Episodes
-
Min gæst er Jonas Smith Christophersen, der er head of BA private Denmark for IF-forsikring, nordens største forsikringsselskab med 350 medarbejder i Danmark. Jonas mener selv, at han er meget direkte – på godt og ondt og det største kompliment Jonas har modtaget, er at være fordomsfri som han ikke helt selv tror på.
I finanssektoren er der en konstant spænding mellem de knastørre tal og de mere flygtige værdier som tillid, etik og ansvarlighed. Disse er elementer, som ikke passer ind i et excel-regneark, men som alligevel er essentielle for, at alt fungerer som det skal – for ellers er forbrugerne videre. Det er oftest, kontant afregning.
Denne balanceakt mellem det målbare og det menneskelige er ikke unik. Så det rejser spørgsmålet, hvorfor skulle velfærdssektoren ikke også kunne navigere i dette komplekse terræn?
Ledelse i velfærdssektoren er en verden, hvor ord som retfærdighed, lighed og omsorg ikke bare er luftige fraser, men selve fundamentet. Disse værdier driver beslutninger, former politikker og påvirker liv.
Så når jeg spørger, om offentlige organisationer kan navigere i det ikke-målbare, er svaret ikke "kan de?" men "hvordan kan de ikke?"
Det handler ikke om at have en plan B, men om at have modet til at male uden for linjerne. At stå fast, selv når vinden blæser, og finde de løsninger, der ikke bare er smarte, men som rent faktisk gør en forskel.
Men har det offentlige lært med de skandaler der har været, såsom omsorgssvigt af børn og ældre, manglende korrekt kræftbehandling i sundhedssektoren… ja der har været mange sager i det offentlige, senest bare de fejlslagende ejendomsvurderinger.
Så her er en tanke: I stedet for at kaste med sten, måske vi skal gå til kernen i problemstillingen og ikke alene behandle symptomerne. Erkendelse og afsøgning af brancher, hvor der kunne ligge nogle potentielle løsninger eller bud på simple tilgange til komplekse størrelser.
Jeg ønsker en dialog om, hvordan vi bringer de værdier, der virkelig betyder noget, ind i hjertet af vores beslutninger som ledere. Og jeg starter med at blive inspireret i forsikringsbranchen. Måske er det en metafor det vi mangler i vores fællesskab – en organisatorisk forsikring af vores velfærdsværdier.
-
Min gæst er Gülcan Güven Grud, der er Social & handicapchef i Kolding Kommune. Samlet, og overordnet chef for ca. 700 medarbejdere. Med sine 21 års ledererfaring har Gülcan arbejdet mest med de borgernære funktioner og i dag til stadighed forsøger at skabe bedre vilkår for.
Chancelighed, et begreb ofte anvendt inden for statistik og sandsynlighedsteori, refererer til tilfældighedens rolle i forskellige hændelser eller udfald. Det er en grundlæggende idé, der hjælper os med at forstå, hvordan og hvorfor visse begivenheder sker uafhængigt af menneskelig intention eller forudbestemte årsager.
Har du nogensinde lagt mærke til, hvordan vi mennesker har en tendens til at søge efter ting, der bekræfter det, vi allerede tror på? Måske er tingene ikke så tilfældige, som vi tror, og vi er styret af subtile og trygge omstændigheder, der ikke altid skaber lige vilkår ved rekruttering?
Et fænomen kaldet bekræftelsesskævhed spiller en stor rolle i, hvordan vi opfatter verden omkring os. Det handler om vores psykologiske tilbøjelighed til at favorisere information, der stemmer overens med vores eksisterende overbevisninger, mens vi ofte overser eller afviser det, der kunne udfordre dem.
Bekræftelsesskævhed spiller en stor rolle i vores professionelle liv som leder, især når det kommer til ansættelser og opbygningen af diversitet på arbejdspladsen. Når vi taler om at fremme diversitet, inklusion og ligestilling, er en af de vigtige faktorer, at anerkende, hvordan vores ubevidste præferencer kan påvirke hvem vi ansætter, hvordan vi samarbejder, og hvem vi forfremmer.
2 af hovedpointerne fra Tænketanken Equalis er, at det er 16x nemmere at blive direktør med dansk baggrund end anden etnisk og værre ser det ud for kvindelige direktører, hvor det er med 30x mindre sandsynligt, at du som kvinde og med anden etnisk baggrund kan blive direktør.
Jeg inviterer til en samtale om evnen til at udfordre egne forudindtagede opfattelser og aktivt søge mennesker og tænkninger, der kan bringe forskellige erfaringer og perspektiver til en organisation.
Bekræftelsesskævhed er en fascinerende del af menneskelig psykologi, der berører mange aspekter af vores liv, fra de beslutninger, vi træffer, til de relationer, vi har.
Det rejser spørgsmål om, hvordan vi kan stræbe efter mere objektivitet og åbenhed i vores tankegang. Og derved skabe rammer for chancelighed.
-
Missing episodes?
-
Min gæst er Charlotte Buchard Nørager, tidligere cheflæge på Mave-og Tarm Kirurgisk afdeling på Århus Universitetshospital og Charlotte fremhæver som noget særligt, det at kunne bevare sin personlige integritet i massiv modvind.
Det, at navigere som leder i udfordringer, spænder det for vidt i sundhedssektoren?
I sundhedssektoren står ledere over for en unik samling af udfordringer, som kræver dybdegående indsigt, stærk beslutningstagning og en evne til at navigere i komplekse relationer og forventninger. Denne sektor, som spænder over offentlige og private institutioner, forskning, direkte patientpleje med flere, og er under konstant pres for at levere høj kvalitet og effektiv service under betingelser, der ofte ændrer sig. Det er et miljø, hvor de mindste fejltrin kan have dybtgående konsekvenser, ikke kun for patienterne, men også for de ansatte og den bredere offentlighed.
En af de mest påtrængende udfordringer er mediernes behandling af sundhedssektoren. Ofte søger medierne at identificere et "offer" i enhver krise, hvilket skaber en forenklet fortælling om komplekse situationer.
Denne tendens skaber et mediebillede, der mangler substans og dybde, hvilket kan fordreje offentlighedens opfattelse af sundhedspleje og ledelsesbeslutninger. Dette skaber en særlig udfordring for ledere i sundhedssektoren, som ikke kun skal håndtere de interne, men også kæmpe mod eksterne perceptionsproblematiker.
Min hypotese er, at denne konstante kamp mod mediernes fortællinger kan føre til et miljø, hvor ledere bliver forsigtige og tilbageholdende med at tage chancer eller innovere. Frygten for negativ opmærksomhed eller offentlig fordømmelse kan kvæle modet til at prøve nye tilgange eller implementere uprøvede løsninger, som kunne forbedre patientplejen eller effektivisere drift.
Desuden kan denne situation bidrage til en kultur inden for sundhedssektoren, hvor der er en modvillighed mod at tage risici. Dette skyldes ikke kun mediernes skildring, men også det indre pres og den eksterne kritik, der kan opstå, når noget går galt. Resultatet er ofte et overforsigtigt lederskab, hvor beslutninger tages med øje for at undgå kritik frem for at fremme innovation.
En tilbageholdenhed over for innovation kan også være selvforstærkende. Når ledere holder sig tilbage fra at udforske nye ideer, kan det sende et signal til resten af organisationen om, at det er mere sikkert at holde sig til det kendte end at afprøve nye metoder. At man kommer til at skabe et miljø, hvor medarbejdere føler, at deres kreative løsninger eller forslag til forbedringer ikke er velkomne eller værdsatte, hvilket yderligere hæmmer organisationens evne til at innovere og tilpasse sig.
Så, for ledere i sundhedssektoren er udfordringen derfor dobbelt: De skal ikke alene navigere i de interne og eksterne udfordringer, men også arbejde aktivt for at opbygge en kultur, der fremmer mod, nysgerrighed og en vilje til at tage velovervejede risici.
Er det egentlig ikke nemmere sagt end gjort. For spørgsmålet om ressourcer der har eskaleret i de seneste mange år, fremmer ikke tiden til innovation og tænke andre veje. Det fremmer kun at arbejde med de økonomiske rammer og sikre driften på bedste vis?
-
Min gæst er Kurt Klaudi Klausen, Proffessor i public management, Syddansk Universitet, Kurt tænker og handler som strateg og entreprenør: har lavet turnaround på HD i organisation, skabt diplomuddannelsen i sundhedsledelse, MPM-uddannelsen og været med til at skabe Institut for Statskundskab m.m.
Begrebet "hvide elefanter" stammer fra en tradition i Sydøstasien, hvor hvide elefanter blev betragtet som hellige og ejes af kongelige. På grund af deres hellige status måtte disse elefanter ikke anvendes til arbejde eller almindelige opgaver, hvilket gjorde dem til en kostbar besiddelse for deres ejere. Selvom det var en ære at eje en hvid elefant, medførte det også en betydelig økonomisk byrde, fordi ejeren skulle sørge for elefantens vedligeholdelse og pleje, uden at dyret bidrog med praktisk arbejde eller økonomisk værdi.
Overført til moderne sprogbrug, kunne udtrykket "hvide elefanter" derfor bruges om store, dyre projekter eller investeringer, som viser sig at være mere problematiske og kostbare end at være nyttige. I en organisatorisk kontekst refererer det ofte til et stort, imponerende initiativ eller system, der i sidste ende ikke lever op til forventningerne, er svært at vedligeholde, eller som ikke bidrager med den forventede værdi. Disse projekter kan dræne ressourcer og opmærksomhed fra andre vigtige områder uden at levere de fordele, de oprindeligt blev sat i verden for at skabe.
Jeg tegner et billede. Vi befinder os midt i en organisation, som står over for en betydelig forandring. Ledelsen har netop lagt sidste hånd på et ambitiøst strategisk initiativ og står nu over for opgaven at bringe det ud i hver eneste krog af organisationen. Der er masser af vejledninger derude – fra bøger, forskning, og konsulenter – om, hvordan man bedst griber sådan noget an.
Men udfordringen ligger i, at vi hverken har tiden eller ressourcerne til at iværksætte en storstilet implementering. Samtidig er det afgørende, at dette nye strategiske tiltag ikke blot bliver endnu et i rækken af tiltag, der aldrig rigtigt får fodfæste.
Hvor starter det egentlig? Altså den divergerende nedadgående spiral, faldet fra civilisationens stige med et adfærd der stædigt holder fast i det. Er det stadig er en ære at have disse hvide elefanter?
-
Mine gæster er:
Michala Petri, verdenskendt blokfløjtenist med en omfattende international karriere, Gik ud af skolen efter 4. klasse for at studere musik i Tyskland og kendt for sine over 5.000 koncerter og mere end 80 prisvindende indspilninger.
Rane Willerslev, professor i socialantropologi. Rane har været chef for de Etnografiske Samlinger på Moesgaard Museum, direktør for Kulturhistorisk Museum på Universitetet i Oslo samt ledet det arktiske forskningsfokus på Aarhus Universitet. I dag aktiv som direktør for Nationalmuseet.
Julie Pi, professionel musiker, musikskolelærer, udviklingschef i Erhvervshus Sjælland, forfatter til bogen ”en generation af skabere” og i dag stifter for Blooom institute.
Dannelsesligningen går ikke op – skriver Julie Pi i hendes bog – ”en generation af skabere”. Dannelse, ja hvad betyder det egentlig, når vi folder det ud. Det har jeg 3 stærke personligheder til at hjælpe mig med.
Når jeg ser tilbage på dannelsesrejsen fra det antikke Grækenland, hvor Paideia, Platon, Aristoteles, og Stoikerne lagde fundamentet for dannelse med fokus på logik, retorik, og sprog, var der en klar forståelse af menneskets formbarhed og udviklingspotentiale. Der har jeg læst mig frem til.
I de senere år har dannelsesrejsen været domineret af et vækstparadigme, styret af økonomisk tænkning, som har bragt materiel velstand, men også skabt nye udfordringer. Nu, i en tid hvor klimaforandringer og bæredygtighed et centralt emne, står vi over for en paradoksal situation. Vores nuværende tilgang til dannelse og organisation af fællesskaber på arbejdspladser synes næsten kontraproduktiv. Det traditionelle fokus på vækst og økonomisk succes er ikke længere tilstrækkeligt.
Jeg ser en brydningstid. En form for ny ære.
En æra der kræver en omdefinering af, hvad dannelse betyder. Vi kan ikke længere tillade os at måle succes udelukkende i økonomiske termer. I stedet bør vi skabe en dannelse, der favner en bredere forståelse af velvære, både personligt og kollektivt. En dannelse der ligeligt anerkender de menneskelige relationers værdi ift. de klassisk økonomiske parametre.
Hvad kan det betyde? Vi kaster lys på dannelsesrejsen. Noget jeg berørte i min samtale med Martin Lidegaard ift. samtalen om fremtidens velfærdsstat. Ja.. vi lød måske som nogle midaldrende mænd der talte om opdragelse og unge. Men der er altså noget at hente her tænker jeg..
Såsom, skal vi genoverveje vores uddannelsessystemer og arbejdspladskulturer med en bredere referenceramme dannelse? Er det mon svaret på det, som kan fremme både den individuelle men også vores samfundsmæssigetrivsel.
Mine refleksioner før dette afsnit, leder mig gennem en tankestrøm baseret på egne erfaringer i det offentlige og mine mange samtaler om ledelse. Jeg har fundet, at en væsentlig årsag til, at jeg valgte at trække mig tilbage som offentlige chef, var den dominerende organisatoriske tankegang, som alt for ofte fokuserer på vækst - hvad enten det handler om at reducere antallet af unge uden uddannelse, øge beskæftigelsen, eller effektivisere brugen af midler og ressourcer. Det er et magtgreb, som ofte er uundgåeligt i ledelsesstrukturer og ved forkert brug, kan have en destruktiv indvirkning på fællesskabets ånd, kulturen, og fagligheden.
-
Min gæst er Martin Lidegaard, folketingsmedlem og politisk leder for de radikale venstre og sidst men ikke mindst forfatter til hans nye bog ’Generationsskifte’.
I en tid hvor samfundet står over for hastige forandringer og nye udfordringer, er spørgsmålet om ledelse i den fremtidige velfærdsstat mere relevant end nogensinde. Ledelsens rolle i at navigere igennem disse forandringer, samtidig med at man opretholder og udvikler velfærdsstatens grundprincipper, er afgørende.
Jeg tænker det rejser flere spørgsmål:
Såsom, hvordan skal ledere tilpasse sig til demografiske og teknologiske ændringer?
Eller, hvordan kan man balancere innovation med lighedsprincipper?
og sidst, hvilke nye kompetencer kræves for effektivt at lede en moderne velfærdsstat?
Disse spørgsmål danner grundlaget for en nødvendig diskussion om velfærdsstatens fremtidige kurs.
Min gæsts nye bog "Generationskontrakten" stilles der skarpt på nutidens og fremtidens udfordringer, herunder særligt klimakrisen. Med en stærk kritik af det nuværende politiske system og med bud på en ny politisk middelvej.
I dette afsnit starter vi med fokus på den nuværende situation og herfra bevæger vi os mod visioner for en fremtidig velfærdsstat, hvor den bæredygtige dagsorden spiller en central rolle.
-
Min gæst er Andreas Lindemann, der er er partner i Promentum, tyve års praksiserfaring med forandrings- og transformationsprocesser og er optaget af spændingsfeltet mellem den strategisk retning i organisationer og den praktiske gennemførsel af dem.
Vi starter med implementering. Implementering kræver ændringer i adfærd og handlinger for at realisere strategier og opnå nye resultater. En strategi bliver først effektiv, når alle niveauer i en organisation, især medarbejderne på frontlinjen, ændrer deres tilgang. Implementering forbinder strategiudvikling med de faktiske virkninger på målgruppen, og er essentiel for at omsætte planer til praksis. Det involverer et komplekst samspil mellem organisationens kultur, ledelse, strukturelle rammer og medarbejdernes engagement og kapabilitet.
Min gæsts nye bog ’hverdagsimplementering’ dykker ned i samspillet mellem menneskelig psykologi og gruppedynamik i forandringsprocesser og argumenterer for en omfattende forståelse af både organisationelle og menneskelige aspekter.
Bogens filosofi er baseret på en balance mellem udvikling af forandringsinitiativer og deres praktiske implementering, og understreger vigtigheden af at ændre adfærd og rutiner i dagligdagen, så forandringer kan blive dybt forankret i organisationens struktur.
Så, ved at integrere indsigter fra flere discipliner, herunder neurovidenskab, forandringsledelse, organisationspsykologi og projektledelse, forsøger min gæst at skabe en sammenhængende ramme for en effektiv forandringsimplementering.
Vi vil drøfte og reflektere over bogens centrale temaer og principper, herunder den mere holistiske tilgang til forandringsledelse, betydningen af menneskelige dynamikker i implementeringsprocessen, og behovet for en effektiv balance mellem strategisk planlægning og daglig handling. Det hele med et afsæt fra det personlige lederskab.
Vi går fra mentalisering, negativ formåen og videre til selvindsigt i det personlige lederskab. Vi kigger på forskellen mellem ledelse og lederskab. Vi taler om mentale smutveje og hvad der er på spil i en offentlig virksomhed ifm. hverdagsimplementering.
-
Mine gæster:
Laura Klitgaard, formand for Ingeniørforeningen, IDA.
Rikke Würtz, Kommunaldirektør for Morsø Kommune.
Sara Vergo, der er formand for Djøf.
Da jeg så kampagnen til efteråret fra de store fagforeninger om lønforskelle mellem kvinder og mænd med fokus på - at fra denne dag arbejdes der gratis som kvinde resten af året.
Det var en tankevækkende kampagne, der adresserer en ærlig samtale om lønforhold mellem køn.
Dog startede min egen refleksionsproces. Har det ikke været den sædvanlige og en anelse konfronterende approach, der skaber en samtalekløft ift. emnets relevans. Altså at midlet bliver omdrejningspunktet og ikke målet.
Ja. Selvfølgelig skal alle mennesker køn, alder, etnicitet og seksuel orientering have det samme i løn for det samme arbejde. Punktum. Det tænker jeg er en selvfølge.
Det, da undrer mig er, at andelen af kvindelige topledere er steget markant og derved spørgsmålet i mit stille sind, hvorfor har løngabet ikke blevet reduceret, nu hvor flere kvinder sidder i topchefstillinger. Det er modige spørgsmål og jeg kommer med gode intentioner her.
Jeg har inviteret 3 kvinder i topstillinger ind i min stue, hvor jeg vil drøfte, om vi måler succes på maskuline præmisser. Nogle af de samtaler jeg har haft i tidligere afsnit – særligt loungeafsnittet om maskulinitet, talte vi om den maskuline kompetence i ledelse. Her kom vi frem til en erkendelse, at kvindelige topchefer faktisk bliver belønnet for deres maskuline kompetencer og ikke de feminine? Så målereferencerammen for den kompetente leder er stadig den samme?
Og hylder vi derved ikke stadig de maskuline præmisser såsom grønne tal på bundlinjen, vækst og produktion mere end kultur, fællesskab og trivsel?
I dag har vi komplekse udfordringer i vores velfærdsområde og i det offentlige. Meget af vores tilgang har været båret af et økonomisk vækstparadigme. I dag har vi i ledelsesoverskrifterne fokus på bløde værdier som psykologisk tryghed, venlighed, cirkulære læringsprocesser og at det er en gruppe der træffer en beslutning og ikke alene en leder. Det hælder til de feminine kompetencer og energier i mennesket.
-
Min gæst som er Casper Kirketerp-Møller, der med sin nu 14 år og 350 mennesker i Clever har brugt meget tid på at se på hvordan vi ER mennesker sammen og hvordan vi GØR ledelse til kultur ved at lede os selv og hinanden.
Hvordan håndteres kriser i en sociokratisk organisation?
I medledelse er beslutningstagning og ledelse distribueret og baseret på konsensus. Jeg tænker, kan der ikke opstå særlige udfordringer og krav i forbindelse med krisehåndtering.
Kan en tilgang til organisationsstyring, som fremmer inklusion og deltagerinddragelse ifm. håndtering af kriser, føre til både unikke fordele og markante vanskeligheder?
Det er et spørgsmål der optager mig omkring en sociokratisk organiseringsform og i den kontekst - den distribueret beslutningsproces?
En af de primære udfordringer jeg forestiller mig er den tid, det kræver at nå til enighed.
Sociokrati vægter dialog og konsensus højt, hvilket er styrker i stabile tider, men under en krise, hvor hurtige beslutninger kan være afgørende, KAN denne proces vise sig at være for langsom?, tænker jeg.
Derudover kan inddragelsen af mange forskellige perspektiver i beslutningsprocessen føre til en overvældende mængde information, hvilket potentielt kan komplicere processen yderligere.
En anden refleksion og dertil bekymring er risikoen for gruppetænkning?
Sociokrati stræber efter at undgå denne fælde ved at sikre, at forskellige stemmer høres, men under presset fra en krise kan der opstå en tendens til at søge hurtig enighed, som måske kunne underminere ved at resultere i kompromisser, der måske ikke er de mest effektive løsninger på en krise.
Så hvilke krav stilles egentlig den enkelte medarbejders personlige forudsætninger udover faglighed?
Jeg tænker, at det kræver vel stærke kommunikationsevner, ikke kun i form af at tale, men også i at lytte.
-
Ledelse & poesi - betydningen af æstetiske læringsprocesserTil dette afsnit har jeg 3 gæster på dine grønne sofaer – Lars Lund, der er leder af Kliniske portører på Rigshospitalet, det er Karen Frost der er afsnitsleder af socialafsnittet, center for børn og ungerådgivning, Ballerup Kommune og sidst Charlotte Larsen, der er ledelsesrådgiver, selvstændig og med sit iværksætteri har sat gang i processen der har ført frem til at digtsamlingen ’det værste og det bedste i mit liv som leder’Ledelse og poesi kan ved første øjekast synes som to verdener, der står langt fra hinanden. På den ene side har vi ledelse, et felt præget af strategisk tænkning, beslutningstagning og organisationsdynamik.På den anden side står poesi, en kunstform der udforsker sprogets skønhed, følelsernes dybde og den menneskelige erfaring. I dette afsnit søger vi at bygge bro mellem disse to tilsyneladende uforenelige sfærer.Ved at udforske ledelse gennem poesiens linser, åbnes for nye perspektiver på hvordan vi forstår lederskab, kommunikation og organisatorisk kultur. Poesi tilbyder et rigt sprog og en dybde af følelser, som kan berige vores forståelse af ledelsesudfordringer og -muligheder. Jeg tænker, at vi kan se ud over de konventionelle rammer og omfavne temaets potentiale ved at udforske ledelsens kunst med et poetisk hjerte og, hvem ved, et åbent sind.
-
Min gæst er Lisbeth Holdt Jørgensen, uddannet skuespiller og cand.mag. i audiologopædi og retorik. Er i dag forfatter til bogen 'Vi er alle talere' og selvstændig og med over 30 års erfaring med tale og stemmens brug, træner ledere og kommunikatører fra toppen af dansk erhvervsliv.
I vores fortsatte udforskning af ledelse og kommunikation står vi over for en særlig udfordring, som mange ledere støder på: at gå i baglås i vigtige øjeblikke. Det kan være frustrerende at opleve, hvordan selv de mest kompetente ledere, med deres imponerende akademiske baggrund, kan kæmpe med at formidle deres budskaber klart og overbevisende.
Til dette afsnit vil vi udforske et emne, der måske resonerer med mange af jer derude: Ledelse og det at gå i baglås i ens tale som leder.
Vi står over for et fænomen - det øjeblik, hvor ordene synes at undslippe os, og kommunikationen ikke udfolder sig så klart og tydeligt, som vi havde håbet.
Men hvorfor sker det?
Hvad er det, der forhindrer selv erfarne talere i at fastholde fokus i disse situationer?
Det er ikke et spørgsmål om at miste evnen til at tale; det handler mere om den komplekse oplevelse af situationen, der kan kaste en skygge over vores evne til fri og ubesværet kommunikation.
I dagens episode vil vi dykke ned i det naturlige og autentiske ved vores tale, ikke fra en skabelon eller formalia, men som en ægte refleksion af vores tanker og følelser. Jeg stiller spørgsmålet, skal tale være spontan for at være ægte, eller kan en nøje forberedt tale også være autentisk? Er der en balance, der skal opretholdes, og hvordan navigerer man mellem det mentale rum, hvor man forbereder sig, til scenen, hvor man står foran andre?
Tale er mere end blot en lyd fra vores mundtøj; det er en kunst, der kræver teknik, styrkelse af kroppen og stemmens funktionalitet og endda bevidsthed om det rum, vi befinder os i. Vi vil berøre nogle af min gæsts redskaber, metaforer som Balkonen, Ekkoet, Tennisbolden, og Appelsinen, der kan være nøglen til at forfine vores talefærdigheder og forbedre vores kommunikation.
Det er væsentligt, særligt når vi arbejder med kompleksiteter og stærke faglige medarbejdere.
-
Min gæst er Dennis Nørmark, selvstændig, forfatter og næstformand for bestyrelsen i Danmarks Radio. Dennis er forfatter med en stor passion for at prøve at flytte folk inde i hovedet igennem bøger og foredrag.
I disse dage er det meget populært at diskutere frigørelse af kommuner i forhold til forvaltningsopgaver.
Frikommuneforsøgene udgør en betydelig del af regeringens ambitiøse samarbejde med kommunerne for at nedbryde bureaukrati, øge effektiviteten og forbedre styringen i den kommunale sektor. I 2020 tog regeringen et dristigt skridt ved at indgå innovative velfærdsaftaler med syv udvalgte kommuner som et nyt og banebrydende forsøg som er tydeligt angivet på indenrigs- og sundhedsministeriet’s hjemmeside: Jeg citerer:
”Formålet med Frikommuneforsøg var at afprøve nye måder at gøre tingene på i den offentlige sektor med henblik på at finde mere effektive løsninger, der kan sikre mere kvalitet for pengene og/eller mere tid til kernevelfærden i kommunerne. Erfaringerne fra forsøgene under frikommuneforsøget inspirerer løbende til forenkling og forbedring af de statslige regler.”
Ja.. I løbet af 2020 blev der indgået konkrete aftaler, der dækkede områder som folkeskole, dagtilbud og ældreomsorg.
Disse velfærdsaftaler frisætter syv udvalgte kommuner fra størstedelen af den tunge statslige regulering på et af disse tre områder. Dette menes at kunne åbne op for mere lokal handlefrihed og autonomi, hvilket potentielt kan føre til nyskabende løsninger og skræddersyede tilgange, der bedre imødekommer behovene i den enkelte kommune.
Da jeg læste dette, tænkte jeg ok, det er nu alligevel lidt vildt..
Men er det virkelig en frigørelse, når det kun er et forsøg? Skaber det ikke yderligere krav til kvalitetsmålinger for at sikre, at det rent faktisk virker ift. at brede det mere ud?
For at nærme mig dette spørgsmål starter jeg et helt andet sted. Nemlig ved at erkende en tilstand; at vi som samfund og som offentlige organisationer har skabt en kultur, der har outsourcet velfærden til embedsmænd. Embedsmænd i organisationer er skabt til at levere resultater til lavest mulig omkostning, hvilket betyder, at denne outsourcing har et styringsmål, der primært er økonomisk og ikke altid menneskecenteret.
-
Min gæst er Heidi Gøtze, leder af 2 kommunale og ambulante rusmiddelbehandlingstilbud – KABS City og Stjernevang. Har arbejdet 6 år som afdelingssygeplejerske i voksenpsykiatrien og 17 år som afdelingsleder i KABS, som er forkortelsen for Københavns Amts Behandlingscenter for stofbrugere.
I denne episode sætter vi fokus på betydningen af ledelse i forhold til at skabe kvalitet i den kommunale rusmiddelbehandling. Jeg ser nærmere på, hvordan ledelse kan spille en central rolle i at støtte medarbejdere, der fremmer en positiv tilgang til at arbejde med mennesker der har et problematisk forbrug af rusmidler og en samtidig psykisk lidelse eller skrøbelighed.
Kigge på nogle af de udfordringer, der kan være for en leder, der arbejder inden for særligt den ambulante rusmiddelsbehandling og med mennesker med dobbeltdiagnose problematikker, herunder de komplekse problemer og behov, som denne gruppe af mennesker kan have.
I sidste uge talte jeg med Jonas Vennike Ditlevsen omkring psykiatrien og de forhold der var ift. oplevelsen af den dehumane tilgang, som nogle af hans pointer i samtalen. I dialogen med Jonas, var et af mine argumenter at kigge på de mennesker og særligt ledere, der har den svære opgave i, at dels arbejde med en svær målgruppe i vores samfund og samtidig skabe de bedste vækstrammer for medarbejdere og arbejdsmiljø.
For, hvad er referencepunktet for at bedrive god ledelse i rammer, hvor responstid, faglighed og tilgængelighed er nogle af de nøglefaktorer der spiller ind?
Vi taler om ledere der leder fagfolk, der derfra arbejder med mennesker, der i en meget sårbar periode i deres liv.
-
Min gæst er Jonas Vennike Ditlevsen, selvstændig, tidligere arbejdet som projektleder på socialområdet og foretrækker en grim sandhed fremfor en komfortabel løgn.
Som leder har man en afgørende og kritisk rolle i psykiatrien, da essensen i at kunne fokusere på empati, effektiv kommunikation og stærke ledelsesfærdigheder er forudsætningerne for at fremme en sund arbejdsplads og sikre den højeste kvalitet af pleje og behandling til patienter.
Spørgsmålet jeg gerne vil undersøge i dag er, om vi stiller umenneskelige krav til en person i en systemtænkning, der måske bør tænkes om?
Der er flere udfordringer forbundet med ledelse i psykiatrien, som er blevet undersøgt i forskellige studier og artikler. Jeg fremhæver nogle enkelte.
En af de største udfordringer er at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere.
En anden udfordring er at navigere i det komplekse og uforudsigelige landskab af psykiatri og mental sundhed. Hvilket stiller krav til en leders evne til at håndtere en bred vifte af patienter med forskellige behov og sværhedsgrader, samt være i stand til at håndtere uforudsete situationer som f.eks. voldelige patienter eller trusler om selvmord.
Det var in-house udfordringerne, hvad med det tværgående samarbejde?
Samarbejdet mellem psykiatrien og andre offentlige instanser er også afgørende. Desværre er der mange eksempler på, at samarbejdet med psykiatrien er mangelfuldt.
Manglende samarbejde fører til forsinket diagnose og behandling og kan forværre situationen. Men er en forsinkelse af diagnose nødvendigvis skidt i det system vi er i i dag?
Det sidste jeg vil bringe frem er, det, der påvirker samarbejdet mellem psykiatrien og andre offentlige instanser som eks. unge med mentale udfordringer, er manglen på en sammenhængende og integreret indsats – som vi har nu sagt i rigtig rigtig mange år.
En rapport fra Rådet for Socialt Udsatte i 2020 konkluderede, at unge med komplekse mentale sundhedsproblemer ofte falder mellem to stole i det offentlige system, da deres problemer spænder over flere instanser og afdelinger.
-
Min er gæst er Eik Møller, Kommunaldirektør i Ballerup kommune, Eik er også formanden for kommunaldirektørforeningen samt sidder eksternt i regeringens Dataetiske Råd og i Evalueringsinstituttets bestyrelse
Digitaliseringen har været en eksplosiv udvikling, der har transformeret samfundet over de seneste årtier.
I sidste uge talte jeg med Kenneth Kristensen om den digitale entreprenør og dataetik.
I dette afsnit, tuner jeg ind på, hvad det betyder, mere konkret, for den enkelte leder eller ledelsen i en kommunal organisation ift. digitaliseringsdagsordenen?
I en verden præget af konstant forandring, usikkerhed og kompleksitet står ledere over for en udfordring uden sidestykke. At navigere gennem disse ukendte farvande kræver mere end blot stærke beslutninger og en klar retning.
Teknologiske fremskridt vil fortsætte med at forme vores virkelighed, og organisationer, der ikke følger med, risikerer at blive hægtet af og stå over for endnu større udfordringer på lang sigt. Det er i hvert fald angsten og derved et sprog der former, mere hastigheden og nødvendigheden for data, end dens relevans?
Hvad med tiden til transformation når vi taler om digitalisering?
Kan det ikke være fornuftigt at se på de omstændigheder, som en offentlig virksomhed bliver stillet overfor? Digitalisering følges ofte af en liste over besparelser, hvor man på papiret identificerer områder, som organisationen ikke længere behøver ved fuld implementering.
Min egen erfaring og hypotese er, at der kan opstå stigende omkostninger i forbindelse med beslutningen om digitalisering. Manuelle processer og ineffektiv administration skal først identificeres, software skal tilpasses, og personalet skal opgraderes, hvilket kan føre til øgede driftsomkostninger og lavere produktivitet i en overgangsperiode.
Velkommen til en samtale om digitalisering og dens betydning for lederen der skal stå for en digital forandringsproces – moden og umoden.
-
Min gæst er Kenneth Kristensen, i dag selvstændig og senest været Kommunaldirektør i Dragør Kommune og gennemført sin phD i topledelse af digitalisering.
I den offentlige sektor står topledere over for en dobbelt udfordring med digitalisering. De er klar over, at digitalisering rummer både muligheder og faldgruber. Eksempelvis kan teknologien bruges til at udvikle apps, der hjælper borgere med psykiske lidelser med at strukturere deres hverdag, men samtidig opstår bekymringer om privatliv og overvågning.
Et etisk dilemma, men er en offentlig organisation klædt på til dette?
Det er først for nylig blevet en prioritet for kommunale ledere at forholde sig til digitalisering i større omfang. Ledelse af digitalisering minder om forandringsledelse, men adskiller sig ved kompleksiteten af de involverede processer og teknologiens konstante udvikling.
Derudover anvender forskellige medarbejdere teknologien på forskellige måder, hvilket komplicerer beskrivelsen og forudsigelsen af teknologiens konsekvenser, især inden for områder som kunstig intelligens.
Tidligere har jeg drøftet digitalisering med Morten Havkrog i sæson 1 om vigtigheden i, at IT-projekter ikke er alene noget IT-afdelingen skal løfte. Og i et andet afsnit med Signe Bjørg Lyck talte vi om det digitale arbejdsliv, hvor erfaringerne efter pandamien blev løftet op.
Min gæsts afsluttede Ph.d. bringer nogle vigtige nedslag frem.
Såsom at topledelsens første opgave er at handle som digitale entreprenører ved at prioritere digitalisering og drøfte, hvordan teknologi kan forbedre kommunens kerneopgaver. En af de centrale udfordringer er at finde en passende balance mellem to hovedtilgange: transition, der indebærer gradvise forandringer ved hjælp af velkendte værktøjer som projektgrupper og planlægning, og transformation, der sigter mod radikale ændringer i opgaveløsningen. Overdreven vægt på én tilgang kan enten resultere i stilstand eller udfordre den stabile drift.
Vi skal tale om dataetik, digitalisering og forudsætninger i organisationer.
-
Min gæst er Nanna Bernth, der er selvstændig i dag og kommunikationschef for Kulturens analyseinstitut. Tidligere været program director for Bauer Media og Kreativ leder for DR.
Vi skal tale om diversitet.
I dagens arbejdsmarked, hvor udsagnet "Der er altid plads til dygtige mennesker" ofte gentages, er det værd at reflektere over, hvordan diversitet og inklusion passer ind i denne sammenhæng. Mens kompetencer og dygtighed er afgørende, er der også en stigende anerkendelse af, at mangfoldighed, forskellige perspektiver og inklusion er vigtige faktorer for succes.
Min gæst rejser spørgsmålet om, hvorfor nogle dygtige mennesker stadig står over for udfordringer på arbejdspladsen, og hvorfor der ikke altid er plads til dem, der skiller sig ud eller er anderledes?
Som emnet til dagens afsnit indikerer, så er en mulig tilgang til at løse dette problem, netop det, at fremme en større villighed til at omfavne diversitet.
Diversitet i arbejdsstyrken bringer en bred vifte af perspektiver, ideer og kompetencer ind i organisationen. Det kan fremme innovation, kreativitet og problemløsning. Så, burde virksomheder og organisationer ikke stræbe efter at skabe en inkluderende kultur, der ikke kun værdsætter kompetence, men også forskellighed.
Det er afgørende at spørge, hvorfor arbejdspladser ikke menes at være mere inkluderende, så alle har en lige chance for at udfolde deres potentiale.
En åben dialog, bevidsthed om bias og diskrimination og en ægte vilje til at ændre praksis for at imødekomme mangfoldighed er vel nogle af de rette spørgsmål at stille?
Statistisk er der et stærkt belæg for, at mangfoldighed og diversitet har en positiv indvirkning på en organisations økonomiske resultater, beslutningstagningsevne, rekruttering, innovation og medarbejderengagement. Så rationalet og incitamentet for at fremme en inkluderende arbejdskultur og værdien af diversitet i moderne organisationer virker meget åbenlys.
Men… hvorfor er det egentlig det ikke resonerer og hvad er akilleshælen blandt chefer der ikke gør det?
-
Velkommen til nytårsafsnittet.
Min gæst er Christine Antorini, Sygeplejerskestuderende. Tidl. Undervisningsminister og efter det Direktør for LIFE Fonden.
Vi står ofte over for spørgsmål om ledelse - både i vores arbejdsliv og i vores personlige rejse. Diskussionen om social bæredygtighed bringer os til erkendelsen af, at rejsen mod bæredygtighed begynder med at finde sig selv i alle aspekter af livet, både som individ og som en del af samfundet.
I denne kontekst udforsker jeg ideen om utraditionelle karriereveje, og her træder en særlig historie frem: skiftet fra at være toppolitiker til at forfølge en karriere som sygeplejerske.
Spørgsmålet rejser sig naturligt: Vil dette skifte være det ideelle eventyr, eller er det snarere en kompleks rejse fyldt med udfordringer og refleksioner?
I stedet for at det romantiseres, fokuserer vi på den underliggende drivkraft bag dette skifte. Det handler ikke kun om økonomi; det handler om at balancere egne ambitioner med samfundets forventninger eller måske noget helt tredje?
Den ærlige beretning om praktiske overvejelser med en sådan transformation kan både skabe indsigt og inspiration. Hvad motiverede dig?
Vi bevæger os også mod det centrale spørgsmål om, hvorfor det er nødvendigt at forlade det velkendte for at gøre en positiv forskel.
Er der skabt en forandring indefra først? Og hvad er fordelene og ulemperne ved at forlade en prominent position for at arbejde mere i ’skyggen’?
Denne mulighed for at udforske både de lyse og skyggefulde sider af en sådan karriereomlægning er uvurderlig. Jeg søger at forstå de komplekse nuancer af denne rejse.
-
Min gæst er Mads Larsen, der er leder af Slagelse Kommunes Ungeenhed som beskæftiger sig med at få unge i uddannelse og beskæftigelse. Mads har siden 2003 arbejdet med børn og unge.
I dette afsnit vil vi udforske forholdet mellem ledelse, handlekraft og lovgivning. Vi vil dykke ned i, hvordan ledere skal navigere i komplekse juridiske rammer, samtidig med at de udviser handlekraft i deres beslutningsprocesser. Hvordan bliver man påvirket af forskellige love og regler, når der træffes beslutninger der ikke ligeligt er balance mellem mening, jura og økonomi?
Vi vil se på, hvordan ledere kan balancere ønsket om at udvise handlekraft med behovet for at minimere juridiske risici. Vi vil udforske, hvordan manglende handlekraft fra ledere i forhold til lovgivning kan have alvorlige konsekvenser for borgere, virksomheder og organisationer. Dette kan omfatte retssager, bøder og skade på omdømme.
Men leders gang i dydens sti mellem disse forhold er ikke en nem opgave. Det skal også balancere med de lokale politikers forventninger og medarbejdernes arbejdskultur.
Vi zoomer ind.
Serviceloven er loven, der regulerer sociale ydelser og støtte til borgere med behov for bistand pga. fysiske, psykiske eller sociale udfordringer, med det formål at sikre livskvalitet og inklusion. Den omfatter områder som handicappedes rettigheder, ældrepleje, støtte til udsatte børn og unge, og sociale tjenester.
Et lovgrundlag der er et af eksistensgrundlagene i en forvaltning ift. en borgerrettet serviceramme.
På den ene side skal vi hjælpe borgere og på den anden side skal det være indenfor den økonomiske ramme.
Hvad er der egentlig på spil for en leder med denne dobbelte dagsorden? Lad os tale om det vi ikke taler om. Nemlig kompleksiteten i beslutninger, når pengene ikke rækker til behovet.
-
Min gæst er Bo Billenstein, tidligere centerchef for kultur, IT, digitalisering, sundhed og borgerservice, i forskellige tempi, i Glostrup Kommune. Bo har valgt at springe helt væk fra det offentlige og starte arbejdslivet som iværksætter.
Selvom venlighed i ledelse kan have mange positive virkninger, er det vigtigt at anerkende, at der også kan være udfordringer forbundet med denne tilgang i ledelse. Ikke desto mindre står ledere over for nogle potentielle udfordringer, når de praktiserer venlighed som en ledelsesstil.
Jeg mener, at venlighed forveksles med svaghed, hvilket kan underminere ledelsesautoriteten og beslutningsevner.
Hvor er balancen mellem at udvise venlighed, opretholde præstationsstandarder og tage nødvendige skridt i tilfælde af dårlig præstation eller adfærd.
Lad os få defineret hvad venlighed egentlig er for en størrelse i ledelse.
Hvis man som leder, har et ensidigt fokus på konsensus og undgåelse af konflikter, kan det føre til beslutningsparalyse, altså nærmest handlingslammelse, eller mangel på effektive beslutninger grundet hensynet til relationerne.
Er der forskel på den personlige og proffesionelle venlighed? For hvornår kan det føre til en overtrædelse af de personlige grænser og skabe ubehag eller modsat at ens ledelsesautoritet deautoriseres?
Sidst og ikke mindst, kan en travl hverdag være udfordrende for en leder til at opretholde en konsekvent venlighed.
Tidspres og mange opgaver kan føre til, at venlighed overses eller skubbes i baggrunden. Derved erkendelsen om, at det kræver bevidst indsats at udvise venlighed i en travl arbejdssituation og at vi er mennesker med grænser.
Nogle af de spørgsmål jeg er nysgerrig på, er, hvilke forudsætninger i ledelse der er på spil, for at være opmærksom på venlighed og hvornår det kan gå galt. For oplevelsen af venlighed må vel være subjektiv?
- Show more
