エピソード
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Aprender a identificar los valores que impulsen los comportamientos alineados a las estrategias de negocio, es una fórmula poderosa que además de lograr resultados de negocio, ayuda a tener colaboradores con mayor arraigo.
Generalmente pensamos que para definir los valores organizacionales hay que buscar frases inspiradoras que, aunque muchas veces no reflejan las creencias reales con las que se trabaja, se ven muy bien colocados o pintados en los muros.
En este capítulo descubre cómo pasarlos del muro a la cultura y convertirlos en el ADN que impulse los resultados de negocio. ¡Acompáñame!
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Un buen gerente o directivo sabe que su rol no es saber más que los especialistas de su equipo, sino tener las habilidades para liderarlos, coordinarlos y dirigirlos para que logren los objetivos. Un especialista sabe lo que debe aportar a su organización como experto y no anda pidiéndole a su jefe su revisión y aprobación en todo lo que hace, le pide guía y estrategia.
En este capítulo, profundizamos en un paradigma que puede resultar un cáncer nocivo para cualquier organización: pensar que “el nivel del puesto”, mata a cualquier especialista. ¡Acompáñame!
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Es común pensar en rediseñar el modelo de trabajo (procesos, estructura, tecnología) para resolver algún problema o área de oportunidad, sin embargo muchas veces no es un problema de diseño sino de ejecución, porque por alguna razón, la gente no puede ejecutar el trabajo tal y como está diseñado. Hay muchos factores que pueden influir y aquí te digo cómo identificar el origen antes de desperdiciar dinero, tiempo y energía en proyectos caros, complejos y desgastantes que no resuelven el problema real. ¡Acompáñame!
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Hablar de indicadores puede parecer algo aburrido y de poco valor. En muchas empresas este tema resulta tan solo un mecanismo de control con el que se establecen objetivos operativos y con el que se evalúa el desempeño de las áreas o de las personas.
En realidad los indicadores son la mejor herramienta para gestionar el desempeño de una empresa o de un área, pero siempre y cuándo se definan y se utilicen correctamente. En este capítulo te presento una perspectiva de los tipos de indicadores y de como utilizarlos para tomar mejores decisiones. ¡Acompáñame!
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En esta nueva temporada, hablaremos y analizaremos cada uno de los retos más críticos a los que se enfrentan los ejecutivos hoy en día.
Este podcast es para todos los ejecutivos, que sin importar el nivel en el que se encuentren, tienen que romper los paradigmas sobre los que trabajan actualmente, si quieren tener éxito hoy en día.
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#administración #transformación #estrategia #liderazgo #negocios #thrad
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Todas las empresas, unidades de negocio e incluso las áreas, deben tomarse un momento al año, para analizar su entorno, evaluar su desempeño y plantear objetivos y estrategias para lograrlos.
Diseñar un buen taller de planeación, con objetivos claros y actividades diseñadas y organizadas específicamente para lograrlos, es la mejor inversión de tiempo, para prepararse a enfrentar y sacar ventaja de cada reto que nos presente el siguiente año.
En este capítulo desafiaremos algunos paradigmas sobre estos talleres y te compartiré la manera en que nosotros en Thrad, los diseñamos y facilitamos para beneficios de nuestros clientes. ¡Acompáñame!
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Después de la pandemia nos volvimos más exigentes con nuestras condiciones laborales, esto generó una escasez de talento para las empresas y se vieron obligadas a incrementar los sueldos, tanto para atraer talento como para retenerlo.
¿Cuál es la forma correcta de definir el sueldo que debo pagarle al talento para que se sienta confortable pero sin sangrar el margen de rentabilidad de las empresas?
"No importa qué tanto sabes, sino qué tanto haces con lo que sabes y qué tanto logras con eso que haces".
En este capítulo, reconoceremos algunos paradigmas, tanto de las empresas como de los mismos empleados con relación a los sueldos y al esquema de compensación. ¡ Acompáñame!
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Para muchos, los estudios de clima laboral, son solamente encuestas que forman parte de la función de Recursos Humanos o que sirven para comparar a la empresa con otras en cuanto a la satisfacción de los empleados. Pocas entienden realmente que el clima laboral, es el estado de ánimo generalizado del personal y que influye directamente en su actitud al trabajar.
De nada sirve tener personas con los conocimientos y habilidades necesarias, si no generamos las condiciones para que mantengan un buen estado de ánimo que les permita tener la actitud adecuada que se necesita para lograr los resultados de negocio.
No importa lo que es, sino lo que la gente percibe que es, porque con base en ello se comporta.
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Muchas definiciones de qué se debe hacer, cómo se debe hacer, quién es responsable de hacerlo. Manuales de procesos, políticas, procedimientos, descripciones de puestos. Valores institucionales, códigos de conducta, modelos de liderazgo y modelos de competencias. Muchos indicadores que miden todo y... ¿todo esto para qué?
Si al final cada quién se comporta como observa que mejor le conviene para crecer dentro de la organización, con base en lo que ha aprendido que es lo que se valora, lo que se premia y lo que se castiga de manera informal.
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¡Se habla tanto de "Liderazgo"! ¿Por qué hacer un capítulo más sobre este tema? Muchos autores han desarrollado infinidad de modelos, tipos o estilos de liderazgo, con infinidad de consejos, ideas, tips para hacernos pensar que de verdad hay "un" modelo de Liderazgo ideal.
Creo que es hora de hablar claro y distinguir entre "la utopía del liderazgo" y el "liderazgo real", es decir, entre lo que te dicen y te venden, contra lo que puedes lograr realmente a partir de tu personalidad, educación y desarrollo individual. Dejemos de perseguir el "sueño imposible".
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Definir el alcance de un proyecto de transformación, requiere de un enfoque sistémico que pueda visualizar el impacto que tendrán los cambios en cada uno de los componentes del sistema organizacional.
¡Cuidado! al catalogar a un proyecto como: "proyecto de tecnología", "proyecto de procesos", "proyecto de cultura" porque TODOS los proyectos de transformación se deben trabajar de manera integral para ser exitosos.
Hacerlo así, puede complicar la implementación y adopción de los cambios y nunca lograr por completo, los beneficios que se buscaban con ese proyecto. Te invito a escuchar y desafiar los paradigmas relacionados a la definición del alcance de un proyecto de transformación para que obtengas el máximo beneficio de ellos en tu organización.
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¿Por qué una empresa pequeña puede durar y tener éxito durante muchos años, pero nunca logra convertirse en una gran corporación?
Ese gran salto, requiere de mucho trabajo, disciplina y de la posibilidad de estructurar un modelo de trabajo formal que no dependa más del dueño o fundador de la empresa y que le permita a los distintos colaboradores replicar ese modelo que les ha dado el éxito y evolucionarlo para llevar a la empresa al siguiente nivel.
Para ello, es necesario romper algunos paradigmas que muchos dueños y fundadores tienen con relación al tema de institucionalización. Te invito a escucharlos y a desafiarlos para que tú puedas llevar a tu empresa al crecimiento que desean.
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Sin duda, el factor que más influye en el desempeño de una organización y en la implementación de sus estrategias internas tiene que ver con la comunicación.
Muchas empresas han creado áreas internas de comunicación, pero no necesariamente esa posición tiene el nivel necesario, las funciones correctas ni a las personas con el perfil adecuado para realmente poder capitalizar el valor de tenerla.
En este capítulo te compartiré mi experiencia como un comunicólogo que ha vivido durante 30 años, el rol de la comunicación interna en las organizaciones.
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Los procesos de negocio, no solo sirven para describir cómo se debe hacer el trabajo, sino para visualizar la conexión que existe entre todas las áreas que participan en el flujo completo de la operación.
Desafortunadamente a lo largo de los años, muchas empresas que dicen "trabajar bajo un enfoque por procesos", a lo que le llaman proceso es a la descripción de cómo es que se hace una pedazo del trabajo, y se han olvidado de conectar esas funciones, aún y cuando estas sean ejecutadas por distintas áreas. Te invito a desafiar algunos paradigmas relacionados al tema de procesos.
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Muchos hablan de Gestión del Cambio, pero existen diferentes entendimientos de lo que es, de cómo se debe implementar e incluso del presupuesto que se le debe asignar. La Gestión del Cambio tuvo que haber evolucionado al igual que lo ha hecho la manera en que las empresas cambian, pero para muchos ejecutivos o consultores, la Gestión del Cambio sigue siendo algo que se puede implementar como una receta de cocina, definida hace 25 años. Acompañame a desafiar estos muchos otros paradigmas relacionados a esto.
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Antes de querer cambiar la cultura organizacional actual, es necesario identificar cuáles son los factores que han arraigado determinadas prácticas y comportamientos, para saber qué es lo que se debe modificar para evolucionar la cultura actual. Te sorprenderás al conocer los principales factores que debes modificar y que no precisamente tienen que ver con las personas como tal.
Porque, para cambiar la cultura, hay que cambiar aquello que la generó.
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La Inteligencia Artificial (IA) puede sustituir la necesidad de adquirir conocimiento al ponerlo disponible de una manera más práctica y rápida, esto debecambiar las prioridades para enfocar el Desarrollo Profesional hacia el desarrollo de habilidades.
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Los planes estratégicos, no sirven si se quedan a 20 mil pies de altura. Tampoco se trata de fragmentarlos en objetivos para todas las áreas y puestos, esperando que cada uno haga lo que tenga que hacer para alcanzarlos. Las prioridades estratégicas deben convertirse en iniciativas, proyectos, directrices y acciones concretas para los colaboradores, pero sin perder la conexión entre sí.
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La cultura ideal para una empresa no es aquella en la que los colaboradores se sienten más felices, sino la que fomenta las prácticas de comportamiento que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos de negocio.
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La división de las funciones de una organización en áreas y puestos, complica la transformación ágil porque dificulta la visibilidad de las conexiones que existe entre ellas. Es momento de volver a conectar todas las funciones y formar un gran nudo organizacional, fuerte y resistente que facilite la evolución de la empresa.
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