エピソード
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因为现实中的人是有限理性的，未来是不确定的。如果有趣的思想在这两个条件下还可以成立，它就会成为有用的东西。这本书就是我用有限理性和不确定性两个视角来审视那些有趣的思想而写作出来的，我认为，经得起有限理性和不确定性验证的有趣的思想就会成为有用的工具。
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与游戏的输赢相比，更重要的是把游戏玩下去。我们要考虑清楚的一件事是，我们要的是有限游戏，还是无限游戏。只想着输赢，以输赢判定胜负是一种决策策略，但更高维度的决策是把游戏玩下去。前者是一种有限游戏思维，后者是一种无限游戏思维。
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エピソードを見逃しましたか？
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我们需要建立一套系统的决策分析框架，既可以反映维克瑞、卡尼曼等伟大思想家的内在逻辑，也将相关理念整合成一个系统性的决策思维工具，使之运用于寻找不确定性中的确定性，为我们的决策提供具体指导。
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在确定性决策下，收益矩阵已知，决策者按照利益最大化做决策；在不确定性决策下，博弈结构都可能完全未知，这时候，决策者最理性的做法是最大化自己的机会
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我一直在思考一个问题：未来十年哪些东西是不会变的？ ——杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）
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不确定性决策不是为了消灭不确定性，而是为了顺应不确定性，并且，你的决策还会带来新的不确定性。悬崖策略中的弱势一方之所以选择站在悬崖边，并不是为了消灭不确定性，而是为了创造新的不确定性。
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在不确定性条件下应该如何决策，解释了什么制度或条件会鼓励人说实话。
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对博弈论做了面对现实的拓展，因为这才是符合现实的，这样既是构建真实世界的博弈视角，也是为有限理性和不确定性条件下的博弈论提供了一个思考框架。
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每家组织机构中都有一些出类拔萃的员工，但更多的是一些中规中矩的“泛泛之辈”。企业管理者需要依赖前者管理好后者。而在奈飞，高人才密度是推动其成功的引擎。奈飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）将“精英政策”推行到了全公司。
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在理论和现实中，如何通过在博弈结构上的变化突破两难，以及突破两难对于决策，特别是战略和创新的意义。
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博弈论是分析系统要素互动关系的底层逻辑，这将复杂系统理论与博弈论关联在一起。本书在博弈论的导入上与主流博弈论的教学不同，偏重博弈论对两难结构的建构，强调博弈是共存游戏，两难是无法达到整体或个人最优但可以避开个人最差结果的局面的。本书强调博弈结构，而不是博弈策略的重要性，因为给定结构的最优策略并不能帮助我们突破两难。
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博弈最终会达成均衡，这种均衡有时是好的均衡，比如和平合作，有时是坏的均衡，两难双输。价格战就是一种坏的均衡。
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在任何正式的组织结构和社会关系里，如果无法明确监督、追踪以及对每个人的行为和行为的影响后果给予回报，就会产生代偿性网络结构，即产生非正式小圈子如“董事圈”，人数少，信任度高，小圈子的行为监督成本较低，关系更可靠、可信。 上面介绍的几个主要的、经典的两难博弈模型的共性是共存和均衡，所以博弈论不是输赢的学问，把博弈看成是关于输赢的思想是对博弈论最大的误解。
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博弈理论据此得出一个结论：人类的个体理性有时会导致集体非理性——聪明人会因聪明而作茧自缚，或者损害集体利益。
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“大猪”行为可以解释团队合作中“能者多劳”和“吃亏是福”的价值观，也可以用来解释领导力的特质。从领导力角度来看，领导者是“大猪”，要有宽容精神。如果领导者太过计较，账算得太细、太小，就会出现问题。一个人愿意跟随一位领导者，本质上是因为跟着这位领导者就赚了、就有肉吃。
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“共存”是博弈论最根本的假设。共存反映的是一个没有“敌人”概念的共和政治思想，不存在需要从肉体和权力上被消灭的对手，这也是企业竞争关系中的底线。
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两难就是没有完美的答案，没有一个选择可以让所有人都得到最理想的结果。或者，决策者可以看到最好的结果，但这并不完全取决于他自己，存在着自己无法控制的影响要素和条件，那就只能退而求其次，避免最坏，争取拿到次优或者次坏的结果。两难是达到均衡的起始点。
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博弈论是对反映矩阵思维的两难局面进行选择，决策就是对两难做出取舍。
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复杂系统告诉我们，要素之间互相关联，二八分布告诉我们，少数几个要素构成的矛盾的影响力巨大，这种少数几个要素之间的关联性构成了决策需要关注的主要矛盾。 互动关系可以是合作，也可以是竞争，也可以既合作又竞争。我之所以引入博弈论来分析事物要素间的这种互动关系，是因为博弈论是分析互动行为的重要方法和工具。博弈论分析首先要构建一个博弈矩阵，即为问题建模，建模的标志是建立要素之间的两难关系，两难关系意味着要素之间通过互相制约达到一种均衡，即一种稳定的秩序。
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疫情期间，有两件大事发生：一是世卫组织将新冠肺炎疫情列为国际突发卫生事件，二是长达四年的英国脱欧终于尘埃落定。两件事的共同点是人类对管理体制弊端的调整。
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