エピソード
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Heute möchte ich Nachhaltigkeitsmanagement als Ganzes einmal absichtlich sehr kritisch beleuchten: Betrachten wir heute Nachhaltigkeitsmanagement aus der Perspektive fiktiver Aktivisten, die sagen würden, dass unser gesamtes Wirtschaftssystem mit echter Nachhaltigkeit inkompatibel und zur Erreichung der Klimaziele ungeeignet ist. Eine Ansicht, die im Übrigen von allen ernst zu nehmenden Klimawissenschaftlern geteilt wird.
So bliebe also nur, ein Unternehmen zu führen, das ab sofort klimaneutral wäre, also mit Null CO2-Emissionen, ein Unternehmen, welches lückenlos nachweisen kann, dass es sowohl in Bezug auf seine direkten Wertschöpfungsketten, als auch innerhalb seine Lieferketten ökologisch wie auch sozial absolut einwandfrei arbeitet.
Es gibt durchaus solche Unternehmen. Deren Anteil am globalen Wirtschaftsvolumen wird jedoch derzeit auf weniger als 0,001 Promille geschätzt.
So wäre also alles, worum sich die bisherigen 15 Folgen befasst haben bloßes Green-Washing gegenüber den Kunden und Lobby-Arbeit gegenüber der Politik. Unser Unternehmen stellt sich entweder nachhaltiger dar als es ist, oder es lebt von der Arbeit am Mythos eines grünen nachhaltigen Wirtschaftswachstums – oder es beteiligt sich aktiv an der Diskreditierung des Weltklimarates und sämtlicher Nachhaltigkeitsbestrebungen, indem es die Ergebnisse von Instituten verbreitet oder sogar mitfinanziert, die Zweifel am Anteil von Industrie und Konsum am Zustand unseres Planeten säen. In Folge 6 habe ich einige dieser Institute namentlich genannt.
Wie kommen Sie als Nachhaltigkeitsmanagerin aus dieser Nummer heraus? Indem Sie sich erstens dessen bewusst werden, zweitens die Finger von den Versuchungen des Green-Washings und erst recht von Verharmlosungen und Desinformation besagter Institute lassen und drittens in der Praxis Ihres Unternehmens auf Basis dieses Bewusstseins Entscheidungen in Richtung mehr Nachhaltigkeit vorbereiten, fördern und verteidigen.
Auf Wiederhören in Folge 17. Dann stelle ich nachhaltigkeitskonforme Wirtschaftskonzepte vor.
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Das ist von Unternehmen zu Unternehmen sehr verschieden. Da gibt es Unternehmen, die kämpfen Tag für Tag um die bloße Weiterexistenz. Bei denen geht es darum, die Liquidität, die Zahlungsfähigkeit zu erhalten. In einer solchen Situation kann ein Unternehmen noch gar nicht nachhaltig sein.
Hat ein Unternehmen das Damoklesschwert einer drohenden Zahlungsunfähigkeit für’s Erste aus dem Betrieb verbannt, dann kann es auch an das Morgen denken: Wie sichere ich künftige Gewinne, vielleicht sogar Gewinnsteigerungen? Da beginnt bereits die Nachhaltigkeit – zumindest die ökonomische Nachhaltigkeit.
Wenn ein Unternehmen auf der Suche nach künftigen Marktpotenzialen auf Märkte stößt, in denen auch ökologische Nachhaltigkeit oder Fair Trade (also soziale Nachhaltigkeit) für Kundinnen wichtig zu seien scheinen, wird Nachhaltigkeit an sich zum Thema. Zunächst erst einmal ein Marketing-Thema. Hier wird allerding schnell der Vorwurf des Green-Washing erhoben.
Befindet sich ein Unternehmen auf dieser Entwicklungsebene, dann kommt erstmalig so etwas wie ein Nachhaltigkeitsmanagement ins Spiel. In nicht allen, aber immer mehr Unternehmen erwächst von der marktgetriebenen Nachhaltigkeit auch ein Nachhaltigkeitsbewusstsein. Inwieweit dies beim Unternehmen Tesla und Elon Musk der Fall ist, überlasse ich an dieser Stelle der kritischen Urteilskompetenz meiner Zuhörerinnen und Zuhörer.
Beim deutschen Unternehmen vaude – Ausrüster für Outdoor, also Schlafsäcke, Zelte, Kleidung – ist Nachhaltigkeit längst zum zentralen Unternehmenssinn geworden. Voraussetzung dafür ist ein Durchlaufen aller grundlegenderen Nachhaltigkeitsebenen für Unternehmen. Allerdings ist Nachhaltigkeit als Unternehmenssinn auch keine risikofreie Garantie für unternehmerischen Erfolg auf allen Ebenen.
Unternehmerische Nachhaltigkeit kennt also 3 Entwicklungsstufen: finanzielle, marktbezogene und sinnbezogene Nachhaltigkeit. Alle drei sind notwendig, das macht es für das Management keinesfalls einfacher, aber – wie ich finde – schöner.
Schön finde ich auch den Ausblick, Sie bald in Folge 16 begrüßen zu dürfen!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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エピソードを見逃しましたか？
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Beschränkt sich das Nachhaltigkeitsmanagement in seiner Rolle als „Stake- holder-Versteher“ darauf, willfährige Reaktionen auf identifizierte Ansprüche zu zeigen, kommt es heute zu diesem und morgen zu jenem Zugeständnis, ohne eine klare Linie und echte Absichten erkennen zu lassen. Bestenfalls wird das Nachhaltigkeitsmanagement als wohlmeinender Moderator ermöglichter Diskurse im Hin und Her der erhobenen Forderungen wahrgenommen. Viel wahrscheinlicher jedoch wird es zum willenlosen Vasall der jeweils mächtigsten Koalitionen sowohl innerhalb des Unternehmen als auch im Außen auf der Arena.
Um nicht in diese Falle zu geraten, ist das Nachhaltigkeitsmanagement gefordert, losgelöst von den Ansichten einzelner Stakeholder eine eigene Position zu finden, daraus Gestaltungswillen abzuleiten und eine eigene Agenda umzusetzen. Erst hieraus ergeben sich konstruktive Ansätze und Aktivitäten – mit Stakeholdern oder gegen sie. Wird das Verfolgen einer nachhaltigen Entwicklung sowohl vom Unternehmen als auch von Stakeholdern bejaht, können Nachhaltigkeitsziele als Basis geteilter Interessen dienen. Konflikte werden entschärft, wenn beide Seiten erkennen, dass bestimmte Maßnahmen zu diesem gemeinsamen Anliegen hinführen können. Nachhaltigkeitsmanager:innen kommen dabei nicht umhin, auf die spezifischen Stärken ihrer Organisation zu setzen: Diese liegen generell weniger im politischen Diskurs oder im zivilgesellschaftlichen Engagement als in einer effizienten Wertschöpfung und effektiven Leistungen auf Märkten.
Welches Vorgehen sich eignet, ist nicht generell zu beantworten, sondern muss aus dem spezifischen, zeitlichen und örtlichen Zusammenhang nach eigenen Zielsetzungen beurteilt werden. Eine ausgewogene Beurteilung der Handlungsoptionen fragt sowohl nach ihrer praktischen Wirksamkeit als auch nach ihrer ethischen Vertretbarkeit im Hinblick auf mögliche Handlungsfolgen. Schließlich darf nicht übersehen werden, dass interessenpolitischen Prozessen immer etwas Unkalkulierbares, Unvorhersehbares anhaftet. Solange Stakeholder über Macht verfügen, bleiben sie unberechenbar.
Und das sollten Sie diesmal nicht als Warnung verstehen, sondern als Einladung, die Rolle des Nachhaltigkeitsmanagers als eine anzunehmen, die mit unternehmerischer Souveränität und eigenständiger wertschöpfender Wirkungskraft auszufüllen ist, die sich gegenüber anderen Funktionen im Unternehmen keinesfalls verstecken oder unbotmäßig anzupassen hat.
Mit diesem Appell verabschiede ich mich nun von Folge 14 und freue mich mit Ihnen gemeinsam auf Folge 15!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Drei Prinzipien bestimmen den Umgang von Unternehmen mit ihren Stake- holdern: Inklusivität, Wesentlichkeit und Reaktivität.
Zuerst zur Inklusivität: Unternehmen beziehen gezielt, systematisch und kontinuierlich Stakeholder in Informations- und Entscheidungsprozesse ein. Themen sollen nicht über die Köpfe der Stakeholder hinweg definiert werden. Anspruchsgruppen sind vielmehr aktiv durch Befragungen einzubeziehen. Im geregelten Austausch können Firmen konkrete Zusagen und Absichtserklärungen zu den erhobenen Ansprüchen geben, etwa zur Einhaltung internationaler Verhaltensnormen in der Lieferkette.
2. Wesentlichkeit: Unternehmen identifizieren gemeinsam mit Stakeholdern bedeutsame Themen und legen fest, wie Stakeholder in die Diskussion darüber einbezogen werden. Möglich sind beispielsweise Workshops mit einem Beirat, der verschiedene Anspruchsgruppen repräsentiert.
3. Reaktivität: Unternehmen definieren Verfahren, die sicherstellen sollen, dass Impulse aus dem Dialog mit Stakeholdern in Strategien, Programmen und im Managementverhalten auch berücksichtigt werden. Hierzu gehören zum Beispiel systematische, dokumentierte Vorgaben für den Umgang mit Stakeholder-Beschwerden.
Werden Dialoge öffentlich ausgetragen, etwa im Beisein von Medien oder gar live auf dem Bildschirm, können Teilnehmende die Veranstaltung gezielt für Provokationen nutzen, um zu mobilisieren, oder sich defensiv und politisch korrekt zu verhalten, ohne Zugeständnisse zu machen und den Prozess zu blockieren. Hier gilt es insbesondere für eingebundene NGOs, sowohl gegenüber Bürger:innen als auch Mitgliedern die Vertrauenswürdigkeit nicht zu verspielen. Diese darf durch eine Kooperation weder aufgezehrt noch durch „Greenwashing“-Verdacht beschädigt werden.
Und mit dieser Warnung verabschiede ich mich von dieser Folge und freue mich bereits auf die Nächste. Auf Wiederhören!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Was kann Nachhaltigkeitsmanagement tun, um die Beziehung zu wichtigen und kritischen Stakeholdern im Dienste unserer Unternehmensstrategie mitzugestalten? Durch vertragliche Vereinbarungen können Maximalforderungen einzelner Stakeholder beschränkt werden. So etwas wird zum Beispiel bei den Verhandlungen über den zeitlich geregelten Ausstieg aus dem Kohlebergbau oder in Tarifverhandlungen umgesetzt.
Sollen Forderungen jedoch abgewehrt werden, suchen wir idealerweise Partner, die ebenfalls betroffen sind. Wenn zum Beispiel eine Bürgerinitiative die Errichtung eines Windparks verhindern will, kooperieren wir mit der Kommune, denn das Scheitern der Investition gefährdet auch das kommunale Steueraufkommen und die Ertragsaussichten lokaler Investoren. Um Manipulationsresistenz zu signalisieren, lassen wir Beeinflussungsversuche sichtbar ins Leere laufen, um zu erreichen, dass für diese Stakeholder die Kosten interessenpolitischer Einflussnahme steigen oder die entsprechenden Erträge möglichst klein ausfallen.
Um bei Konflikten zu einer angemessenen und tragfähigen Lösung zu kommen, können neutrale Dritte durch Mediation oder Moderation vermitteln, so wie das beim Bahnprojekt Stuttgart 21 praktiziert wurde.
Um die unternehmerische Handlungsfreiheit sicherzustellen, können wir versuchen, ebenfalls interessenpolitischen Einfluss in Allianzen auszuüben, etwa zur Verbesserung der Marktrahmenbedingungen für nachhaltige Produkte und Dienstleistungen oder zur Verstärkung staatlicher Anstrengungen im Klimaschutz. Dies kann durch gezielte Medieninformation oder Lobbyvertretung in Verbänden ausgeübt werden, um beispielsweise neue Märkte für fair gehandeltes Gold, Elektromobilität oder Wertstoffkreisläufe mit zusätzlichen Wertschöpfungspotenzialen zu entwickeln.
Partizipation lässt die Kritik von Stakeholdern am unternehmerischen Einsatz für Nachhaltigkeitsanliegen nachweislich leiser werden. Deren Einbeziehung in den Dialog verschafft dem Engagement für Nachhaltigkeit Anerkennung.
Im unternehmerischen Umgang mit Stakeholdern lassen sich 3 Prinzipien beschreiben. Welche das sind, erfahren Sie in der nächsten Folge. Bis dahin!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Eines gleich vorweg: Der Begriff Stakeholdermanagement führt leicht auf eine falsche Fährte: Stakeholder lassen sich nicht managen, ihr Verhalten können wir nicht einseitig steuern, sondern höchstens beeinflussen. Angemessener wäre die Umschreibung Mitgestaltung der Stakeholder-Beziehungen. Aber! Management – so auch Nachhaltigkeitsmanagement – bewegt sich nun einmal innerhalb des tradierten Kosmos der Aufrechterhaltung der Kontroll-Illusion. Daran wird auch diese Podcast-Folge nicht rütteln.
Das Management interessenpolitischer Prozesse zielt auf eine Auswahl kritischer Stakeholder, die ihre konfliktären Interessen gegenüber dem Unternehmen aufgrund der von ihnen kontrollierten Ressourcen sowohl machtvoll durchsetzen können als auch gut organisiert sind. Sind entsprechende Stakeholder erkannt und analysiert, stellt sich die Frage nach den Handlungsoptionen. Ein vorausschauendes Vorgehen äußert sich darin, dass mögliche oder latente Konflikte noch vor der Eskalation in möglichst beidseitig vorteilhafte Arrangements einmünden. Doch eine solche Entwicklung interessenpolitischer Prozesse stellt sich gewöhnlich nicht von selbst ein, sondern nur durch ein durchdachtes Management von Stakeholder-Beziehungen. Die Gestaltung solcher Beziehungen basiert in der Regel auf Dialog und Kooperation. Ein sequenzielles Eingehen auf ausgewählte Forderungen kritischer Stakeholder kann eine gegenseitige Annäherung einläuten. Durch die Einbeziehung zusätzlicher Lieferfirmen kann die Abhängigkeit von den Ressourcen einzelner Anspruchsgruppen und damit deren Einflusspotenzial verringert werden. Dazu zählt beispielsweise der Aufbau alternativer Firmenstandorte. Einzelnen Stakeholdern kann die Einbindung in die Entscheidungsfindung angeboten werden. So können Umweltorganisationen die Sortimentsgestaltung etwa durch Ausschlusskriterien beeinflussen und mittragen. Gelingt es unserem Unternehmen mit wichtigen Stakeholdern gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, reduziert das nicht nur Transaktionskosten in wirtschaftlichen Prozessen. Es bieten sich zusätzliche Möglichkeiten für eine gemeinsame synergetische Interessenverfolgung.
In der nächsten Folge lernen Sie weitere Aspekte und Prinzipien des Stakeholdermanagements kennen. Auf Wiederhören!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Welche Strategien und Maßnahmen sind im Umgang mit kritischen Stakeholdern zu empfehlen?
Als erstes sind Handlungsoptionen zu identifizieren: Welche Möglichkeiten beste- hen, um die Handlungen der Stakeholder zu beeinflussen und um selbst von Stakeholdern unterstützt zu werden? Anschließend sind die identifizierten Handlungsoptionen zu bewerten: Welche Vor- und Nachteile ergeben sich jeweils? Welche wären effektiv, ethisch vertretbar und ideal zur Zielerreichung? Welche Risiken und Nebenbedingungen sind zu beachten? Danach sind die Optionen auch nach ihrer Realisierbarkeit zu bewerten: Wie sind entsprechende Maßnahmen mit den personellen und finanziellen Ressourcen und Beziehungen zu realisieren? Sind die in Frage kommenden Handlungsoptionen ausgewählt, werden die Schritte zur Umsetzung geplant.Aufgrund begrenzter Ressourcen ist es in der Regel nicht möglich, den gesamten Prozess der Stakeholder-Identifikationsanalyse und des Managements der Stakeholder-Beziehungen für alle denkbaren Stakeholder zu durchlaufen. Es ist deshalb angebracht, interessenpolitische Handlungen auf jene Stakeholder zu fokussieren, die aufgrund ihrer Machtressourcen, ihrer Unabhängigkeit und ihres Organisationsgrades als besonders durchsetzungsfähig gelten.
Prinzipiell kann dabei unter den Stakeholdern zwischen „Freund“ und „Feind“ unterschieden werden. Entsprechend wird reagiert: Wird von einem Stakeholder zum Beispiel die Forderung erhoben, ein Produkt vom Markt zu nehmen, besteht für das Unternehmen die Option, dem Druck nachzugeben, der Forderung durch Ignoranz, Herunterspielen, Verzögerung und Ablenkung auszuweichen, den Stakeholder zu diffamieren und seinen Anspruch in ein schiefes Licht zu rücken oder zu begründen, warum man am Produkt festhält und diese Haltung sowohl für nützlich als auch legitim erachtet, etwa im Interesse der Arbeitnehmerschaft. Zu jeder Option lassen sich unter Umständen weitere Gruppen involvieren, die hier als „Freunde“ – etwa Gewerkschaft, Lobbyverband – auftreten, die gewählte Reaktionsart verstärken oder komplementär reagieren.
Alternativ kann das Unternehmen aus dem archaischen Freund-Feind-Schema ausbrechen, indem es nach einem Kompromiss oder nach einer beidseitig vorteilhaften Lösung von Konflikten sucht, etwa durch das Eingehen einer Kooperation.
Dazu mehr in der nächsten Folge zum Thema Stakeholdermanagement. Auf dann!Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Der Einfluss der Stakeholder erhöht sich mit dem Grad ihrer Vernetzung und Organisation. Werden sie durch unabhängige Agierende vertreten, die mit einer Stimme sprechen und dabei homogene Interessen vertreten, bestehen gute Aussichten auf einen hohen Erfolg. Hierbei sind Machtpotenziale zu berücksichtigen, die dynamisch aus dem konzertierten Zusammenspiel verschiedener Akteursgruppen erwachsen können.
Während das Verhalten von Arbeitnehmervertretungen oder Großaktionären sich aufgrund der konstanten, offensichtlichen Ansprüche recht gut kalkulieren lässt, liegt ein besonderes Machtpotenzial von zivilgesellschaftliche Gruppen (NGOs) in ihrer Unberechenbarkeit. Das Management von Unternehmen kann schwerlich voraussehen, welche Themen und Kampagnen Gruppen wie Foodwatch oder Greenpeace demnächst auf die Agenda setzen und ob die Medien diese als Skandalthemen aufgreifen und in ihrer Wirkung potenzieren. Methoden der Szenario-Technik können dem Management helfen. Wesentlicher für das Erkennen neuer Machtkonstellationen und heikler Themen ist jedoch eine offene, unvoreingenommene Kommunikation.
Besonders kritisch, da durchsetzungsstark sind Stakeholder, die in die Leistungserstellung oder den Absatz des Unternehmens eingreifen und dessen Wertschöpfung direkt beeinträchtigen können. So verfügen Kapitalgeber- und Belegschaftsseite über zentrale Ressourcen und können ihre Interessen deshalb tendenziell leichter durchsetzen als andere.
Ein gezielter Umgang mit interessenpolitischen Aktivitäten im Stakeholder- Netzwerk setzt ein systematisches Vorgehen voraus: Über die Identifikation von Stakeholdern und deren Ansprüchen haben wir schon gesprochen, auch die Bewertung und Interpretation: Welche Anliegen und Interessen verfolgen die Stakeholder mit ihren Forderungen, über welche Machtressourcen verfügen sie, wie abhängig ist das Unternehmen von diesen Ressourcen und wie abhängig sind die Stakeholder von Ressourcen des Unternehmens? Über welchen Organisationsgrad verfügen die Stakeholder und wie durchsetzungsfähig sind sie damit beim Ausspielen ihrer Machtressourcen? Wie aussichtsreich ist es für diese Stakeholder in Bezug auf Kosten und Nutzen, aktiv zu werden?
Zum Umgang mit kritischen Stakeholdern dann in der nächsten Folge. Ich freue mich drauf!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Da Ansprüche generell unlimitiert, Ressourcen jedoch knapp sind, können nicht alle Ansprüche berücksichtigt werden. Damit ist Management immer mit einem Konfliktpotenzial behaftet. Von besonderem Interesse sind Ansprüche, die in herkömmlichen Marktanalysen ausgeblendet bleiben, da sie nicht am Markt über freiwillige Verträge, sondern durch interessenpolitische Maßnahmen verfolgt werden.
Die Vielfalt der Stakeholder kann sich für ein Unternehmen zu Beginn der Analyse wahrlich als ein unübersichtliches Gebilde offenbaren: Das Unternehmen Tchibo hat mehr als 600 externe und interne Stakeholder identifiziert, die von den Schwerpunktthemen des Nachhaltigkeitsmanagements berührt sind. Ein Viertel davon sind Stakeholder erster Ordnung. Es hat sich in der Praxis bewährt, Stakeholder je nach Beziehungsstatus in solche erster und zweiter Ordnung zu unterscheiden: Zu Stakeholdern erster Ordnung bestehen vertragliche oder administrative Beziehungen, es findet ein regelmäßiger Austausch statt. Stakeholder zweiter Ordnung werden durch Unternehmensaktivitäten beeinträchtigt oder treten stellvertretend für jene Gruppen und Individuen auf den Plan, die selbst nicht für sich sprechen oder kämpfen können. Der direkte Austausch mit dem Management ist meist nicht institutionalisiert, kann aber zum Beispiel über die Medien oder in Form von Petitionen gesucht werden. Stakeholder erster Ordnung ist zum Beispiel ein Zulieferunternehmen in der Automobilindustrie, das aufgrund seiner Marktposition auf den Fahrzeughersteller starken Einfluss nehmen kann. Private Haushalte sind dagegen Stakeholder zweiter Ordnung, da sie die Anbieterseite durch die Formulierung von Konsumwünschen kaum zu Zugeständnissen bei der Gestaltung ihrer Produkte zwingen können.
Zusätzlich können so genannte „kritische“ Stakeholder markiert werden: Als „kritisch“ gelten Stakeholder mit relativ großen Einflussmöglichkeiten auf das Unternehmen. Sie sind zum Beispiel wichtig für den Bezug von Ressourcen und können auch interessenpolitisch aktiv werden, um ihre Ansprüche mit Machtmitteln durchzusetzen.
Wie es mit der Stakeholder-Analyse weitergeht, davon handelt die nächste Podcast-Folge. Bis bald!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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In Folge 2 der Podcast-Reihe war die Rede von einer anschaulichen Visualisierung der verschiedenen Stakeholder und deren Interessen. Hier lässt sich mit verschiedenen Farben und Pfeilen darstellen, ob wir es mit ähnlichen, sich unterstützenden oder auch konfliktären und sich gegenseitig ausschließenden Interessen zu tun haben.
So lassen sich Konstellationen kooperativer wie konfliktärer Beziehungen erkennen. Unser Unternehmen sieht sich also nicht nur Ansprüchen von Eigentümern, der Kundschaft und der Mitarbeitenden gegenüber, sondern ist in ein Sozialgefüge eingebunden, das über den Markt und die Betriebsorganisation hinaus in politische und gesellschaftliche Bereiche hineinwirkt. Werden wichtige Stakeholder vernachlässigt, besteht die Gefahr, dass dem Unternehmen notwendige Gegenleistungen verwehrt werden und der Mangel an Austausch die betriebliche Wertschöpfung beeinträchtigt.
Im nächsten Schritt beginnen wir zu beurteilen, ob eine Forderung von Stakeholder X zur Nachhaltigkeit beiträgt oder nicht. So eine Bewertung sollte nicht eine Nachhaltigkeitsmanagerin allein am einsamen Schreibtisch vornehmen, sondern idealerweise in Form eines Team-Workshops. Es sind jedoch auch asynchrone kollaborative Arbeitsformen möglich und dabei digitale Tools wie Slack, GoogleDocs, WeTransfer, Trello oder Monday sehr hilfreich.
Bei einer solchen Analyse ist in diesem Schritt nicht relevant, ob Forderungen der Stakeholder moralisch legitim sind. Legitimität ist lediglich eine Machtressource unter mehreren. Wichtiger ist die Frage, ob Stakeholder ihre subjektiv wahrgenommenen Ansprüche geltend machen können oder dies bereits tun.
Vergessen Sie bitte nicht, dass manche Stakeholder ihre Ansprüche gegenüber Unternehmen, Regierungen oder Verbänden nicht selbst anmelden können und statt dessen von organisierten Fürsprechern vertreten werden: Minderjährige oder noch ungeborene Folgegenerationen, arbeitende Kinder oder bedrohte Tierarten seien hier beispielhaft genannt.
Ansprüche an das Unternehmen können sowohl materieller als auch ideeller Natur sein.
Wie das Nachhaltigkeitsmanagement seinen Handlungsspielraum gegenüber Anspruchstellern wahren kann, darum geht es in den nächsten Folgen. Auf Wiederhören!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Gerade was das Themenfeld ökologische Nachhaltigkeit und ökonomische Transformation zur Bewältigung der Auswirkungen des Klimawandels betrifft, spielen Daten und Einschätzungen von Institutionen wie dem Weltklimarat, dem Potsdamer Institut für Klimafolgenforschung, aber auch von Pseudo-Instituten wie Heartland, Atlas Network oder EIKE eine nicht zu unterschätzende Rolle. Hier gilt es genau hinzusehen, wer die Geldgeber jener Institutionen sind, mit deren Hilfe bestimmte Unternehmen und Verbände ihre Interessen auf das Feld der Arena tragen.
Über den wirksamen Hebel der öffentlichen Meinung soll politischer Druck ausgeübt werden. Dabei wird ganz bewusst der verstärkende und polarisierende Effekt sozialer Netzwerke genutzt. Über YouTube-Kanäle, Telegram- und Facebook-Gruppen werden die Wirkmechanismen der Algorithmen ganz gezielt genutzt, um interessenpolitische Ziele zu erreichen. Dabei ist nicht mehr transparent, ob einzelne Unternehmen oder Interessenverbände direkt oder indirekt mitwirken oder ob sich Gruppen mit ihren Kampagnen längst verselbständigt haben. Beispielhaft sei hier die Facebook-Gruppe „Stopp der Deutschen Umwelthilfe“ genannt, in denen Nutzer zuweilen als Mordaufrufe zu verstehende Kommentare an die Adresse des Bundesgeschäftsführers Jürgen Resch posten. Ob und wie sich deutsche Automobilkonzerne dazu positionieren, ist eine berechtigte Frage, führen diese doch seit Jahren einen harten Kampf mit der Deutschen Umwelthilfe auf der Arena auch vor den Gerichten.
Daneben gibt es Überlappungen, nachhaltige Unternehmen gehen zusammen mit FridaysForFuture als EntrepreuneursForFuture auf die Straße, veröffentlichen medienwirksam Gemeinwohlbilanzen oder organisieren Veranstaltungen, auf denen zum Beispiel der bekannte Abenteurer und Polarforscher Arved Fuchs anschaulich von seinen Eindrücken vom Klimawandel in der Antarktis berichtet. Alles sicher Aktivitäten, die außerhalb interessierter Kreise wenig Beachtung finden im Vergleich zu den Einflussnahmen großer Interessenverbände auf die Gesetzgebung.
Nach diesen wichtigen Exkursen kommen wir im nächsten Podcast zurück zur Planung interessenpolitischer Aktivitäten im Unternehmen. Auf Wiederhören
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Atomausstieg, Streckbetrieb oder Verlängerung der Laufzeiten, ist die Verstromung von Gas nachhaltig oder nicht? Wie sind die Prioritäten bei der Energiewende zu setzen – die Debatten werden dieser Zeit heftiger denn je geführt und neutrale wissenschaftliche Bewertungen sind dabei von interessenpolitischen Argumenten nur schwer zu unterscheiden. Dabei wird von den Akteuren innerhalb der im letzten Podcast vorgestellten Arena ein breites Instrumentarium aufgefahren, um die öffentliche Meinung sowie parlamentarische Mehrheiten immer wieder umzustimmen sowie Beschlüsse juristisch anzugreifen.
Diese manchmal smarten, zuweilen bissigen bis hin zu hetzerischen Angriffe erfolgen selten auf direktem Kanal. Vielmehr werden dabei die medialen Kanäle genutzt. Manche Medienunternehmen scheinen sich dabei nicht mehr nur als Beobachter und Kommentatoren, sondern als politische Akteure am Kampf in der Arena zu beteiligen. Für die allgemeine Öffentlichkeit auf den Zuschauerrängen ist eine allzu tendenziöse Parteinahme nicht immer als eine solche zu erkennen. Das gilt genauso für die Berichterstattung zugunsten oder Ungunsten einzelner Unternehmen. Beispielhaft sei hier die mediale Präsenz von Tesla aber auch andere unternehmerische Aktivitäten von Elon Musk zu nennen, wie seinen Kauf des Kurznachrichtendienstes Twitter – womit wir sogleich bei der nicht zu unterschätzenden Bedeutung der Meinungsbildung auf Internetplattformen wären: Hier werden Arenen-Kämpfe auf YouTube, Telegram oder der schon erwähnten Plattform Twitter ausgetragen. In allererster Linie geht es heiß her zu Vorschlägen und Forderungen politischer Parteien, Kampagnen von Aktivisten wie „Die letzte Generation“ aber auch das Handeln einzelner Unternehmen.
Nachhaltigkeitsmanagement kommt hier die Aufgabe zu, nicht nur auf eventuelle ShitStorms zu reagieren, sondern ein proaktiver Akteur zu sein.
Wie weit das zuweilen gehen kann – dazu mehr in Folge 6. Auf Wiederhören!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Mit der Interessenpolitik begeben wir uns metaphorisch in den Raum der gesellschaftlichen Arena. Hier entscheidet sich, ob Ansprüche gegenüber den Interessen anderer Agierender durchgesetzt werden können. Die Arena befindet sich im Zustand noch abzuwendender, latenter oder offener Konflikte. Deren Lösung ergibt sich aus den bestehenden Machtverhältnissen der Konfliktparteien, die sich im Verlauf von unterschwelligen und offenen Konflikten laufend verschieben können.
Unser Unternehmen betritt also die Arena und begegnet vier archetypischen Gruppen: 1. politischen Interessengruppen direkt auf dem Feld;
2. der allgemeinen Öffentlichkeit auf den Zuschauerrängen und
3. Berichterstattern – also den Medien – die das ganze Spektakel kommentieren und damit bekanntlich erheblichen Einfluss nehmen können. Die vierte Gruppe wird durch nicht direkt beteiligte Institutionen gebildet, deren Status jedoch vom Ausgang der ausgetragenen Konflikte betroffen ist. Unser Unternehmen hat mit all diesen Gruppen mehr oder weniger starke Berührungspunkte, weshalb diese Stakeholder-Gruppen auch Berührungsgruppen genannt werden. Das Sinnbild der Arena veranschaulicht räumlich diese Berührungspunkte und Berührungsmomente.Auch herkömmliche Stakeholder wie Industrie- und Branchenverbände, Gewerkschaften, Firmenkunden oder Kreditinstitute erheben nachhaltigkeitsbezogene Ansprüche an Unternehmen. Proaktive Unternehmensvereinigungen wie der Bundesdeutsche Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management (B.A.U.M. e. V.), Future e. V., Der Bundesverband Nachhaltige Wirtschaft und das Netzwerk Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ) und des Netzwerks EntrepreneursForFuture ermöglichen es Unternehmen, inzwischen selbst organisiert als Stakeholder für Nachhaltigkeitsanliegen einzutreten.
Bevor wir jedoch noch weiter ins Detail gehen, lassen Sie diese Podcast-Folge sacken. Wir hören uns wieder in Folge 5.
Tschüß!Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Wer hat in der Praxis schon eine reibungslose und den Planvorstellungen entsprechende Umsetzung einer Strategie erlebt? Vermutlich kann sich jeder von uns an mindestens einen Konflikt zwischen einem Unternehmen und einer Umweltorganisation erinnern.
Sobald Menschen eigenwillig handeln, entstehen Konflikte – gerade dann, wenn Interessen nicht auf Märkten oder partnerschaftlich, sondern in politischen Prozessen verfolgt werden, in denen die einen ihre Interessen gegen die anderen durchsetzen können. Dies geschieht ebenso in Parlamenten wie auch, als Mikropolitik, in Unternehmen oder Organisationen und deren Umfeld.
Wieso verwenden wir hier eigentlich den Begriff der Politik? Spätestens seit Niccolo Machiavelli, der im 16. Jahrhundert als politischer Berater tätig war, wird unter Politik auch die Kunst der Machtbehauptung zur Durchsetzung bestimmter Ziele verstanden; meist zum Eigennutz der Handelnden. Im diesem Sinne ist Interessenpolitik zu verstehen. Sie kann dabei auch auf das Gemeinwohl gerichtet sein, wenn zum Beispiel Menschenrechtsorganisationen Druck auf Unternehmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen ausüben. Da Interessenvertreter:innen mit ihrem Einsatz zugleich den Fortbestand ihrer Organisation und ihrer Position sichern, sind Übergänge zwischen Eigennutz und Gemeinwohl zuweilen fließend.
Das Nachhaltigkeitsmanagement ist davon betroffen, wenn es zum Beispiel um die Forderung geht, ein bestimmtes Produkt vom Markt zu nehmen, die geplante Erweiterung des Produktionsgeländes aus Naturschutzgründen aufzugeben oder Entschädigungen zu leisten. Andererseits können Forderungen industrieller Lobbygruppen, Umweltgesetze aufzuweichen und politische Zielvorgaben zur Realisierung der Energiewende aufzugeben, proaktive Unternehmen dazu anregen, mit eigenen Investitionen hohe Standards einzuhalten, den Markt von morgen schon heute zu bedienen und ebenfalls interessenpolitisch aktiv zu werden, um ihr Geschäft im Einklang mit Nachhaltigkeitszielen zu schützen.
Für heute soll uns das jedoch genügen. Im nächsten Podcast treten wir ein in die Arena. Auf Wiederhören!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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In der unternehmerischen Alltagsrealität stehen wir vielfältigen interessenpolitischen Ansprüchen von so genannten Stakeholdern, also Anspruchsträger:innen, gegenüber. Es gilt also, deren direkt oder indirekt artikulierte Forderungen, mitunter auch bestehende, aber nicht artikulierte Erwartungen erst einmal zu identifizieren. Eine Entscheidung ob, inwiefern und wie wir als Unternehmen diese berücksichtigen wollen, ist damit freilich noch nicht getroffen.
Und auch wenn wir uns dazu entschließen, diese zu berücksichtigen, muss unsere daraus resultierende Handlung nicht zwingend partnerschaftlich geschehen. Sie sollte jedoch stets mit unserer Unternehmensstrategie harmonieren.
Dem Nachhaltigkeitsmanagement kommt hierbei die Rolle zu, Regeln und Werkzeuge zu entwickeln, welche zielgerichtet wirken. Planung und Zielüberwachung können jedoch unter hochgradig volatilen – also sich im permanenten Wandel befindlichen – Umweltbedingungen nicht ausreichen.
Ein zeitgemäßes und zukunftsorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement wird sich eher mit einem evolutionären – sprich: agilen und anpassungsfähigen – Verständnis behaupten können. Daher verfolgt dieser Podcast – genauso wie die Studienbriefe – die Philosophie, dass eine vernetzte Einbindung der Ansprüche interner und externer Stakeholder ein Handeln in der Praxis immer konstruktiv möglich macht.
Sich Stakeholder anzuschauen und deren Interessen mit den Interessen unseres Unternehmens ins Verhältnis zu setzen – am besten visuell großflächig veranschaulicht – zeigt Wege auf, wie eigene Interessen in einem Feld vielfältiger, teils konfliktärer Ansprüche an das Unternehmen gewahrt werden können und wie ein partnerschaftliches Nachhaltigkeitsmanagement gelingen kann.
Was wir konkret für das Gelingen tun können, darum geht es in der nächsten Podcast-Folge. Bis dahin und auf Wiederhören
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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In einer freiheitlich-demokratischen Grundordnung mit einer privatrechtlich organisierten Marktwirtschaft spielen Unternehmen als Leistungserbringer für private wie staatliche Haushalte sowie andere Unternehmen eine zentrale Rolle. In erster Linie stehen Wirtschaftsunternehmen in Beziehung zu einer Kundschaft, die deren Leistungen nachfragt und somit den Fortbestand des Unternehmens ermöglicht. Darüber hinaus sind Unternehmen aber auch Arbeitgeber, Auftraggeber, Steuerzahlende, Gegenstand der Medienberichterstattung, Interessenvertreter gegenüber der Politik, Nutzer endlicher natürlicher Ressourcen, Nachbarn, Sinnstifter und haben positive wie negative Wirkung auf andere Agierende. Kurzum: Unternehmen sind gesellschaftliche Akteure.
Da Unternehmen als handelnde Subjekte über den Markt hinaus mitunter enormen Einfluss auf soziale wie ökologische Faktoren ausüben, die unsere Gesellschaft als Ganzes erheblich beeinflussen, wäre es doch nur konsequent, Nachhaltigkeitsmanagement auf die gesamte Gesellschaft bezogen zu begreifen, dessen Wirkungskreis auch nicht an einer Staats- oder der EU-Außengrenze endet.
Das klingt als Zielvorstellung je nach Standpunkt entweder ehrenwert verantwortungsbewusst oder eben auch nach einer Selbstbeweihräucherung, die sich nur schwer einem empirischen Praxis-Check unterziehen lässt.
Nun heißt die Podcast-Reihe nun aber Nachhaltigkeits-Management. Das bedeutet, dass wir dem Grundsatz folgen, analytisch, systematisch und überprüfbar vorzugehen und es eben nicht bei schön klingenden Werbeformulierungen belassen wollen.
Wie wir das tun, darum wird es in den nächsten Podcast-Folgen gehen.
Und damit verabschiede ich mich, auf Wiederhören!
Klaas Kramer, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Nachdem ich bereits allgemein über Weiterbildung gesprochen habe, spreche ich in der heutigen Podcastfolge über drei Methoden die eigenen Fähigkeiten zu verbessern. Ich gehe auf Mentoring, Coaching und Sponsoring ein.
Mentoring wird als eine selbstorganisierte Beziehung zwischen einer erfahrenen Person (Mentor) und einer unerfahreneren Person (Mentee) bezeichnet. Es werden eigene Erfahrungen ausgetauscht.
Aus meiner Sicht sollten ein paar Grundregeln für eine gute Mentor-Mentee Beziehung herrschen. Zum einen sollte es immer klare Themen geben, die besprochen werden sollten. Das bedeutet die oder der Mentee sollte im Vorfeld vor einem Gespräch sagen, was das Ziel dieses Gespräches ist und über welches Thema gesprochen werden soll. Auch sollte eine solche Beziehung eine zeitliche Endlichkeit haben und dann idealerweise in das eigene Netzwerk übergehen.
Aus meiner Sicht ist es eine Entwicklungsmöglichkeit für beide Seiten. Es werden von beiden Seiten Erfahrungen ausgetauscht und beide Seiten lernen etwas. Klassische Mentoring Themen sind:
- Entwicklung der eigenen Karriere
- Wie baue ich ein Netzwerk auf
- Welche unternehmensinternen Regeln sind bei Gehaltsrunden zu beachten
Coaching ist die professionelle Beratung oder Begleitung einer Person. Es gibt einen ausgebildeten Coach und eine Person, die gecoacht wird. Die Rollenverteilung ist sehr klar und Coaches teilen nicht die eigenen Erfahrungen.
Aus meiner Sicht gibt es verschiedene Arten von Coaching. Zum einen können Mitarbeitende oder Führungskräfte Coach ist für das eigene Auftreten nutzen, um dieses zu verbessern oder auch Sprachcoachs. Ich finde Coaching aber genau dann sehr sinnvoll, wenn es darum geht Themen, die vielleicht eine Krise auslösen können oder Situationen die mental belasten sind zu klären. Eine andere Meinung, zum Beispiel die eines Coaches, kann in einer solchen Situation sehr stark helfen.
Außerdem wollte ich noch über das Thema Sponsoring sprechen. Ein Sponsor stellt einer anderen Person das eigene Netzwerk zu Verfügung oder auch das eigene Wissen. Dadurch fördert er oder sie diese Person. Aus meiner Sicht kann das funktionieren, allerdings ist auch eine große Abhängigkeit gegeben. Ich denke es ist besser ein eigenes, gutes Netzwerk aufzubauen und somit nicht zu sehr abhängig zu sein von nur einem Sponsor.
Ich halte Mentoring und Coaching für die beiden wichtigeren Methoden. Als Mentor zu fungieren ist eine tolle Möglichkeit eigene Erfahrungen weiterzugeben und das eigene Netzwerk aufzubauen. Es ist meiner Erfahrung immer gut einen Coach für herausfordernde Situationen zu haben und diese Person entsprechend einbinden zu können.
Anja Kunad, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Hallo, ich freue mich, dass Sie heute dem Podcast zuhören. Ich werde heute über ein wichtiges Instrument für Manager:innen und Führungskräfte sprechen: Den regelmäßigen Gesprächen mit Mitarbeitenden.
Regelmäßige Gespräche mit Mitarbeitenden sind eine Grundlage für erfolgreiches Führen. Unabhängig davon, ob es sich beim Führen um fachliches oder disziplinarisches Führen handelt. In dieser Podcastfolge spreche ich darüber, wie Gespräche ideal gestaltet werden können.
Ein erster wichtiger Aspekt ist die Regelmäßigkeit dieser Termine. Es sollte immer einen feststehenden Termin geben, der sich wiederholt. Falls der Termin aber nicht gehalten werden kann, sollte man immer einen Ersatztermin anbieten und eine Erklärung haben, warum man diesen Termin verschieben muss. Es ist wichtig, dass Mitarbeitende immer wissen, wann der nächste regelmäßige Termin stattfindet, um mit ihnen kommunizieren zu können.
Der zweite Punkt ist, dass die Länge und die Frequenz des Termins immer einen Wunsch von Mitarbeitenden darstellt sollte. Das bedeutet Sie können auch regelmäßig fragen, ob die aktuelle Länge und die aktuelle Frequenz noch in Ordnung sind.
Wichtig ist außerdem, dass Sie im Vorfeld klären, ob das Gespräch persönlich oder auch virtuell abgehalten werden kann. Es geht natürlich gerade beim remote führen oft nur virtuell. Dann ist es umso wichtiger, dass über den Einsatz einer Kamera gesprochen wird. Aus meiner Sicht sollte die eigene Kamera immer angemacht werden. Aber es sollte auch Regeln geben, die für den Mitarbeitenden gelten.
Außerdem sollte aus meiner Sicht eine Vorabinformationen über die Themen, über die gesprochen werden soll, stattfinden. Es gibt eine Vielzahl von Tools, die das ermöglichen.
Ein wichtiger Punkt ist, dass ist nicht ihr Gespräch ist, sondern das Gespräch des Mitarbeitenden. Das bedeutet auch wenn Sie die einladende Personen sind, können sie natürlich eröffnen und sich zunächst nach dem Wohlergehen des Mitarbeitenden erkundigen, es ist aber danach wichtig, dass vor allem der Mitarbeitende die Chance hat, die eigenen Themen an Sie heranzutragen und besprechen zu können.
Aus meiner Erfahrung gibt es sowohl Feedback Gespräche auch als regelmäßigen Austausch. Ich finde es wichtig, dass in einer Termineinladung klar gekennzeichnet ist ob, es sich bei dem Gespräch um ein Feedback Gespräch oder einen einfachen Austausch handelt.
Fachliche Themen sollten immer nur nach Wunsch des Mittarbeitenden besprochen werden. Wenn Sie mit dem Mitarbeiter zum Beispiel durch eine Projektleitung-Sponsoren Rollenverteilung verknüpft sind, sollten Projektthemen nicht in einem Mitarbeitenden Gespräch besprochen werden. Wenn es zu fachlich wird, kann ein anderer Termin dafür aufgesetzt werden.
Alle Termine offen und freundlich gestalten aber auch klar kommunizieren, dass neben diesen Gesprächen immer Zeit für Dialog ist. Die Mitarbeitenden sollten immer die Priorität Nummer 1 sein.
Anja Kunad, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
Hier finden Sie alle Podcasts der Reihe Führen und Managen
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In dieser Podcastfolge spreche ich darüber, wie sich Kommunikation unterscheidet, wenn die Nachrichten nicht positiv sind. Hierbei wird es eine Verknüpfung zu den Themen authentisches Führen und Feedback geben.
Bereits in der letzten Podcastfolge habe ich über zielgruppengerechtes Kommunizieren gesprochen. Darauf aufbauend findet auch die Kommunikation von herausfordernden Nachrichten statt.
Es gibt herausfordernde Themen, die eher im Aufgabenfeld des Managens liegen:
§ Verpflichtende Schulungen in einem Teammeeting ankündigen und kritische Fragen dazu beantworten
§ Sicherstellen, dass eine benötigte Zeiterfassung gemacht wird
Diese Themen können herausfordernd sein, am Ende sind sie aber nicht zu diskutieren, da sie in den meisten Fällen unternehmensweiten Regeln entsprechen und verpflichtend sein.
Interessanter wird es bei Themen, die im Feld des Führens liegen. Ich werde jetzt drei Beispiele nennen:
§ Off track Feedback geben, kann eine solche herausfordernde Nachricht sein. Diese Kommunikation ist zum einen individuell und kann daher auch Persönlichkeitstyp spezifisch sein.
§ Ein anderes Beispiel kann das Vermitteln der Kommunikation sein, dass sich das Aufgabenfeld des Teams verändern wird. Die Erklärung warum das so ist, sollte stark begründet und für jeden nachvollziehbar sein. Aus meiner Erfahrung ist hier eine mehrstufige Kommunikation nötig.
Zum Beispiel erst das Erklären, dass es so ist in einem Teammeeting und dann noch individuelle Gespräche in denen besprochen werden kann, was sich individuell verändern wird.
Wie bereits früher besprochen sollte aus meiner Sicht hier auf die Emotionen eingegangen werden. Also die Nachfrage danach, wie ein Mensch diese Veränderung wahrnimmt und was sie dabei fühlen.
§ Ein weiteres Beispiel ist, dass Teammitglieder sich entscheiden das Team zu verlassen. Auch diese Situation bedarf aus meiner Sicht eine gute Kommunikation.
Es kann wiederum besprochen werden, was das für das Team bedeutet auf der anderen Seite in individuellen Gesprächen aber auch Entwicklungsmöglichkeiten für andere Menschen besprochen werden.
Ich finde es wichtig, dass auch bei der Kommunikation von herausfordernden Nachrichten die Kommunikation von der Führungskraft authentisch und schlüssig ist.
Anja Kunad, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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Ein weiteres wichtige Werkzeug für ein erfolgreiches Führung ist Kommunikation. In dieser Podcastfolge spreche ich darüber, welche Kommunikationstypen es gibt und wie entscheidend die eigene Kommunikation für Führungspersonen ist.
Kommunikation ist der Austausch von Informationen. Diese Informationen können auf verschiedenen Wegen und durch verschieden Arten ausgetauscht werden.
Zum Thema Kommunikation gibt es viele Modelle. Eines der wichtigsten ist das Kommunikationsquadrat nach Friedemann Schulz von Thun. Ein anderes bezieht sich mehr darauf, dass die eigene Kommunikation auf die verschiedenen Persönlichkeitstypen abgestimmt sein sollte. Meiner Erfahrung hilft das sehr.
Welche groben Persönlichkeitstypen gibt es? Analytiker (eher introvertiert und eher aufgabenbezogen), Initiator (eher extrovertiert und eher aufgabenbezogen), Kommunikator (eher extrovertiert und eher menschenbezogen) und den Unterstützer (eher introvertiert und eher menschenbezogen).
Natürlich handelt es sich dabei erst einmal um theoretische Persönlichkeitstypen.
Trotzdem ist es wichtig bei der eigenen Kommunikation darauf zu achten, mit welchen Persönlichkeitstypen man es zu tun hat.
So kann mit dem Satz „Auf geht’s, wir schaffen das“ der Initiator motiviert werden. Beim Analytiker wird das sicherlich noch nicht ausreichen. Eine detailliertere Erklärung muss folgen. Bei Menschen, die am ehesten dem Persönlichkeitstyp „Unterstützer“ entsprechen, sollte die Kommunikation sehr viel mehr auf das Wir-Gefühl gehen und erklären, was das Allgemeinwohl von einer Aufgabe hat. Beim Kommunikator hingegen kann darauf eingegangen werden, was diese Person vielleicht selbst dazu zu sagen hat.
Natürlich ist es bei der Kommunikation vor einer Gruppe schwer für alle Gruppen gruppenorientiert zu kommunizieren. Allerdings kann das in der individuellen Kommunikation gelingen und sie können auch überlegen, mit welchen Personen sie nach einer allgemeinen Kommunikation noch individuell sprechen sollten.
Bei wichtigen Informationen lohnt sich die Zeitinvestition für eine gut durchdachte Kommunikationstaktik immer.
Anja Kunad, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management
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