Episoder
-
Onze gast is Ernst Dekker. Hij houdt zich in zijn werk bezig met veiligheid, inclusie en leiderschap. Phyleen interviewt Ernst en Tica over hun werk in het herstellen van psychologische veiligheid.
Psychologische veiligheid en onveiligheidWaar gaat het dan precies over? Ernst noemt het werk van Amy Edmondson en definieert dit als een omgeving waarin je je mening durft te poneren, zonder dat je bang bent dat het consequenties heeft voor je positie, functioneren of carriĂšre.
Het gevaar van het trekken van de psychologische onveiligheid kaartâHet meest onveilige dat je kunt doen is roepen dat het hier onveilig isâ, zo schreef Tica eerder al eens. De kaart wordt getrokken, vanaf dan ben je schuldig totdat bewezen wordt dat je onschuldig bent. Noemen dat het onveilig is, is abstract. Dat betekent dat er makkelijk met die term gegooid kan worden, maar er zit vaak een complexe wereld achter die (nog) niet is uitgezocht terwijl er al wel veel mensen bij worden betrokken.
HerstelwerkHet herstellen van psychologische veiligheid is een veelzijdig proces. Dat gaat niet alleen over kijken naar âdadersâ en âslachtoffersâ maar zeker ook over het betrekken van omstanders. Zij hebben vaak ook een hoop leed geleden en vormen een belangrijke rol in het herstelproces.
Voor Ernst en Tica is het zeer waardevol om deze processen samen te begeleiden. Dat vraagt als eerste dat het tussen de begeleiders extreem veilig is. Daarnaast, is het bij jezelf schoon? Als er eigen themaâs worden aangeraakt, die bij jou resoneren en je in het systeem meeneemt. Het begeleiden vraagt ook om echte rolzuiverheid en vertrouwen op je onderbuikgevoel.
Toestemming om het samen niet te wetenSamen met de opdrachtgever onderzoeken Ernst en Tica wat er aan de hand is en wat er dan nodig is. Samen opereren ze in de âtussentijdâ, in de luwte. Een opdrachtgever zal de begeleiding vertrouwen en professionele ruimte moeten geven en begeleiders zullen de moed moeten hebben om hun observaties en onderbuikgevoel terug te geven.
âDĂ© waarheid bestaat nietâMen heeft te leren om naar elkaars waarheid te luisteren, zo zeggen Ernst en Tica. Dat gaat over de bereidheid om naar de waarheid van de ander te luisteren en de bereidheid om je eigen waarheid te spreken.
Iedereen heeft iets verloren en dus heeft iedereen te rouwen. Als dat niet een plek krijgt, zal het altijd terugkomen het systeem in. Zonder een schuldige aan te wijzen en met het begrip dat iedereen een bijdrage in zijn of haar waarheid heeft. Tot men het kan aanvaarden en weer naar de toekomst kan kijken.
Meer Ernst? www.ernstdekker.nl
Meer VIS? www.vistrainingen.nl
-
In deze podcast praten Tica en Phyleen over vitaliteit. Wiens verantwoordelijkheid is het om de vitaliteit van medewerkers te waarborgen en wat kan je als organisatie doen?
âStraks, als het weer overzichtelijk isâŠâWe horen veel dat mensen weer open staan om te leren, of weer voor zichzelf gaan zorgen, als âhet weer wat rustigerâ is. Maar gaat dat ooit gebeuren? En is dat de juiste volgorde?
Wiens verantwoordelijkheid is het?Wie draagt de verantwoordelijkheid voor vitale medewerkers? Moet de medewerker dit zelf doen, of heeft de leidinggevende hierin een taak? Hoewel een medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn/haar eigen leefstijl, heeft een organisatie wel een taak om iets te doen met signalen van niet-vitale medewerkers. Als organisatie kun je wel stimuleren dat mensen vitaal zijn.
Als je niet meer vitaal kunt zijnAls mensen onder hoge druk werken en veel stress ervaren, is het brein niet in staat om helder aan te geven waar het behoefte aan heeft om weer vitaler te worden. Soms kun je die verantwoordelijkheid dus zelf niet dragen. Organisaties kunnen dan helpen door goede doorverwijzingen te doen, om te begrenzen voor iemand â hoewel dit ook een tricky balans is. Vooral belangrijk: als je iets signaleert, ga het gesprek aan met iemand!
Wat is de norm: begrenzen of jezelf de takke werken?Als je als organisatie kunt inbedden in de formele systemen en structuren dat mensen zelf aan de bel trekken als ze zich verminderd vitaal voelen, stimuleer je dus dat medewerkers zelf die verantwoordelijkheid oppakken. De vraag is ook wel gedrag je stimuleert: welke mensen krijgen applaus in jouw organisatie, de medewerkers die begrenzen of de medewerkers die net iets te hard werken?
Voorbeeldgedrag, als altijd, draagt ook bij aan het creëren van een norm. Zijn de leidinggevenden een voorbeeld als het gaat om zelfzorg, of werken ze zich drie slagen in de rondte en gaan ze als laatste naar huis?
Ongezonde ventielenHoe gaan mensen om met de stress van het werk? Zijn dat gezonde of ongezonde ventielen? Hoe kunnen mensen ontladen en hoe kan een organisatie hieraan bijdragen?
Eerst rust in de tentWe weten dat ons brein niet in staat is bepaalde functies uit te voeren als de stress te hoog is. Ga dan dus ook niet aan mensen waar het slecht mee gaat, allerlei moeilijke vragen stellen. Zelfs âwat heb je nodigâ kan dan een ingewikkelde vraag zijn. Dus wat doe je dan..?
InterventiesWat helpt nou in het algemeen om vitaliteit te waarborgen? Denk aan minder vergaderen! En natuurlijk onze Rebootcamp⊠;-)
-
Mangler du episoder?
-
In deze podcast bespreken Tica en Phyleen het concept dat door Peter Senge in 1990 de wereld in heeft gebracht: de lerende organisatie. Aan de hand van zijn 5 leerdisciplines en een aantal door hem gedefinieerde âleerstoornissenâ, bespreken we wat wij tegenkomen in het begeleiden van organisaties die graag âlerendâ willen worden.
Waarom wil je een lerende organisatie worden?Volgens Tica en Phyleen is het een basisvoorwaarde om vooruit te komen. Om mee te kunnen bewegen met de veranderingen die er continu zijn in de wereld van nu. Veel discussie over het waarom is er eigenlijk niet. Maar dan: hoe wordt je het, een lerende organisatie?
LeervoorwaardenPeter Senge definieert 5 leerdisciplines. Tica en Phyleen gebruiken graag het woord âvoorwaardenâ:
1. Meesterschap: gaat over naar jezelf kunnen kijken. Geen tijd voor? Het hoort bij je werk! Meesterschap als onderdeel van de lerende organisaite gaat over het bewust worden van je eigen gedrag en het effect ervan.
2. Mentale modellen: door welke bril kijk je naar de wereld? Welke parallelle processen zijn er te herkennen tussen je primaire proces en gedrag en cultuur op de werkvloer? Omdat je als organisatie altijd maken hebt met een context en je omgeving, passen standaard modellen van een lerende organisatie niet. De uitspraak âfouten maken magâ is daarom ook niet zo op iedere organisatie van toepassing. En noem je het âfouten makenâ of âexperimenterenâ? Op welke vlakken kan dat wel en op welke eigenlijk niet?
3. Gemeenschappelijke visie: dit zorgt voor de energie om met leren aan de slag te gaan. Het zou mooi zijn als iedereen mag bijdragen om hier invulling aan te geven en te vertalen naar gedrag.
4. Teamleren: gaat over elkaar helpen. Werk en inhoud krijgt vaak voorrang op leren, maar wanneer of waar kan het dan wel? Leren hoeft niet in je thuisteam, dat kan ook met een leerteam. Het zou wel mooi zijn als leren onderdeel kan worden van het plan of de visie van je thuisteam!
5. Systeemdenken: wat is het systeem dat gedrag in stand houdt? Wat zijn de patronen in deze organisatie? Dat onderzoeken kan leren bevorderen. Dat gaat over lange termijn denken. Als bureau dragen we bij aan dit onderdeel van de lerende organisatie door patronen terug te geven aan organisaties. Dat vraagt soms om dapper te zijn!
LeerstoornissenWat belemmert een lerende organisatie juist? Welke systeemfouten zijn er te herkennen?
1. Eerst doen, dan denken: door Peter Senge genoemd âde illusie van daadkrachtâ. Vaak is het een reflex om te gaan rennen, om veel te fixen. De superman die door de gang rent krijgt applaus. Maar er wordt weinig stil gestaan bij wat nou echt de juiste oplossing is. Als je maar blijft fixen, leer je daar niks van.
2. âIk ben mijn beroepâ: wie zijn mensen nog zonder hun werk? Ben je bereid om niet alleen naar je functioneren, maar ook naar jezelf als mens te kijken?
Je tikt het niet af in een planEen lerende organisatie word je niet in een training, dat tik je niet af in een plan. Je gaat het aan met veel mensen en processen. Dat gaat niet over komend jaar, maar is een duurzaam verhaal. En dat vraagt veel tijd en geduldâŠ
Meer weten of samen met ons bouwen aan je eigen Lerende Organisatie? Je mag ons altijd mailen op [email protected]!
-
In deze PodVIS praten Tica en Phyleen over talentenprogramma: wat is de zin en onzin ervan en wat zijn belangrijke voorwaarden om het te laten slagen?
Waarom een talentenprogramma?Er zijn meerdere redenen te bedenken om een talentenprogramma te starten binnen je organisatie. Het doel hiervan bedenken is belangrijk voor de opzet en de werving van je mensen. Verschillende redenen kunnen zijn:
Om mensen te kunnen doorontwikkelen en te behouden binnen de organisatieMensen klaarstomen voor een rol als leidinggevendeVoor de nieuwe generatie, die aan zichzelf wil kunnen werken binnen hun loopbaan en dit als voorwaarde zien om ergens wel of niet te gaan werken.Een slechte reden voor een talentenprogramma is om mensen bezig te houden. Als er weinig commitment vanuit een organisatie is om het programma in te bedden of iets te doen met het talent dat eruit voortvloeit, is het eigenlijk al gedoemd te mislukken.
RandvoorwaardenEr is wel een aantal randvoorwaarden voor een geslaagd talentenprogramma. De belangrijkste twee zijn de volgende:
Inbedden in organisatie: zorg dat het geen losse flodder wordt, maar echt is verankerd in de organisatie.Verwachtingsmanagement: ligt er een functie klaar voor de talenten die het programma hebben afgerond? Of zijn er op zân minst gesprekken mogelijk? Want wat gebeurt er anders met âteleurgestelde talentenâ?2 categorieĂ«n programmaâsQua opzet, inhoud en selectie van deelnemers is het goed te bedenken om welke categorie programma het gaat:
Programmaâs die opleiden tot een specifieke functie, vaak managementProgramma waar talent ontdekt & ontwikkeld wordt. Verschil met persoonlijk leiderschap? Meer inzoomen op wat heb ik in huis en hoe wil ik dat inzetten.Extreem veel talentWat doe je met de mensen die extreem veel talent blijken te hebben? Deze mensen vinden soms weinig uitdaging, zowel in hun werk als in dit soort programmaâs. Wat moet je er als organisatie mee? Organisaties kiezen soms talenten waar ze al veel van hebben. Maar dat gaat de organisatie niet veel verder brengen. Een idee van Tica: stop alle enorm talentvolle mensen in een groep en vorm een schaduwdirectie. Een schaduwdirectie kan kritisch kijken naar patronen binnen de organisatie en hier voorstellen in doen. Maar hoe kies je die extreem talentvolle mensen dan? Dat zijn de mensen die vaak klein worden gehouden, waar leidinggevenden zelfs een beetje bang voor zijn. Durf jij ze te zien?
Onderdelen van een talentenprogrammaStarten met een tweedaagse. De groep wordt hier een groep en daardoor kunnen ze meer met en van elkaar leren.Coachgesprekken tussendoorAanspreken als de groep lui wordtLeergroepen creĂ«ren, die ook buiten het programma om nog met elkaar kunnen blijven lerenOntwikkeldoelen scherp krijgen. Duurt vaak wel 2-3 gesprekkenâWie ben jij zonder je werk?â is een vraag die we vaak stellen aan talenten. Wie ben je als mens, wat zet je allemaal niet van jezelf in wat je ook kan, omdat je zo verstrikt zit in je werk? We leren talenten om als mens tevoorschijn komen, ook als je altijd gewaardeerd bent als beste jongetje of meisje van de klas. In dat kader nemen we onze groepen ook graag mee naar Fares (zie vorige podcast).Belangrijkste tip aan organisatiesGa niet over Ă©Ă©n nacht ijs met je programma in elkaar zetten. Verbinding met organisatie is superbelangrijk, zodat het echt is ingebed.
www.vistrainingen.nl
-
Als we het hebben over het werk van Fares Boustanji en de themaâs die dat raakt, komen we al snel in een wereld van gevoel, energie en uitstraling. Toch proberen we in deze aflevering woorden te geven aan iets dat een heel ervaringsgerichte manier van leren over jezelf is: Fares werkt met roofvogels. En hoe bijzonder / magisch / vreemd dat ook lijkt, veel van onze groepen (en wijzelf!) hebben hier praktische en essentiĂ«le lessen geleerd en handvatten opgedaan.
Thema'sDe sessies met de roofvogels van Fares gaan over overkoepelende thema's als begrenzen, positie innemen, ruimte geven en nemen en leiderschap. Maar er is maar Ă©Ă©n thema waar het allemaal mee begint: voelen.
VoelenHet gaat bij Fares over âvoelenâ. Maar niet over âgevoelensâ. Dat is een groot verschil. Het gaat over het voelen van je lijf, wat veel mensen zijn kwijtgeraakt. We luisteren niet meer naar signalen van het lijf dat zegt dat er iets aan de hand is. Volgens Fares is het voelen van je lijf ook het begin van de connectie met jezelf herstellen: weten wie je bent en wat je behoeftes zijn.
VogelsBij de vogels kan je je niet verschuilen achter woorden en lichaamstaal. De vogels zijn gevoelig voor wat je uitstraalt en of dat congruent is met je binnenwereld. Die feedback krijg je direct van ze terug. Maar zijn vogels dan overgevoelig? Wij mensen zijn net zo gevoelig als vogels, zegt Fares, alleen laten we ons continu verstoren door de ruis in onze kop. We zijn met aandacht bij de omgeving en de ander en we raken de verbinding met onszelf kwijt. We voelen dan niet meer voelen wie we zijn.
Onveilige mensenFares merkt op dat er veel onveilige mensen zijn. Hij doelt dan op mensen die continu in hun omgeving zijn ingetuned. Doe ik het goed? Wat mag ik doen en voelen? De aandacht ligt buiten zich, bij de ander, en niet meer bij zichzelf. Zij zijn veel te veel bezig met âhoe kan ik voldoenâ. Maar zorgen zij voor een ander vanuit verbinding met jezelf of zonder? Je bent veilig voor de ander als je bent wie je bent, zo zegt Fares. Je continu aanpassen aan de omgeving zorgt voor onveiligheid.
Meer?Meer weten over Fares en zijn werk? Hier lees je een mooi interview met hem en hier vind je zijn website. Ook kun je hier Fares zien bij Dreamschool!
-
In deze aflevering praten Tica en Phyleen over leidinggeven. Volgens VIS is leidinggeven er een verschil tussen leidinggeven en leiderschap: dat laatste is een houding, mindset (dat zeker vertaald kan worden naar gedrag) en is los van taak en functie. Het eerste â leidinggeven dus â is een vak. En een vak kan je leren.
Wat we zienWe zien dat leidinggevenden in organisaties vaak zijn doorgestroomd omdat ze het beste jongetje of meisje van de klas waren. Daardoor komt er iemand op een leidinggevende functie die keigoed is op de inhoud. Precies daar zit het probleem, want een leidinggevende kan maar beter uit de inhoud blijven als je wil dat ze niet gaat lopen micromanagen⊠Zie het daarom ook als een red flag in een sollicitatieprocedure! Iemand is verliefd op de inhoud? Next!
Leidinggeven als vakLeidinggeven is een praktisch beroep. Er vallen allerlei vaardigheden onder die goed te aan te leren en te trainen zijn. Denk bijvoorbeeld aan het voeren van slecht nieuws en ontwikkelgesprekken, medewerkers aanspreken op gedrag of omgaan met weerstand. Die vaardigheden kun je on the job leren, maar voor een deel ook echt vooraf in trainingen of opleidingsprogrammaâs.
Een Leidinggevende-APKMaar die vaardigheden kunnen ook verdwijnen als iemand al langer in een leidinggevende functie zit. Voor iedereen, en dus ook voor een manager, is het logisch om op een zeker punt terecht te komen in vaste patronen, gewoontes en structuren. Wij pleiten daarom voor af en toe een âleidinggevende-APKâ; even door de keuring. Beetje aanscherpen of bijsturen waar nodig, en dan kan je er weer een tijdje mee vooruit. Talk about voorbeeldgedrag! Monkey see, monkey doâŠ
VoorbeeldgedragDat is misschien toch wel het belangrijkste inzicht dat we leidinggevenden meegeven: medewerkers doen niet wat de baas zegt, ze doen wat de baas doet. Dus wees je bewust van welk gedrag gezien en dus nagedaan wordtâŠ
Benieuwd naar Ticaâs tip van de week? Dan moet je toch echt even de hele aflevering luisterenâŠ
-
Tica en Phyleen praten over Ă©Ă©n van de meest getrainde themaâs wat tegelijkertijd óók een vaag begrip is: persoonlijk leiderschap. Waarom vragen organisaties dat van hun mensen? Op welke manier kun je dat het beste stimuleren en wat moet je vooral niet doen?
De vaagheid rondom persoonlijk leiderschapWant wat is het nou precies? We zien dat veel organisaties vragen van medewerkers dat ze persoonlijk leiderschap laten zien, maar dat de praktische vertaalslag ontbreekt. Wat moeten mensen dan doen? Welk gedrag hoort daarbij en welk gedrag juist niet? We leven met betrekking tot persoonlijk leiderschap in een uitdagende tijd: mensen werken veel thuis, krijgen meer vrijheid Ă©n tegelijkertijd wordt er dus veel persoonlijk leiderschap gevraagd. Hoe verhoudt zich dat tot elkaar?
Wat is het volgens ons?Persoonlijk leiderschap heeft volgens VIS te maken met jezelf kennen, bewuste keuzes maken, zoeken naar mogelijkheden, voorbeeldgedrag laten zien. Persoonlijk leiderschap is bij ons het begin van veel trajecten en vaardigheden: kun je jezelf managen, voordat je een ander managet, bijvoorbeeld?
Cirkel van 8Ons mooiste model om praktische invulling te geven aan persoonlijk leiderschap is de Cirkel van 8. Het geeft taal om met elkaar te bespreken wat we doen in lastige situaties en hoe we onszelf daarin managen. Het brengt inzichten en praktische handvatten om uit je automatische patronen te stappen en nieuwe, moedige keuzes te maken.
-
In deze eerste aflevering praten Tica en Phyleen over het onderzoek van VIS naar de zin en onzin van feedback. Als het brein zulke negatieve associaties met dat woord heeft, wat werkt dan wel? Ze onthullen hun oplossing: de drie stappen van de leerversnellers.
Waarom geen feedback meerMet de groep onderbouwd trainen heeft VIS onderzocht waarom feedback toch zo vaak niet werkt. Wat blijkt: feedback geven we vaak ongevraagd, niet specifiek en zeker niet doelgericht. Het brein van de ontvanger raakt in paniek en schiet in een modus (zoals een freeze, fight of flight) waarin de feedback niet aankomt en er dus ook niets mee gebeurt. We zijn feedback ook voor van alles gaan gebruiken, waardoor de term zo vervuild is dat we al jeuk krijgen als we het horen. âIf you want to put people on edge, tell them they will receive some feedback. Or, just as bad, tell them they'll be giving feedback.â
Verschil tussen aanspreken en ontwikkelenMaar feedback was toch een cadeautje? âIk zeg het gewoon voor jou hĂš, doe er verder mee wat je wilâ. Als dat laatste het geval is en het de gever echt niet uitmaakt wat ermee gebeurt, dan moeten we iets anders doen. We maken daarom een onderscheid in aanspreken op gedrag en iets dat we zeggen voor iemands ontwikkeling. Dat laatste zijn we leerversnellers gaan noemen.
Leerversnellers als oplossingEr wordt een onderscheid gemaakt tussen iemand aanspreken op gedrag (vanuit de zender) en iemand iets teruggeven in het kader van zijn/haar ontwikkeling (vanuit de vrager). In dat laatste geval gebruikt VIS tegenwoordig geen feedback meer, maar de drie stappen van hun leerversnellers:
1) Leerdoelen stellen
2) Leermomenten creëren en bespreken
3) Leerversnellers vragen
Contact
Meer weten over het onderzoek? vistrainingen.nl/weten/
We geven ook toffe trainingen over leerversnellers! Daar meer over weten? Neem dan contact met ons op via [email protected]
