bezug auf alle Stakeholder.
In großen Projekten ist das ein anspruchsvoller Fulltime Job. Neben dem systemischen Handwerkszeug als Organisationsentwickler ist auch zuweilen pragmatische Unterstützung gefragt. Diese bewusste Ambivalenz, sowohl Erwartungen nach Unterstützung sehr zeitnahe zu bedienen, gleichzeitig jedoch auch das System zu challengen und nicht zu sehr „mehr des gleichen“ zu tun, ist nich trivial. -
Die Begriffe Schöpfung und Wert-Schöpfung liegen ja recht eng zusammen. Googelt man nach dem Begriff, dann findet man bei Wikipedia den Verweis auf eine „… Methode, den Prozess oder das Ergebnis eines gemeinschaftlichen Schöpfungsprozesses mehrerer Personen oder Statusgruppen.“
Populär wurde der Begriff wohl ursprünglich durch den Artikel zweier amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler, C.K. Prahalad und V. Ramaswany. Der Titel lautete „Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation.“ Hier wird die inzwischen auch durch Design Thinking populär gewordene Idee propagiert, Kunden in die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen einzubeziehen.
Mittlerweile wird der Begriff auch in der Organisationsentwicklung verwendet. Hier geht es darum, gemeinsam mit verschiedenen Anspruchsgruppen einer Organisation jenseits des engsten Entscheiderkreises gemeinsam tragfähige Lösungen für bestimmte Probleme zu entwickeln.
So hat PRAXISFELD z.B. in einer Organisationseinheit mit vielen hundert Mitarbeitenden eine Neustrukturierung begleitet, die auf der aktiven Mitwirkung einer dreistelligen Zahl von Ideengebern basiert.
Die auf der Hand liegende Frage ist natürlich, ob Co-Creation (oder Ko-Kreation) nicht ein anders Wort für „Mitarbeiter mitnehmen“ ist? Die Verfechter des Kreations-Begriffs halten dem entgegen, dass man bei „mitnehmen“ ja schon weiß, wo es hingehen soll, bei einer gemeinsamen Schöpfung hingegen wirklich Neues entstehen kann. -
Holger und David waren dieses mal unterwegs. Sie hatten die Möglichkeit, in einem Gespräch mit Prof. Dr. Uwe Schneidewind zum Thema "Musterwechsel in Verwaltung, Wirtschaft, Gesellschaft und Politik " zu sprechen. Das passt wunderbar zu unserer letzten Folge zum Thema "Musterwechsel".
Uwe Schneidewind ist Oberbürgermeister von Wuppertal, Autor des Buches „Die große Transformation: Eine Einführung in die Kunst gesellschaftlichen Wandels“ und war neben vielen anderen Funktionen bis April 2020 wissenschaftlicher Direktor des Wuppertal-Instituts, das zum nachhaltigen Wandel für Klimagerechtigkeit und Transformation forscht. -
Wann braucht eine Organisation einen Musterwechsel und geht das überhaupt? In dieser Podcastfolge gehen wir im Gespräch den Fragen nach, was überhaupt ein (organisationales) Muster ist, ob und wann es sinnvoll ist, dieses zu verändern und ob das überhaupt funktionieren kann. Das Thema ist sehr aktuell, da sowohl in der Wirtschaft als auch in Gesellschaft und Politik zur Zeit überall nach Musterwechsel gerufen wird. Der Haken ist, dass diese Muster die Erfolgsgaranten der Vergangenheit waren und zum Teil auch noch sind. Alte Muster sind nur dann abzulegen, wenn alle die Situation gleich beurteilen und auch die nötigen Kompetenzen für den Wandel aufbauen können und wollen. Da das sehr unwahrscheinlich ist, kommt hier eine systematische (und auch systemische) Organisationsentwicklung ins Spiel, die aktiv mit diesen Paradoxien arbeiten kann.
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Wieviel Hierarchie braucht eine Organisation? Und wieviel agile Selbststeuerung darf es sein? In dieser Podcastfolge wird der Trend zu agilen Strukturen in Unternehmen aus systemischer Sicht betrachtet und die Vor- und Nachteile von Hierarchie versus Selbststeuerung ausgehend von einer funktionellen Sicht auf die Dinge gegenübergestellt. Denn nicht alles Alte muss zwangsläufig schlecht sein und nicht alles Neue automatisch gut. Es ist die passende Balance zwischen beidem und das Erkennen von Paradoxien, das Unternehmen voran bringt.
Zum Hören der 16. Folge von "Antiintutiv - der Podcast für systemisches Denken in der Wirtschaft" laden ein die beiden systemischen Berater Holger Schlichting und David Agert von der Organisationsberatung PRAXISFELD und der Unternehmer Martin Mayer. Wir wünschen viel Spaß und gute Erkenntnisse. -
Die Art und Weise wie wir zusammenarbeiten, kann ein Unternehmen fördern oder ausbremsen. Meist zeigt sich durch geänderte Rahmenbedingungen, dass ein Organisationsdesign nicht mehr zu den Anforderungen passt. Doch lässt sich so ein Organisationsdesign einfach anpassen? Welche Bedingungen müssen dafür geschaffen sein? Und ist Agilität immer die beste Antwort? Das ein Organisationsdesign mehr ist als nur ein Organigramm, aus welch unterschiedlichen Blickwinkeln man dieses Thema betrachten kann und was wir aus systemischer Sicht dazu sagen können, darum geht es in dieser Podcastfolge von „Antiintuitiv – der Podcast für systemisches Denken in der Wirtschaft“. Viel Spaß beim Zuhören.
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Paradoxien begegnen uns in Unternehmen täglich: Einerseits soll Leistung und Effizienz erbracht werden, andererseits neue Entwicklungen vorangetrieben werden. Das eine gelingt immer nur auf Kosten des anderen. Solche oder andere Paradoxien werden gerne verdrängt. Oder auf die nächste Ebene verlagert, z.B. durch Spezialisierungen oder Zuständigkeitsverschiebungen. Ein Bewusstsein für diese unlösbaren Konflikte zu entwickeln, ist hilfreich. Wie den Paradoxien in Organisationen noch begegnet werden kann, darum geht es in dieser Folge von "Antiintuitiv - der Podcast für systemisches Denken in der Wirtschaft". Wir wünschen viel Spaß beim Zuhören.
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Wie wirken Räume auf uns Menschen? Was braucht es, damit wir uns in Räumen wohl fühlen können? Ist es überhaupt noch zeitgemäß, physisch in Räumen zu tagen und Seminare abzuhalten, wo wir doch merken, wie gut Videokonferenzen funktionieren?
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Wie kann Beratung anschlussfähig zu Kund·innen sein? Wie kann man trotz unterschiedlicher mentaler Modelle Weiterentwicklung anstoßen?
Unsere Sicht auf die Welt ist geprägt von unseren mentalen Modellen. Wie jede·r von uns sicher schon schmerzlich feststellen musste, können die Wirklichkeitskonstrukte des Menschen, der uns gegenübersteht, sehr weit von dem entfernt sein, was wir selbst von der Welt denken. Das Ergebnis: Man redet pausenlos aneinander vorbei. In Beratungskontexten ist es daher eine große Aufgabe, Anschlussfähigkeit herzustellen und in der Kommunikation eine möglichst gemeinsame Sprache mit Kund·innen zu entwickeln. -
Systeme, wie Unternehmen es sind, orientieren sich immer an einer übergeordneten Leitdifferenz. Im Wirtschaftssystem lautet diese "zahlungsfähig" oder "nicht zahlungsfähig". Dieser meist nicht bewusste Umstand kann für Schwierigkeiten in Veränderungsprozessen sorgen. Und zwar dann, wenn das Handeln oder Entscheidungen der Leitdifferenz zuwiderlaufen. Aber wie mächtig ist diese Leitdifferenz eigentlich? Und wie lassen sich Projekte und Changeprozesse trotzdem erfolgreich durchführen? Diese und weitere Fragen ergründen Holger Schlichting und David Agert von PRAXISFELD gemeinsam mit den Unternehmern Tobias Dehler und Martin Mayer in der elften Podcastfolge von "Antiintuitiv - der Podcast für systemisches Denken in der Wirtschaft".
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Wie kann Sinn in einer Organisation bewusst erzeugt und gestaltet werden? Wie entsteht Sinn im Unternehmen überhaupt und wie kann ein Sensemakingprozess angestoßen werden?
In dieser Folge zeigen wir, dass Sinn in Organisationen keine abstrakte Kategorie von falsch und richtig ist, sondern das Ergebnis eines meist unbewussten Kommunikationsprozesses. Und auch beim Thema Sinn ist es der antiintuitive Blick, der neue Handlungsfreiräume für Anpassungen ermöglicht. Holger Schlichting und David Agert laden herzlich ein zur zehnten Folge von "Antiintuitiv - der Podcast für systemisches Denken in der Wirtschaft". -
Von Knoten, Kanten und der Verknüpfung verschiedener Netzwerke - dieser Podcast berichtet über die Bedeutung von Netzwerken, die über formale Hierarchien und offizielle Dienstwege hinweg wesentliche Wirkung entfalten. Viel Spaß bei unserer neunten Podcast-Folge "Antiintuitiv - dem Podcast für systemisches Denken in der Wirtschaft" mit Holger Schlichting und David Agert.
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Schnell wird klar: Diese Folge war längst überfällig und das Thema "Konstruktivismus" hat sicher auch das Potenzial für eine weitere Folge bei "Antiintuitiv - der Podcast für systemisches Denken in der Wirtschaft".
Herzlich Willkommen an dieser Stelle an Nina Teller von PRAXISFELD. Sie hat Tobias Dehler in dieser Folge vertreten und Ihr werdet sie sicher nochmal hören.
Viel Spaß bei unserer achten Podcast-Folge mit Holger Schlichting und David Agert. -
Digitalisierung ist allgegenwärtig und hinreichend beschrieben. Aber wie kann eine Organisation auf die Herausforderung reagieren? Wie geht sie mit den Möglichkeiten der Vernetzung um? Und welche Auswirkungen hat sie auf regionale und lokale Netzwerke? Und wie immer die Frage: Wie hilft antiintuitives Denken dabei? Antworten erhaltet Ihr in unserer siebten Folge des Podcasts "Antiintuitiv - der Podcast für systemisches Denken in der Wirtschaft" mit Holger Schlichting und David Agert.
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