Episodit
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Viele Personalentwicklungseinheiten in unseren Krankenhäusern fristen doch eher ein Schattendasein. Sie begleiten Bewerbungsverfahren, organisieren den Mitarbeitereinführungstag, betreuen den Weiterbildungskatalog und zeichnen allgemein verantwortlich für die Aus-, Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitenden. In größeren Unternehmen managen sie vielleicht noch ein Führungskräfteentwicklungsprogramm.
All das passiert leider sehr oft fern ab vom operativen Patientenbetrieb, quasi aus dem Off der Zentralen heraus. Ich erkenne selten eine enge und bedeutsame Anbindung an die Unternehmensführung. Ihr Wert wird zumindest verbal durchaus hoch eingeschätzt. Doch: ihre Wirkung und damit ihr wirklicher Wert ist weitgehend unbekannt.
Der klassischen Personalentwicklung fehlt ein konkretes Ziel – und damit entzieht sie sich jeglicher Bewertung und Wirkungseinschätzung. Ohne Wert keine Bedeutung. Dieser Satz gilt praktisch immer.
Dabei könnten die sehr oft sehr kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Abteilungen erheblich wirksamer agieren, wenn sie konkreten Zielen folgen könnten und ein geeigneter struktureller und organisatorischer Rahmen geschaffen würde.
Wie wir Personalentwicklung im Krankenhaus neu denken und neu gestalten können, darum geht es in dieser 21. Episode. -
Organisationsabteilung, Personalentwicklung, Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Change Management, Prozessmanagement, Projektmanagement, IT- und Digitalisierung und einiges mehr. Es tut sich mittlerweile ein wahrer Managementdschungel auf. Dieses Managementmultikulti schluckt mehr Energie zwecks Abgrenzung und Abstimmung, als dass es echte Wirkung in die Organisation hinein entfacht. Es ist an der Zeit, diese Strukturen zu überdenken, zu konsolidieren und neu auszurichten.
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Puuttuva jakso?
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In jeder anderen produzierenden Branche, und organisatorisch zählt auch Krankenhaus in diese Kategorie, gilt: Prozesse First. Nur eben im Krankenhaus nicht. Doch die Zeiten ändern sich rasant. Qualität, Wirtschaftlichkeit und vor allem anderen der Wettbewerb um die besten Köpfe werden sich in Zukunft daran entscheiden, wie wir Führung und Organisation und damit unsere Behandlungsprozesse gestalten. Gesucht wird eine neue Führungs-, Organisations- und Verbesserungsstrategie. Eine solche Strategie vermisse ich allzu oft. Was besonders bemerkenswert ist, wo immer mehr Kliniken Insolvenz anmelden und spätestens dann damit beginnen, um ihre Zukunft zu ringen. Aus diesem Grunde beginne ich nach der Sommerpause meine Podcast-Reise mit einer Strategierede.
Eine hypothetische Rede eines hypothetischen Vorstandes vor seinen obersten Führungskräften: Abteilungsleiter_Innen, Chefärzt_Innen, Pflegeleitungen, und Gästen aus dem Aufsichtsrat. Eine Rede, die einen echten Strategiewechsel einleiten soll. -
Seit zwanzig Jahren werden Krankenhausleistungen über DRGs vergütet. Immer noch diskutieren wir über Betten und ihre Auslastung. Wäre diese Diskussion nicht so schädlich, man könnte amüsiert sein ob der menschlichen Beharrungskompetenz. Das einseitige Stieren auf Belegung verhindert jedoch, dass Patientenaufenthalte in Zukunft deutlich kürzer ausfallen und wir ruhige, strukturierte und geplante Behandlungsprozesse schaffen. "Raus aus dem Chaos" wird ein Traum bleiben. Der einseitige Auslastungsfokus verhindert echte Effizienz- und Qualitätsfortschritte.
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Ohne Pflege läuft im Krankenhaus nichts, doch das Sagen haben meist andere. Keine Frage: Wir müssen sie stärken. Ohne mehr Pflege wird es keine bessere Organisation geben. Aber wie? Die heutige, eher globale Berufsgruppendiskussion ignoriert die Realität im Alltag. Dort sollten wir ansetzen. Wir steigen hinab an die operative Basis und entwickeln Strategien, wie jede und jeder einzelne Pflegende auf Augenhöhe Einfluss auf Entscheidungen nimmt. Wer Entscheidungen beeinflusst, der gestaltet die neue Realität. Wir stärken Pflege, wenn wir Pflegende stärken.
Pflege stärken bedeutet, auf mehreren Feldern gleichzeitig anzusetzen und dafür zu sorgen, dass jede einzelne Person stärker wird, sich besser einbringt, ihre Interessen vertritt und ihr Wissen wirksam einbringt. Wir müssen sie in die Kooperation auf Augenhöhe bringen, nicht in die gruppenstärkende Konkurrenz. -
Für viele Krankenhausmitarbeitende bedeutet Krankenhaus-Digitalisierung nicht Spaß, Fortschritt oder Innovation, sondern mehr Arbeit, mehr Mühe und häufig leider auch größere Unsicherheiten. Die vielen Milliarden Euro kommen nicht bei ihnen an – in Form echter Verbesserung.
In diesem Podcast beleuchte ich ausführlich die Ursachen für diesen Mangel.
Die fünf wichtigsten Ursachen oder vielmehr Systemfehler lauten:
1. Digitalisierung ist nicht das Ziel!
2. IT ist eigentlich der falsche Treiber für die Digitalisierung!
3. Digitalisierung verfügt noch nicht über eine Landebahn im Unternehmen!
4. Einführungs- und Trainingskonzepte widersprechen jeglicher Lerntheorie!
5. IT-Zwangsstandardisierung funktioniert nicht in einer manifesten Kultur von Flexibilität und Individualität!
Es wäre bedauerlich und würde den riesigen Potenzialen der Krankenhaus-Digitalisierung nicht gerecht, wenn wir die Art und Weise, wie wir heute Digitalisierung betreiben, nicht neu denken würden. -
Das "ich will" der obersten Führung ist die Voraussetzung dafür, Organisationen in Bewegung zu setzen und zu halten. Was jetzt? Wie geht die Heldenreise weiter? Wir definieren die Anforderungen an Führung und ihre Führungsstrukturen von "unten". Wir beantworten die alles entscheidenden Fragen: Wie und wohin soll sich Organisation verändern? Was muss sich verändern? Wer muss sich verändern?
Die Frage nach dem Was? In den Arbeitsprozessen müssen sich tausende Arbeitsschritte und Arbeitsweisen verändern. Neue Kompetenzen werden benötigt. Neue Instrumente und Verfahren halten Einzug in die tagtägliche Arbeit. Natürlich auch digitale. Tradierte Routinen und Gewohnheiten in den Prozessen verlieren sich. Neue Rollen und Interessen bilden sich heraus. Und vieles vieles Mehr.
Die Frage nach dem Wohin? Alles läuft darauf hinaus, strukturierte, geplante, störungsfreie, schwankungsarme, transparente, verschwendungsfreie Abläufe zu schaffen, jeden Vorgang zuverlässig abzuarbeiten und so eine komplexe, aber stabil funktionierende Organisation zu schaffen. Die Lean-Richtung also und – nebenbei gesagt – das Gegenteil dessen, was Krankenhausorganisation heute ausmacht.
Die Frage nach dem Wer? Alle 1000, 2000, 5000 oder auch 10000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die tagtäglich ihre Arbeit für ihre Patientinnen und Patienten leisten, ob direkt oder in den vielfältigsten Unterstützungs- und Verwaltungsfunktionen.
Veränderung wird sich erst dann in den wirtschaftlichen Ergebnissen, den Qualitätsstatistiken, der Patientenzufriedenheit oder in der Mitarbeiterzufriedenheit widerspiegeln, wenn all diese Menschen auf der operativsten aller operativen Ebenen in der täglichen Arbeit für ihre Patientinnen und Patienten in die Veränderung gehen, und das tagtäglich.
Die zentrale Aufgabe unseres Muster-Vorstands auf seiner Heldenreise besteht also darin herauszufinden, was diese 1000, 2000, 5000 oder 10000 Menschen und ihre gemeinsames Wirken in der Organisation tatsächlich benötigen, um sich und ihre Organisation dieser Veränderung zu unterziehen und sie erfolgreich zu bewältigen. Heute kann Krankenhausorganisation zwar Patienten behandeln. Sie hat allerdings nie gelernt, sich organisatorisch zu verbessern.
Genau darum geht es in dieser Episode. Wie versetzen wir die Organisation und ihre hunderte Mitarbeitenden in die Lage, sich kontinuierlich zu verändern, zu verbessern? Und was bedeutet das für Führung? Wir definieren also in diesem Podcast die neuen Anforderungen an Führung aus der Perspektive der operativen Organisation. -
Die Krankenhausführungs-Heldenreise beginnt - mit dem "Ich will" der obersten Führung. "Ich will" erzählt die Geschichte über eine bessere Zukunft als fernes Reiseziel, das Führung mit ihrer Organisation erreichen will - und zwar ohne Wenn und Aber.
Führen bedeutet vorangehen. Es zielt auf Kopf und Herz. Erst das "Ich will" verschafft Führung die Kraft, um Hindernisse zu überwinden und Grenzen zu sprengen. Ohne "Ich will" und ohne Ziel reduziert sich Führung auf reines Management. Heute aber brauchen wir mehr Führung und echte "An-Führer", wenn wir den Status Quo hinter uns lassen wollen. Warum das so ist und warum eine Organisation auf Dauer nicht besser sein wird als ihre Führung, darum geht es in diesem ersten Teil der Heldenreise. -
Ich glaube nicht, dass irgendeine Branche existiert, in der die Führungsstrukturen und Führungspraktiken derart komplex, widersprüchlich und letztlich voller organisierter Verantwortungslosigkeit daherkommen wie im Krankenhaus. Schaut man genauer hin, muss man konstatieren: im Grunde ist Krankenhaus in der heutigen Struktur unführbar.
In dieser 13. Episode von "das ist Lean Hospital" diskutiere ich die Hintergründe und Wirkungen. -
In diesem Podcast möchte Ihnen meine Arbeit und ein wenig auch mich selbst vorstellen. Das habe ich bislang versäumt und hole es nun nach. Wann es begonnen hat, wie ich meine Arbeit verstehe und wie ich heute daran mitwirke, Gesundheitsorganisationen zu verändern. Darum soll es gehen.
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In bundesdeutschen Kliniken herrscht Personal- und Zeitmangel. Viele Mitarbeitenden sind unzufrieden. Die Lösung: mehr Mitarbeiter müssen her. Der Irrtum dabei: mehr Mitarbeitende in ein chaotisches System werfen bedeutet nicht zufriedene Mitarbeiter, sondern vor allem noch mehr Chaos und noch mehr Unzufriedenheit. Warum das so ist und welche Voraussetzungen wir schaffen können, damit mehr Personal auch echte Wirkung zeigt, darum geht es in dieser zwölften Episode.
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Ich habe einmal grob überschlagen, wie viel Geld Deutschlands Krankenhäuser allmorgendlich für ritualisierte Ärztebesprechungen ausgibt. Unter vermutlich sehr positiven Annahmen komme ich auf ca. 2,1 Milliarden Euro pro Jahr. Tatsächlich wird die Summe erheblich höher liegen, rechnet man die irre vielen Besprechungen jenseits von „Arzt“ mit hinzu. Anlass genug, sich Gedanken darüber zu machen, wie wir dieses zeitraubende Ritual deutlich einschränken können. Sagen wir einmal: um 50 Prozent. Darum geht es in dieser Episode. Welche Besprechungen machen Sinn, welche schaffen echte Wirkungen für Patientinnen und Patienten, für die Organisation? Und wenn ja, welche Wirkungen eigentlich?
Wenn wir über wenig Zeit verfügen, dann sollten wir diese Wenig-Zeit wenigstens sinnvoll verbringen. -
Heute geht es um den Schlechtelaunemacher schlechthin. Es geht um Regeln und Standards – also um standardbasiertes Arbeiten. Wenn wir dieses Thema nicht in den Griff bekommen, benötigen wir weder ein Lean Hospital noch Teamboarding. Alle Verbesserungsarbeit wäre für die Katz.
Wie schafft es eine Krankenhausorganisation, Regeln und Standards fest zu verankern und eine Kultur der Regellosigkeit in eine echte Regelkultur zu verwandeln?
Ich stelle Ihnen in diesem Podcast die 6R-Methode vor. Jede Regelentscheidung durchläuft die folgenden 6 Themenfelder:
• Regel erarbeiten
• Regel dokumentieren
• Bewusstsein schaffen
• Regel integrieren
• Regel können
• Regel kontrollieren.
Wir stellen so sicher, dass nicht nur über neue Organisationsregeln entschieden wird, sondern sie auch nachhaltig in der Routine von Prozessen verankert werden. Regelarbeit ist Führungsarbeit, denn Führungsarbeit hört nicht mit einer Entscheidung auf, sondern mit der Umsetzung dieser Entscheidung. -
Der Einstieg in eine Lean-Organisation beginnt niederschwellig und ist mit beherrschbarem Aufwand möglich – intern wie extern. Es braucht weder einen großen anfänglichen Wurf, noch fallen bemerkenswerte Investitionen an. Klein anfangen. In der Praxis lernen. Interne Unterstützung aufbauen. Gute Beispiele schaffen. Das System allmählich wachsen lassen. Wie eine solche Reise beginnt und was wichtig ist, darum geht es in dieser 9. Episode von „das ist Lean Hospital“.
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Im Krankenhausalltag wird keine Tätigkeit ungestört erledigt. Die Beseitigung von Störungen bietet deshalb ein enormes Potenzial für mehr Ruhe in der Arbeit, für stabile Prozesse und für die Reduktion von Verschwendung.
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Dinge grundsätzlich infrage zu stellen, ist Teil von Veränderung - radikal "Warum" fragen. Wer nicht verstört, der schafft nichts ab und wenig Neues. Genau darum soll es in diesem siebten Lean-Podcast gehen. Ich werde Ihnen vorführen, wie wir lemmingehaft immer neue Managementfunktionen erfinden, die immer neue Aufgaben schaffen, aber kaum ein Problem lösen.
Und ich werde behaupten, dass wir auf viele vermeintliche Managementfunktionen völlig verzichten könnten, wenn wir die managen ließen, die den Begriff der Leitung bereits im Namen tragen: Stationsleitungen nämlich. Die leiten heute nicht, weil es praktisch nichts zu leiten gibt und weil man sie nicht lässt. Doch sie könnten es. -
Mein neues Buch ist im Buchhandel als Printbook und eBook erschienen. Ich möchte es Ihnen kurz vorstellen und das erste Kapitel zur Einstimmung lesen. "In das ist Lean Hospital" transferiere ich die Philosophie, die Methode und die Instrumente von Lean in die besondere Krankenhauswelt. Lean verschafft uns einen neuen Blick auf Krankenhausorganisation: strukturierte, transparente, verlässliche und stabile Prozesse ohne Verschwendung und ein unternehmensweites Verbesserungssystem, in dem die Menschen kontinuierlich ihre Prozesse verbessern, die sich wirklich auskennen: die Mitarbeitenden. Und es geht um Führung, die informiert ist, hilft und Verbesserung an-führt.
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13 gute Gründe, warum Lean Hospital das nächste große Dinge für die Krankenhausbranche sein wird.
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In Folge 4 meines Podcast „das ist Lean Hospital“ werde ich die Behauptung diskutieren, warum sich die durchschnittliche Verweildauer deutscher Krankenhäuser in den nächsten Jahren um weitere 30 Prozent unter das heutige Niveau reduzieren lässt. Dazu setzen wir unseren Patienten eine Kamera auf die Schulter und filmen ihren Krankenhausaufenthalt. Sie werden sehen, dass das ein ziemlich langweiliger Film wird. Es passiert einfach fast nichts. Dieses Nichts sind unsere 30 Prozent. Im Lean Hospital werden wir den Film radikal kürzen und nachher weniger Arbeit haben als jemals zuvor. Der Film wird nicht schlechter, sondern besser - vor allem für den Patienten.
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Kontinuierliche Prozessverbesserung passiert nicht von allein. Sie muss strukturiert ablaufen und sicher in der Organisation verankert sein. Genau darum geht es im Teamboarding.
Der Grundgedanke von Teamboarding besteht darin, in jeder Organisationseinheit des Unternehmens ein Verfahren zu installieren, mit dem die dort handelnden Akteure kontinuierlich, gemeinsam, berufsgruppen und hierarchieübergreifend ihre eigenen Prozesse verbessern können.
Dafür benötigen sie Transparenz, definierte Besprechungsroutinen, zusätzliche Kompetenzen und – Zeit. Ohne Zeit passiert keine Verbesserung, das ist einmal sicher.
Wie das alles genau geht, erfahren Sie in dieser Episode von "das ist Lean Hospital". - Näytä enemmän