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La sovranità digitale non è più un tema da convegni europei o da documenti strategici destinati agli addetti ai lavori. È diventata una questione industriale, geopolitica e culturale che riguarda direttamente aziende, manager e professionisti dell’innovazione. Ne avevamo già parlato qualche settimana addietro con Mariarosaria Taddeo (potete ascoltare qui l'intervista).
La puntata di Radio Next, registrata durante il Research to Innovate 2026 di Bologna affronta uno dei nodi più delicati del presente: cosa accade quando infrastrutture, piattaforme e intelligenza artificiale sono concentrate nelle mani di pochi attori globali? E soprattutto: l’Europa è davvero pronta a costruire una propria autonomia tecnologica? Angela Liberatore, Science Diplomacy Fellow dello European University Institute ed ex capo del Dipartimento Scientifico del Consiglio Europeo delle Ricerche, parte da un episodio emblematico: la presunta limitazione di servizi digitali da parte di un’azienda americana nei confronti del presidente della Corte Penale Internazionale. Un caso ancora da verificare nei dettagli, ma sufficiente per porre una domanda cruciale: chi controlla oggi le piattaforme controlla anche l’accesso alla conoscenza, ai servizi e alla capacità decisionale?
Il digitale, spiega Liberatore, non conosce confini. Pensare di replicare nel cyberspazio la vecchia idea di sovranità territoriale è semplicemente impossibile. Ecco perché il vero tema non è chiudersi, ma ridurre le dipendenze strategiche. L’Europa sta provando a farlo su più livelli: infrastrutture condivise, supercalcolo, capacità energetiche e regolamentazione. Non è un caso che l’Emilia-Romagna ospiti uno dei supercomputer più importanti del continente, così come non è casuale che alcuni governi europei stiano valutando l’abbandono delle piattaforme proprietarie americane in favore di soluzioni open source.
Ma basta sostituire Microsoft con Linux per parlare di indipendenza? Probabilmente no. Perché il vero tema è la capacità di fare sistema. Liberatore richiama il concetto di “Team Europe”: una strategia comune per ricerca, sviluppo e governance dell’intelligenza artificiale. In questo quadro si inserisce anche l’AI Act europeo, il primo tentativo concreto di regolamentare l’intelligenza artificiale senza soffocare la ricerca e l’innovazione. Una sfida complessa: mantenere aperta la sperimentazione, ma intervenire sui rischi sistemici, dal profiling alla gestione dei dati sensibili. Ma senza competenze ogni strategia industriale resta incompleta.
Ed è qui che entra in gioco Luca Paolazzi, curatore del Rapporto CNEL sull’attrattività dell’Italia per i giovani nei Paesi avanzati. Il dato che porta ai nostri microfoni è di quelli che fanno rumore: oltre il 40% dei giovani italiani emigrati tra i 18 e i 34 anni è laureato. Una percentuale quasi doppia rispetto alla quota di laureati presenti nella stessa fascia di età nel Paese.
Il problema, sostiene Paolazzi, non è soltanto formare talenti. È che l’Italia non li domanda davvero. Se il mercato non valorizza competenze avanzate, se il premio salariale per i laureati resta basso e se il merito continua a essere secondario rispetto a logiche relazionali o gerarchiche, allora l’economia della conoscenza non riesce a decollare. E senza economia della conoscenza non esiste sovranità tecnologica possibile. La vera rivoluzione, quindi, non riguarda soltanto cloud, AI o infrastrutture digitali. Riguarda il modo in cui aziende e istituzioni attribuiscono valore alla competenza, all’autonomia e alla capacità decisionale. Siamo davvero pronti a costruire un’Europa tecnologicamente indipendente se continuiamo a esportare i nostri talenti migliori? La risposta, forse, è proprio nella capacità di trasformare la collaborazione europea in una leva concreta per industria, ricerca e lavoro qualificato.
Nella puntata della prossima settimana concluderemo l'approfondimento dei temi trattati con i nostri ospiti.
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L’e-commerce italiano è maturo, ma non ancora abbastanza. È questa la fotografia emersa dal Netcomm Forum 2026, raccontata ai microfoni di RadioNext da Pietro Cerretani, amministratore delegato di The Innovation Group, insieme a Paolo Picazio, Country Manager Italia di Shopify e Matteo Ciccalè (https://www.linkedin.com/in/matteociccale/), Vice President Strategic Growth di Scalapay(https://www.scalapay.com/it).
I numeri raccontano un mercato ormai consolidato: 35 milioni di italiani acquistano online, quasi 900 milioni di spedizioni nel 2025 e oltre 90 mila merchant digitali attivi. Eppure l’online pesa ancora solo per l’8,8% rispetto a una media europea decisamente superiore. La domanda allora diventa inevitabile: siamo davvero pronti per la nuova fase del commercio digitale? Perché il punto non è più semplicemente “vendere online”, ma capire come cambia il rapporto tra brand, piattaforme e consumatori nell’era dell’intelligenza artificiale agentica.
Shopify parla apertamente di un nuovo canale commerciale: quello degli agenti AI. ChatGPT, Gemini e gli altri LLM stanno diventando luoghi dove le persone non cercano soltanto informazioni, ma prendono decisioni d’acquisto. E questo cambia radicalmente le regole del gioco. Le aziende non possono più limitarsi a progettare esperienze per esseri umani: devono imparare a dialogare anche con gli algoritmi. Non basta più la creatività del marketing tradizionale. Servono dati strutturati, API, protocolli universali e una nuova architettura dell’informazione. Shopify, insieme a Google e altri grandi player, sta lavorando ad un Universal Commerce Protocol che permetterà agli agenti AI di interagire direttamente con i cataloghi e i sistemi aziendali. Tradotto: gli assistenti virtuali diventeranno intermediari commerciali reali.
Matteo Cicalè di Scalapay porta la riflessione ancora più avanti: il consumatore del futuro sarà molto più informato, più esigente e più difficile da convincere. Perché avrà sempre accanto un assistente AI capace di confrontare prezzi, valutare condizioni finanziarie e suggerire alternative in tempo reale. La customer journey smette così di essere lineare e diventa una conversazione continua tra utente, piattaforme e intelligenze artificiali.
Ma tutto questo apre anche interrogativi delicati. Quanto saranno neutrali questi agenti? Quanto conterà l’advertising nella costruzione delle risposte generate dall’AI? E soprattutto: chi controllerà davvero il rapporto con il cliente finale? È qui che emerge il tema dell’autenticità dei brand. Secondo Shopify, in un ecosistema dominato dagli algoritmi, i marchi con una storia, un’identità forte e una narrazione credibile continueranno ad avere un vantaggio competitivo.
Anche i nuovi brand, però, possono costruire valore se riescono a trasformare il proprio racconto in esperienza concreta. Nel frattempo resta aperta la grande incompiuta dell’omnicanalità. La tecnologia esiste già: data lake, piattaforme integrate, sistemi di pagamento omnicanale. Ma manca ancora il salto culturale. Le aziende continuano troppo spesso a ragionare per silos separati tra retail ed e-commerce, mentre i consumatori pretendono continuità totale tra fisico e digitale.
Il messaggio finale del Netcomm Forum è chiaro: il futuro del commercio non sarà soltanto digitale, ma predittivo, conversazionale e sempre più automatizzato. E vinceranno le aziende capaci di semplificare la vita ai consumatori, liberando tempo e riducendo attriti. Perché oggi il vero lusso non è il prodotto: è la semplicità.
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La sovranità digitale non è più un concetto astratto confinato ai manuali di diritto, ma una leva concreta di potere economico, industriale e persino cognitivo. Nella conversazione con Mariarosaria Taddeo, docente di Etica Digitale e Defense Technologies all’Oxford Internet Institute, emerge con chiarezza una domanda che riguarda da vicino imprese e manager: chi controlla davvero le tecnologie che stiamo adottando ogni giorno? E soprattutto, siamo pronti a rinunciare a una parte della nostra autonomia strategica in cambio di velocità e innovazione?
La riflessione parte da una definizione precisa: la sovranità digitale è capacità di controllo, ma anche condizione abilitante per agire. Non si tratta solo di infrastrutture o dati, ma di un ecosistema complesso che include supply chain tecnologiche, regolamentazione e persino la formazione dell’informazione e della conoscenza, quella che Mariarosaria Taddeo definisce “sovranità cognitiva”. In un contesto dominato da Stati Uniti e Cina, la narrazione dominante descrive un’Europa spettatrice.
Ma è davvero così? Mariarosaria Taddeo invita a ribaltare il paradigma: innovazione non è solo invenzione, è adozione. E proprio nella fase di industrializzazione dell’intelligenza artificiale - dalle MLOps alla scalabilità nei contesti enterprise - l’Europa gioca ancora una partita rilevante. Germania e Francia, insieme a un tessuto diffuso di PMI tecnologiche, stanno costruendo un vantaggio competitivo meno visibile ma strategico. Il punto, allora, non è solo “chi crea i modelli”, ma “chi li rende utilizzabili su larga scala”.
Tuttavia, i rischi restano concreti. La dipendenza da tecnologie esterne espone aziende e istituzioni a vulnerabilità geopolitiche: dalla sicurezza informatica alla gestione dei dati sensibili, fino alla possibilità - non teorica - di interruzioni o condizionamenti nei servizi. Siamo pronti a costruire intere filiere su LLM stranieri senza avere pieno controllo? La questione non è solo tecnica, ma di potere. E il potere, oggi, passa anche attraverso algoritmi e infrastrutture. La risposta proposta da Mariarosaria Taddeo è una triade chiara: governance, innovazione e protezione.
La regolamentazione europea - spesso criticata - può diventare uno strumento di politica industriale, capace di proteggere mercati e favorire la crescita di startup e PMI. Ma serve coordinamento: parlare di “AI italiana” o “AI francese” rischia di essere miope. La vera scala è quella europea. Mettere a sistema risorse, supercomputer e ricerca potrebbe trasformare il ritardo in opportunità. Ma attenzione: non è una corsa a breve termine, è una strategia generazionale.
E poi c’è il nodo culturale. L’intelligenza artificiale è già nelle mani di tutti, ma la comprensione del suo funzionamento è ancora limitata. Possiamo davvero affidarci a strumenti che non comprendiamo? L’educazione digitale diventa allora infrastruttura invisibile ma essenziale, simile a quella che negli ultimi anni ha trasformato il nostro approccio a sostenibilità e alimentazione. Ma Mariarosaria Taddeo lancia un avvertimento: non può essere solo responsabilità degli utenti. Anche le aziende tecnologiche devono fare la loro parte, rendendo trasparente la natura dei sistemi che offrono. In gioco non c’è solo competitività, ma autonomia. E forse la vera domanda è: vogliamo essere protagonisti o semplici utilizzatori della prossima rivoluzione tecnologica?
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Dal Salone del Mobile di Milano arriva un segnale interessante per chi guarda alla trasformazione digitale non come slogan, ma come cambio di modello industriale: anche l’elettrodomestico, il più “fisico” degli oggetti domestici, sta diventando piattaforma, servizio, dato, relazione continua con il cliente. Ne hanno parlato a RadioNext Sabrina Zago, Direttrice Marketing di BSH e Giuseppe Rago, responsabile del team formazione BSH, raccontando l’evoluzione di Home Connect, la piattaforma che dal 2014 consente agli elettrodomestici Bosch, Siemens, Gaggenau, Neff e di altri brand di dialogare con l’utente, con l’assistenza e con l’ecosistema casa.
Il punto, però, non è accendere il forno dal divano. Sarebbe riduttivo. La vera partita è trasformare un prodotto che una volta “nasceva e moriva” uguale a se stesso in un oggetto aggiornabile, osservabile, migliorabile nel tempo. Giuseppe Rago cita il caso dei forni Siemens iQ700, aggiornati attraverso l'app e l'ecosistema correlato per rendere più accessibili programmi che molti utenti non usavano: non più innovazione calata dall’alto, ma prodotto che impara dall’utilizzo reale.
Siamo davvero pronti a considerare un forno come un software? Per le aziende significa una cosa precisa: il valore non si esaurisce nella vendita, ma continua nella capacità di generare esperienza, assistenza, nuove funzioni e fedeltà. Per manager e professionisti digitali il messaggio è ancora più chiaro: il confine tra hardware e servizio è saltato.
Sabrina Zago sottolinea la scelta di sviluppare internamente Home Connect, perché qualità, sicurezza e infrastruttura non sono dettagli delegabili. Il tema dei dati è centrale: la piattaforma raccoglie informazioni utili alla ricerca e sviluppo, ma - spiegano gli ospiti - non viene usata come moneta di scambio marketing, in netto contrasto con molti modelli digitali gratuiti fondati sulla profilazione.
Qui si apre una domanda chiave per il business digitale: quanto vale oggi un ecosistema se non è anche affidabile? La risposta passa da cybersecurity, selezione dei partner e interoperabilità. BSH lavora con standard severi e guarda a protocolli come Matter per evitare la frammentazione delle cinquanta app domestiche. Perché il consumatore non comprerà solo il miglior elettrodomestico, ma quello capace di stare dentro un sistema coerente.
E anche l’assistenza cambia: diagnostica da remoto, meno visite inutili, tecnici più preparati, nuove occasioni di servizio. Il futuro della casa connessa, insomma, non è fatto solo di comodità. È una nuova grammatica industriale: prodotto, piattaforma, dato, fiducia. Chi la capisce per tempo, governa la relazione. Chi resta al ferro, rischia di diventare commodity.
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L’economia dell’attenzione non è più una teoria: è l’infrastruttura invisibile che regge il web contemporaneo e ridisegna le strategie di brand, media e piattaforme. Nella conversazione con Alessandra Di Lorenzo, manager, docente, ex executive di grandi player digitali ed autrice del volume Pubblicità oggi, emerge un quadro netto: siamo immersi in un ecosistema dove il vero asset non è il contenuto, ma il tempo che riusciamo a trattenere davanti a uno schermo.
E allora la domanda diventa inevitabile: siamo davvero consapevoli del valore della nostra attenzione? I numeri citati sono disarmanti: oltre il 50% degli italiani non comprende come funzionano gli algoritmi e passiamo in media quasi sei ore al giorno online. In questo scenario, l’attenzione non è solo una metrica, ma una valuta che viene raccolta, analizzata e monetizzata lungo tutto il ciclo di vita dell’utente.
Le piattaforme lo sanno bene e ottimizzano ogni interazione per massimizzare il cosiddetto lifetime value: agganciare utenti sempre più giovani significa garantirsi anni di dati, comportamenti e ricavi. Ma cosa succede quando il web smette di essere un sistema informativo e diventa un sistema di persuasione? La risposta sta nelle “bolle algoritmiche”: micro-ambienti costruiti in pochi secondi sulla base dei nostri comportamenti e di quelli di milioni di utenti simili a noi.
È qui che si gioca la vera partita per i brand. Perché oggi il gatekeeper non è più il media planner, ma l’algoritmo. E ignorarlo significa sparire. Quante campagne “perfette” non performano semplicemente perché non sono progettate per dialogare con queste logiche? Il risultato è un appiattimento della creatività e una progressiva perdita di centralità del brand, schiacciato da un sistema in cui il canale domina sul messaggio.
Eppure, paradossalmente, proprio questa crisi apre una nuova opportunità: tornare a costruire relazione diretta con il consumatore, fuori dal perimetro delle piattaforme. Community locali, esperienze offline, canali proprietari: segnali di un’inversione che molti brand stanno già esplorando.
Ma è sufficiente? Nel frattempo, il modello economico del web scricchiola. Oggi il 60% delle ricerche online si chiude senza clic: le risposte arrivano direttamente dai motori, spesso alimentati da intelligenza artificiale. Meno traffico ai siti significa meno ricavi pubblicitari e quindi meno contenuti di qualità.
Un circolo che rischia di impoverire l’intero ecosistema informativo. E allora, quale futuro per il marketing digitale? La sfida è duplice: da un lato comprendere a fondo le logiche algoritmiche per restare rilevanti, dall’altro ricostruire un valore di marca che vada oltre la dipendenza dalle piattaforme. In questo equilibrio fragile, emerge anche una responsabilità individuale: capire che il dato personale ha un valore economico e che ogni “accetta” è una scelta commerciale.
Possiamo davvero sottrarci? Forse no del tutto. Ma possiamo diventare più consapevoli. Perché, come sottolinea Di Lorenzo, il web non è gratuito: lo paghiamo ogni giorno con la nostra attenzione.
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Il paradigma del software sta attraversando una trasformazione profonda: da un modello tool-centrico, in cui sono le persone ad adattarsi agli strumenti, a uno human-centrico, dove è l’intelligenza artificiale a orchestrare processi e attività. È su questa inversione che si fonda la visione di GenSpark, raccontata da Wen Sang, fondatore e COO della piattaforma, ai microfoni di RadioNext.
Il punto di partenza è chiaro: negli ultimi vent’anni abbiamo imparato a lavorare adattandoci ai software - suite, CRM, strumenti di collaborazione - accumulando competenze operative su decine di tool. Ma se fosse il contrario? Se fosse l’intelligenza artificiale ad adattarsi a noi, orchestrando strumenti e processi in autonomia?GenSpark prova a rispondere proprio a questa inversione, proponendosi come workspace AI “all-in-one” che non sostituisce i tool, ma li coordina attraverso agenti intelligenti capaci di eseguire attività concrete, dalla ricerca alla produzione di contenuti fino ad azioni operative nel mondo reale. La promessa è ambiziosa, forse già sentita, ma questa volta cambia l’architettura: una “mixture of agents” che integra oltre 70 modelli AI e più di 150 strumenti proprietari. Il risultato? Non più singoli modelli specializzati, ma un sistema che aggrega competenze - ragionamento, coding, creatività - e le traduce in output di qualità per il lavoro quotidiano.
Siamo davvero pronti a delegare l’80% del nostro lavoro operativo a un sistema di agenti? Secondo Wen, è già realtà: gran parte del tempo dei knowledge worker è assorbito da attività ripetitive, e l’automazione consente un salto di produttività che libera spazio per decisioni strategiche. Non si tratta di “copilotare” l’uomo, ma di portarlo a un livello superiore, eliminando il carico operativo.
Il modello di business sembra confermare la tesi: in pochi mesi GenSpark ha superato i 200 milioni di dollari di ricavi annuali, con una crescita trainata non dalla pubblicità ma dal valore percepito dagli utenti, dalle partite IVA alle grandi aziende. Il caso citato di un broker americano che moltiplica produttività e margini grazie alla piattaforma è emblematico: meno costi, più clienti, più velocità. È qui che si gioca la partita vera dell’AI: non nella potenza dei modelli, ma nel ritorno economico concreto.
Ma il tema competitivo resta aperto: come può una startup di poche decine di persone sfidare giganti come Microsoft o Google? La risposta è nella velocità e nell’approccio AI-native: sviluppo accelerato, codice scritto in gran parte da AI e rilascio continuo di nuove funzionalità. Non si tratta di sostituire gli ecosistemi esistenti, ma di ridefinirne i confini, rendendo invisibili le barriere tra software. In questo scenario “wild west”, dove tutti sperimentano, la vera domanda non è chi vincerà, ma quale modello prevarrà: integrazione incrementale o riprogettazione radicale del lavoro?
E sul rischio bolla? Wen è netto: il discrimine è il valore reale. Dove c’è ROI misurabile, non c’è bolla che tenga. Per manager e imprenditori, il messaggio è chiaro: non è il momento di osservare, ma di sperimentare. Perché, come insegna la storia, non sono le macchine a sostituire le persone, ma le persone che usano meglio le macchine a superare le altre.
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Altroconsumo, nel racconto di questa seconda puntata di RadioNext, mostra un punto che molte imprese italiane continuano a sottovalutare: l’intelligenza artificiale non è davvero trasformativa quando si limita a velocizzare l’esistente, lo diventa quando costringe a ripensare il modo in cui il lavoro viene organizzato. È questa la chiave emersa dal confronto con Ivan Maroli, responsabile dei centri di competenza di Altroconsumo, che descrive un percorso concreto, lontano sia dall’entusiasmo ingenuo sia dal marketing da convegno.
Prima l’automazione delle attività ripetitive, poi la misurazione dell’impatto, quindi l’eventuale evoluzione verso strumenti più personalizzati: un metodo che interessa da vicino manager e imprenditori, soprattutto quelli che stanno cercando di capire se l’AI sia un investimento industriale o soltanto l’ennesimo costo travestito da innovazione. Il progetto pilota raccontato in trasmissione parte infatti da una constatazione molto semplice: troppe energie qualificate finiscono ancora in raccolta dati, aggiornamenti e controlli manuali, cioè in attività necessarie ma a basso valore aggiunto.
Quando queste routine vengono assorbite dall’AI, si libera spazio per analisi, decisione e sviluppo. Siamo davvero pronti, però, a usare questo tempo liberato per fare meglio il lavoro, oppure rischiamo di riempirlo con altra burocrazia digitale? La domanda è meno teorica di quanto sembri, perché il caso Altroconsumo suggerisce che il vero cambio di passo non stia nello strumento, ma nella cultura aziendale che lo accompagna.
E qui arriva il passaggio più interessante per chi guida un’organizzazione: non serve essere una multinazionale da migliaia di dipendenti per impostare una trasformazione credibile. Altroconsumo, realtà di poco più di 200 persone inserita in un network internazionale di associazioni dei consumatori, dimostra che anche strutture agili possono sperimentare con metodo, scalare ciò che funziona e condividere asset e competenze in modo intelligente.
Il secondo asse della puntata riguarda infatti il chatbot front-end, l’assistente virtuale “Vera”, costruito per dialogare con i consumatori partendo dal patrimonio di conoscenze accumulato in anni di test, analisi e studi. Ed è qui che l’AI smette di essere solo efficienza interna e diventa ridisegno della relazione con l’utente. Non più una classifica da consultare in autonomia, non più una tabella tecnica da interpretare da soli, ma una conversazione capace di trasformare dati e benchmark in una raccomandazione contestuale: qual è la lavatrice migliore per te, per il tuo spazio, per la tua famiglia, per il tuo bisogno concreto? È un cambio di paradigma che molte aziende del largo consumo, del retail e dei servizi dovrebbero osservare con attenzione, perché sposta il focus dal prodotto “migliore in assoluto” alla risposta “più utile in quel momento”.
E non è forse questa la promessa più credibile dell’intelligenza artificiale nel business, cioè aumentare la pertinenza, non soltanto la velocità? Il punto finale, forse il più prezioso, riguarda il consiglio di metodo dato agli imprenditori: prima testare con strumenti disponibili sul mercato, sbagliare, rimisurare, capire gli obiettivi veri; solo dopo, se necessario, investire in soluzioni custom, soprattutto quando entrano in gioco sicurezza dei dati e proprietà intellettuale. In altre parole, meno fede nelle demo perfette dei fornitori e più disciplina nel leggere i propri processi. Perché infilare l’AI dentro un’azienda che continua a lavorare con logiche vecchie, avverte Ivan, significa preparare un fallimento costoso. E allora la vera domanda, per chi ascolta, non è se adottare l’intelligenza artificiale, ma se la propria organizzazione sia davvero pronta a cambiare il modo in cui decide, serve il cliente e costruisce valore. -
Cosa succede quando un’organizzazione storicamente rigorosa, metodica e basata su processi consolidati decide di mettere davvero mano al proprio modo di lavorare con l’intelligenza artificiale? La risposta arriva dal caso raccontato a Radio Next da Ivan Maroli, responsabile dei centri di competenza di Altroconsumo, che offre uno spaccato concreto e, per molti versi, sorprendente su come l’AI possa essere introdotta senza grandi investimenti ma con un forte ripensamento culturale.
Il punto di partenza è chiaro: oltre 40 esperti impegnati in attività ad alto valore, ma intrappolati anche in una quota significativa di lavoro ripetitivo e manuale. Siamo davvero sicuri che il tempo dei professionisti debba essere consumato in operazioni a basso impatto? È qui che nasce un progetto pilota che ribalta la prospettiva classica: non partire dalla tecnologia, ma dai processi. Prima mappatura dettagliata delle attività quotidiane, poi analisi del tempo impiegato e del potenziale risparmio, infine una selezione rigorosa delle priorità. Il risultato? Quattro attività chiave che da sole occupavano il 70% del tempo complessivo.
Un dato che dovrebbe far riflettere molte aziende: quanto del lavoro quotidiano è realmente strategico? E quanto invece è solo inerzia operativa? La scelta degli strumenti arriva solo dopo, quasi come conseguenza naturale. Altroconsumo opta per un approccio pragmatico, testando strumenti generalisti come ChatGPT e verificandone l’efficacia su casi d’uso concreti. Nessuna trasformazione faraonica, nessun investimento milionario: circa mille euro di licenze per un primo gruppo di lavoro. È un messaggio potente per manager e imprenditori: la barriera all’ingresso non è economica, ma mentale.
Il vero cambio di passo avviene nel ridisegno dei processi. “Lo rifarei allo stesso modo?” diventa la domanda guida. E la risposta, spesso, è no. Da qui nasce una fase iterativa fatta di test, feedback e miglioramenti continui, con un coinvolgimento attivo delle persone. Non si tratta solo di introdurre strumenti, ma di accompagnare un cambiamento di mindset. Il risultato è tangibile: un risparmio medio del 50% del tempo sulle attività analizzate. Un esempio emblematico? L’analisi delle etichette alimentari: un’attività ripetitiva che può passare da ore di lavoro manuale a pochi secondi grazie all’AI.
Ma il vero valore non è il tempo risparmiato in sé, bensì il tempo restituito a attività a maggiore valore aggiunto: analisi, interpretazione, decisione. È qui che si gioca la partita competitiva. Perché l’AI non sostituisce l’esperto, ma ne amplifica l’impatto. E allora la domanda finale diventa inevitabile: le aziende sono pronte a ripensare davvero il lavoro, o si limiteranno a inserire nuovi strumenti in vecchi processi? Il caso Altroconsumo dimostra che il vantaggio competitivo non nasce dalla tecnologia in sé, ma dalla capacità di rimettere in discussione ciò che si è sempre fatto.
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Quanto abbiamo parlato di intelligenza artificiale negli ultimi anni? E quanto poco, invece, del suo “corpo”? È da questa domanda che prende forma la riflessione emersa nell’intervista a Fabio Puglia, Presidente di Oversonic Robotics, che ai microfoni di RadioNext apre un fronte cruciale per il mondo industriale: il passaggio dall’AI che genera contenuti all’AI che agisce nello spazio fisico.
La robotica sta vivendo un cambio di paradigma radicale, dove le aziende non sono più solo produttori di hardware ma sempre più software house, capaci di costruire intelligenza distribuita che interpreta ambienti, processi e relazioni. È qui che si gioca la vera partita competitiva per imprese e manager: integrare sistemi che comprendano il contesto produttivo senza stravolgerlo.
Ma siamo davvero pronti a inserire robot antropomorfi nelle linee produttive? Secondo Puglia, il limite oggi non è tanto nella capacità cognitiva - già in forte evoluzione grazie all’integrazione di LLM e sistemi di computer vision - quanto nell’hardware, ancora non perfettamente allineato alle ambizioni del software.
Eppure, il punto non è accelerare indiscriminatamente: l’industria impone regole, perimetri, affidabilità. In un ambiente produttivo non c’è spazio per “allucinazioni” o interpretazioni creative, ma solo per output corretti e prevedibili. È qui che emerge una tensione strategica: da un lato algoritmi deterministici, dall’altro modelli generativi. Chi guida davvero? La risposta, almeno per ora, è un equilibrio ibrido, dove l’AI supporta ma non sostituisce la logica industriale. Interessante anche il ruolo dei robot come mediatori tra complessità digitale e operatività umana: semplificano l’interazione, abbassano le barriere tecniche, rendono accessibili sistemi prima riservati a specialisti. Ma attenzione: non si tratta di delegare completamente, bensì di potenziare.
E allora il concetto di “Dark Factory”, fabbriche completamente automatizzate, è davvero vicino? Fabio Puglia è netto: è un processo iterativo, fatto di progressiva fiducia e validazione. Non un salto, ma una traiettoria. E in Europa? Le competenze non mancano, anzi: l’interdisciplinarità è un vantaggio competitivo reale. Quello che manca è il coraggio di sperimentare, di creare sandbox, di accettare il rischio come leva di innovazione. Un messaggio chiaro per gli imprenditori italiani: la robotica va portata “in casa”, testata, compresa. Non come soluzione magica, ma come leva strategica. Perché la vera domanda non è se i robot entreranno nei processi produttivi, ma come e con quale ruolo. E soprattutto: chi sarà pronto quando accadrà?
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C’è un paradosso che attraversa oggi il continente africano e che le imprese europee non possono più permettersi di ignorare: da un lato una crescita attesa della digital economy che punta ai 200 miliardi di dollari entro il 2026, dall’altro meno del 5% dei giovani con competenze strutturate in coding o data analysis. È proprio dentro questa tensione che si inserisce il lavoro di Mercy Akamo, CEO di Kijana, piattaforma che connette aziende globali con talenti africani giovani, già formati e pronti al lavoro. Ma siamo davvero davanti a un gap o piuttosto a un’enorme opportunità ancora in fase di strutturazione?
Secondo Mercy Akamo, la narrazione del “ritardo” africano rischia di essere superficiale. Sul piano istituzionale, Paesi come Rwanda e Kenya stanno investendo in alfabetizzazione digitale già dalla scuola primaria, mentre le grandi corporate - da Google a Microsoft - stanno costruendo pipeline di competenze attraverso micro-corsi, certificazioni e programmi scalabili. Il risultato? Un ecosistema che si sta muovendo rapidamente verso modelli di formazione più flessibili, ibridi e orientati al mercato. Non più solo università, ma community, hub locali e piattaforme remote. È sufficiente per colmare il divario? O stiamo assistendo alla nascita di un nuovo paradigma educativo più aderente alle esigenze del business?
Il vero cambio di prospettiva, però, riguarda il modo in cui le aziende europee guardano al talento africano. Per anni il driver è stato il costo. Oggi, sottolinea Akamo, questo approccio è superato. Il valore competitivo si gioca su altri fattori: accesso rapido a bacini di talenti ampi, velocità di esecuzione, scalabilità. In un contesto europeo segnato da una crescente carenza di profili tech, l’Africa emerge come una riserva strategica di competenze digitali in espansione. Non si tratta più di “risparmiare”, ma di costruire capacità produttiva.
Ci sono poi elementi operativi che rafforzano questa proposta: fusi orari compatibili con l’Europa, elevata diffusione della lingua inglese, mindset imprenditoriale diffuso e una sorprendente flessibilità nell’assemblare team distribuiti. Kijana, in questo scenario, interviene riducendo l’attrito: selezione preventiva dei candidati, formazione non solo tecnica ma anche su comunicazione e collaborazione cross-culturale, e un modello che consente alle aziende di saltare intere fasi del recruiting tradizionale. La domanda allora diventa: quanto vale oggi il tempo risparmiato nell’acquisizione di talento rispetto al puro costo del lavoro?
Restano alcune criticità, certo: infrastrutture non omogenee, complessità normative, differenze nei modelli operativi. Ma anche qui il quadro sta evolvendo rapidamente. Le grandi città africane - Lagos, Nairobi, Kigali, Accra - offrono ormai connettività e hub tecnologici comparabili agli standard internazionali, mentre sul piano legale i processi di assunzione remota seguono logiche già consolidate a livello globale.
Il confronto con India ed Europa dell’Est è inevitabile. Ma se i primi rappresentano un mercato maturo e i secondi uno spazio culturalmente affine ma demograficamente limitato, l’Africa si distingue per un fattore chiave: la profondità inesplorata del suo capitale umano. Oltre il 60% della popolazione ha meno di 25 anni. Non è solo una questione di numeri, ma di prospettiva. Le aziende che oggi investono in Africa non stanno semplicemente esternalizzando, stanno costruendo una pipeline di talenti per il futuro e, allo stesso tempo, aprendo una porta verso uno dei mercati consumer più dinamici al mondo. La vera domanda, quindi, non è se l’Africa sia pronta, ma se le aziende europee siano pronte a ripensare il proprio modello di accesso al talento globale. -
L'intelligenza artificiale non è più un tema da convegni tecnologici. Sta entrando anche in uno dei settori più tradizionali dell'economia europea: l'autotrasporto su gomma. Nella seconda parte della conversazione di RadioNext, riprendiamo il filo della puntata precedente e con i nostri ospiti Damiano Frosi e Michele Palumbo portiamo il dibattito su un terreno molto concreto: come stanno cambiando logistica, flotte e modelli operativi delle aziende di trasporto grazie ai dati e agli algoritmi.
Il punto di partenza è semplice: il trasporto su strada è un settore dove efficienza e marginalità sono strettamente legate. Ogni chilometro, ogni carico, ogni ora di guida ha un impatto diretto sui conti dell'azienda. Ed è proprio qui che l'intelligenza artificiale può fare la differenza. Non come promessa futuristica, ma come strumento operativo per ottimizzare rotte, prevedere la domanda e ridurre costi logistici.
Se nella prima parte della puntata avevamo esplorato il potenziale della tecnologia, qui il focus si sposta sull'adozione reale nelle imprese di trasporto. Perché il vero salto non è installare nuovi software, ma trasformare la gestione delle flotte in un sistema guidato dai dati.
Pensiamo alla pianificazione dei viaggi. Algoritmi avanzati possono analizzare traffico, disponibilità dei mezzi, vincoli normativi e richieste dei clienti per costruire itinerari più efficienti. Il risultato? Meno chilometri a vuoto, meno carburante consumato, più puntualità nelle consegne. In un settore dove i margini sono spesso ridotti, anche piccoli miglioramenti possono generare vantaggi competitivi significativi.
Ma la trasformazione non riguarda solo la logistica operativa. Riguarda anche il rapporto con il cliente. Le piattaforme digitali stanno introducendo livelli di trasparenza e tracciabilità che fino a pochi anni fa erano impensabili. Oggi un cliente può sapere in tempo reale dove si trova la merce, quando arriverà e come si stanno evolvendo le condizioni di trasporto. È un cambio culturale prima ancora che tecnologico.
Naturalmente tutto questo porta con sé una domanda inevitabile: che ruolo avranno le persone in un settore sempre più automatizzato? La risposta che emerge dalla conversazione è chiara. L'intelligenza artificiale non sostituisce il lavoro umano, ma ne cambia il perimetro. Gli autisti restano centrali, ma diventano parte di un ecosistema digitale più ampio. I responsabili di flotta non gestiscono più solo mezzi e turni, ma interpretano dati e scenari.
È qui che si gioca la vera partita competitiva del settore. Non tra chi adotta una tecnologia e chi no, ma tra chi riesce a integrare dati, piattaforme e competenze manageriali più velocemente degli altri.
E allora la domanda finale è inevitabile: tra cinque anni, che volto avrà il mercato dell'autotrasporto europeo? Un sistema ancora basato su modelli tradizionali o una rete logistica sempre più intelligente e connessa?
Perché la sensazione è che la trasformazione sia già iniziata. E nel trasporto su gomma, come spesso accade nell'innovazione, chi impara prima a usare i dati corre più veloce degli altri.
Questa è la parte II dell'intervista. Se ti sei perso la prima parte, puoi riascoltarla qui
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La logistica italiana vale 112 miliardi di euro e continua a crescere, anche in un contesto economico meno brillante e con un indice della produzione industriale in calo: è questo il primo dato che emerge dall'Osservatorio Contract Logistics 2025 del Politecnico di Milano guidato da Damiano Frosi, ospite a RadioNext insieme a Michele Palumbo, docente di Operations and Supply Chain alla Cattolica di Milano.
A trainare il settore sono soprattutto e-commerce ed export, due motori che dal 2020 hanno ridisegnato priorità, flussi e modelli operativi. Ma la vera notizia non è la crescita in sé: è il cambio di status della logistica, da commodity invisibile a leva strategica. Siamo davvero pronti a considerarla un asset competitivo e non un semplice centro di costo?
L'incertezza geopolitica, i conflitti alle porte dell'Europa, i dazi e la volatilità della domanda hanno imposto una riconfigurazione delle supply chain: più scorte, più magazzini, network distributivi ripensati, approvvigionamenti più complessi per un Paese come l'Italia che trasforma più di quanto produca. La globalizzazione, ricordava Michele Palumbo, non è più percepita solo come volano, ma anche come fragilità: dopo il Covid le catene globali sono apparse vulnerabili e si assiste a un ritorno di produzioni e impianti in Europa, con rotte più brevi e maggiore regionalizzazione.
Ma c'è un paradosso che manager e imprenditori non possono ignorare: mentre la logistica diventa centrale, mancano le persone. In Italia si stimano 30mila autisti in meno e almeno altrettanti magazzinieri; in Europa il gap supera il milione di lavoratori.
È solo un problema di numeri o anche di attrattività? Per anni il settore è stato raccontato attraverso traffico, inquinamento e conflitti sindacali, trascurando innovazione, tecnologia e opportunità di carriera. Oggi però gli autisti lavorano con sistemi di pianificazione evoluti che tengono conto delle preferenze individuali, ricalcolano i percorsi in tempo reale, integrano dati su traffico, meteo e resi; nei magazzini arrivano esoscheletri, soluzioni ergonomiche e strumenti digitali che riducono fatica e stress. L'intelligenza artificiale non si limita a descrivere cosa accade, ma suggerisce e sempre più spesso decide, passando da modelli descrittivi a prescrittivi fino a logiche autonome.
Questo toglierà lavoro? Secondo gli ospiti no: lo trasformerà, creando nuovi ruoli e nuove competenze. La domanda allora cambia: le imprese sono pronte a investire in formazione e a comunicare un percorso di crescita credibile? L'ultimo miglio, esploso con l'e-commerce - oltre il 20% degli articoli retail a livello globale viaggia ormai su piattaforme digitali - ha modificato anche la vita degli autisti, con più tratte brevi e la possibilità di rientrare a casa più spesso.
Non è forse anche questa una leva di employer branding? Per i decision maker il messaggio è chiaro: la logistica è la spina dorsale di ogni business, un vettore di cambiamento tecnologico e organizzativo. Aprire le aziende al pubblico, raccontare le sfide internazionali, mostrare l'innovazione in atto può colmare il divario tra percezione e realtà. Perché senza logistica non si va da nessuna parte, ma con una logistica evoluta si può andare molto lontano.
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Se l'intelligenza artificiale diventa il nuovo buyer, chi controlla davvero la relazione con il cliente? Nella seconda puntata della conversazione a RadioNext, Marco Loguercio, advisor e-commerce ed esperto SEO e GEO, entra nel cuore della trasformazione: l'impatto degli LLM sui comportamenti di acquisto e sui modelli di business, tra B2B, B2C e nuove logiche pubblicitarie.
Nel B2B il cambiamento è già concreto: sempre più uffici procurement utilizzano strumenti come Copilot o Gemini per valutare fornitori, confrontare prezzi e caratteristiche tecniche, automatizzando una fase che per anni è stata dominata dalla relazione diretta tra venditore e azienda. È una rivoluzione silenziosa ma profonda: quando la prima scrematura la fa un algoritmo, il posizionamento non è più solo una questione di brand reputation, ma di come il contenuto viene interpretato e restituito da un modello generativo.
Nel B2C il percorso è ibrido: circa metà degli utenti che usano LLM continua a usare anche Google. C'è chi parte dal motore di ricerca e poi approfondisce in chat, e chi fa il contrario, chiedendo subito all'AI di confrontare alternative e suggerire la soluzione migliore. Il punto, però, è che lo scenario si sta accorciando: i grandi player stanno lavorando per consentire l'acquisto direttamente all'interno della risposta.
Siamo pronti a un e-commerce senza sito? Per le aziende l'opportunità è evidente - meno frizioni, conversioni più rapide - ma il rovescio della medaglia è altrettanto chiaro: perdita di dati, minore visibilità sui comportamenti, difficoltà di misurazione. I KPI tradizionali vacillano. Non c'è più il click da tracciare, il tempo di permanenza da analizzare, la heatmap da interpretare. Le conversazioni restano dentro ecosistemi chiusi, veri e propri walled garden dove Google, OpenAI e Microsoft presidiano l'interfaccia e, soprattutto, le informazioni. Le aziende vedono l'ordine arrivare, ma non sanno davvero quale prompt lo abbia generato.
Come si ottimizza ciò che non si può osservare? In parallelo si apre il capitolo monetizzazione. OpenAI guarda a modelli di affiliazione e di ADV integrato, Google sperimenta nuovi formati pubblicitari integrati nelle risposte, Microsoft osserva e testa. Potremmo arrivare a un sistema di bidding sulle risposte generate? L'ipotesi è sul tavolo: maggiore fee, maggiore visibilità. Uno scenario che ricorda la search advertising delle origini, ma con una complessità superiore perché qui la risposta non è un elenco di link, è un testo unico, personalizzato, conversazionale.
Per i brand si apre quindi un doppio fronte strategico: presidiare marketplace ed ecosistemi esterni per intercettare la domanda, ma allo stesso tempo rafforzare l'e-commerce proprietario con prodotti esclusivi e contenuti distintivi, per mantenere controllo su narrazione e marginalità.
Non esiste una soluzione universale. È un learning by doing che richiama la SEO di 25 anni fa, ma con una velocità di evoluzione che impone investimenti in ottica R&D più che campagne tattiche. La pubblicità arriverà, probabilmente insieme a nuovi flussi di dati oggi non disponibili, ma nel frattempo le imprese devono sperimentare, scegliere partner con reale capacità innovativa e accettare che il ritorno non sia immediato. La vera sfida non è solo vendere dentro la chat, ma capire come farsi scegliere dall'algoritmo senza perdere identità, relazione e valore nel lungo periodo.
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Nel nuovo e-commerce guidato dagli LLM la domanda non è più "dove mi trovi?", ma "chi ti sceglie per me?".
È questo il cambio di paradigma raccontato a RadioNext da Marco Loguercio advisor e-commerce ed esperto SEO e GEO, che fotografa un mercato in cui motori generativi come Copilot, Gemini e ChatGPT stanno riscrivendo le regole della customer journey, sia nel B2B sia nel B2C.
Nel B2B, ci rcconta Marco, molti uffici acquisti stanno già utilizzando gli LLM per valutare fornitori, confrontare prezzi e analizzare caratteristiche tecniche: un processo che per decenni è stato dominato dalla relazione diretta tra venditori e procurement oggi passa attraverso una mediazione algoritmica. Più del 50% delle PMI italiane, secondo le rilevazioni citate, avrebbe già integrato questi strumenti nei processi di scouting, anche se il campione non è ancora pienamente rappresentativo.Siamo davvero pronti a competere in un mercato in cui la prima short list la fa un algoritmo?
Sul fronte B2C, soprattutto nei settori dove il made in Italy è forte - moda, lusso, beauty, food - l'LLM diventa consulente personale d'acquisto. Non sostituisce Google, ma lo affianca: c'è chi parte dal motore di ricerca tradizionale e poi usa l'intelligenza artificiale per approfondire recensioni e modalità d'uso, e chi compie il percorso inverso, chiedendo subito alla chat di sintetizzare opzioni e alternative per poi finalizzare l'acquisto altrove. Intanto i grandi player lavorano per accorciare la filiera: comprare direttamente dentro la risposta, dentro la chat. Un vantaggio per l'utente, certo, ma per i brand?
Opportunità di conversione immediata, sì, ma anche rischio di disintermediazione, perdita di dati, minore controllo sulla relazione e sui KPI. Perché se l'interazione avviene dentro un ambiente chiuso, cosa resta agli analytics aziendali? I vecchi indicatori - click, tempo di permanenza, heatmap - diventano meno rilevanti in un contesto conversazionale dove le informazioni sulle chat non sono condivise. Le aziende vedono l'ordine arrivare, ma non sanno davvero cosa abbia convinto il cliente. È un salto nel buio, o un investimento strategico?
Sullo sfondo c'è la monetizzazione: modelli di affiliazione, bidding, nuove forme di advertising integrate nelle risposte. OpenAI, Google, Microsoft stanno sperimentando, mentre il mercato osserva. Potremmo arrivare a un sistema in cui la visibilità nelle risposte dipende da quanto sei disposto a pagare? L'ipotesi è tutt'altro che remota. Per i brand la scelta non è più solo tra marketplace ed e-commerce proprietario, ma tra ecosistemi chiusi e controllo diretto della narrazione.
La strategia, suggerisce Marco Loguercio, sarà ibrida: presidiare i marketplace per intercettare la domanda, mantenere sul proprio sito prodotti esclusivi e contenuti distintivi per difendere identità e marginalità. Ma serve un cambio di mentalità: non esistono più soluzioni "one size fits all". È un learning by doing che ricorda la SEO degli esordi, con la differenza che oggi la velocità di evoluzione è esponenziale. Le imprese devono investire come in una vera attività di ricerca e sviluppo, accettando che i risultati non siano immediati. La posta in gioco è alta: chi capirà per primo come dialogare con gli LLM non solo venderà di più, ma potrà influenzare il modo in cui l'intelligenza artificiale racconta il proprio brand. E in un mercato dove è l'algoritmo a suggerire, essere suggeriti è tutto.
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I social media sono ancora in salute, almeno dal punto di vista economico. Ma dal punto di vista relazionale? Qui il dubbio è più che legittimo. Nella nuova puntata di Radio Next, Francesca Sonzini, Strategic Content e Marketing Director di TNGP, mette a fuoco una trasformazione che molte aziende percepiscono ma faticano a decodificare: la "televisionizzazione" delle piattaforme social e la parallela ascesa delle micro community.
Ogni minuto su TikTok vengono caricate 500 ore di video. Una quantità che rende evidente il paradosso: chi ha davvero il tempo di guardare tutto? In un ecosistema saturo, l'attenzione si frammenta, l'interesse si assottiglia e l'ingaggio cambia natura. I like non bastano più, i commenti sono spesso polarizzati, mentre le interazioni più significative si spostano nei salvataggi e nei direct message, luoghi più privati e meno misurabili. Siamo davvero pronti ad accettare che le metriche con cui abbiamo lavorato per quindici anni non raccontino più la realtà?
Per i brand il problema è doppio: da un lato l'organico è sempre meno performante, dall'altro l'advertising rischia di trasformarsi in una corsa al rialzo dove emergere è sempre più costoso. In questo scenario emergono le micro community, spazi digitali costruiti attorno a passioni condivise e identità multiple.
Reddit, con 10 milioni di utenti attivi in Italia, ne è l'esempio più evidente, ma il fenomeno riguarda anche piattaforme come Substack, dove il contenuto long form e la parola scritta tornano centrali.
Il punto non è nostalgico, non è un ritorno ai forum anni Duemila: è una risposta culturale alla standardizzazione dei feed. Le persone cercano rilevanza, non volume. Cercano conversazioni verticali, non intrattenimento indistinto. E qui per le aziende si apre un terreno tanto promettente quanto delicato. Perché entrare in una micro community non significa "comprare visibilità", ma conquistare fiducia.
La prima regola? Ascoltare. Sembra banale, ma quante aziende non hanno mai cercato il proprio brand su Reddit o TikTok per capire cosa si dice davvero? L'ascolto diventa una forma di osservazione etnografica, necessaria per comprendere linguaggi, codici e aspettative. Solo dopo si può creare valore, magari sponsorizzando una newsletter iper-verticale su Substack, capace di convertire una nicchia altamente ingaggiata con maggiore efficacia rispetto a un investimento broad.
Meglio meno impression e più pertinenza? La risposta, per molte categorie, è sì. Ma attenzione: le micro community sono sensibili all'invasione. Le prime resistenze a un'eccessiva presenza dei brand sono già visibili. Il rischio di "rovinare la festa" è concreto. E anche il ruolo degli influencer cambia: nelle community verticali contano più i creator, capaci di produrre contenuti di valore autentico, che non le fan base generaliste. In un mondo dominato dal video breve, queste piattaforme rimettono al centro la parola e l'expertise.
Non è un caso che brand globali come Rare Beauty e Shopify stiano investendo in contenuti editoriali approfonditi, persino offrendo versioni ad free per rafforzare il legame con la propria community.
La domanda finale è semplice e insieme strategica: le aziende sono pronte a sostituire la logica del GRP con quella della rilevanza culturale? Perché nelle micro community non si compra attenzione, la si merita.
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Il Marketing Circle non si limita più a fotografare i trend: prova a tradurli in scelte operative, mettendo i marketer davanti a una domanda scomoda ma inevitabile: cosa devono fare davvero le aziende oggi per essere rilevanti nel 2026?
Dopo aver messo a fuoco nella puntata precedente i tre grandi assi di cambiamento - social rewilding, senior economy e relevant middle - Radio Next ha riportato allo stesso tavolo Paola Mascaro, Direttrice Marketing di Accenture Italia, Fabrizio Paschina, independent advisor e Alessandro Antiga, C-level Marketing di Amplifon Italia, con il contributo di Lorenzo Broccardi, Responsabile Marketing di Accenture Song.
Il filo conduttore è chiaro: riumanizzare il marketing non è un esercizio filosofico, ma una scelta strategica che impatta organizzazione, investimenti e metriche. Le community diventano il primo banco di prova: non più relazioni verticali brand-consumatore, ma ecosistemi orizzontali in cui il brand fa da attivatore, accettando il rischio - e il valore - di lasciare andare parte del controllo.
Siamo pronti a misurare il successo non solo in GRP o conversioni immediate, ma in fiducia costruita nel tempo? Il social rewilding chiama le aziende a uscire dalla comfort zone dei contenuti broadcast e a rientrare nella logica della partecipazione, dove ascoltare conta più che parlare e dove eventi fisici capaci di vivere anche nel digitale diventano moltiplicatori di relazione.
Sul fronte senior economy, il messaggio è altrettanto netto: non è un segmento opzionale. Parliamo di una fascia che concentra una quota enorme di ricchezza e influenza i consumi, con aspettative digitali mature e bisogni di usabilità, semplicità e servizio che molte aziende continuano a sottovalutare. Copiare ciò che funziona bene altrove, semplificare le interfacce, progettare esperienze accessibili non è mancanza di creatività, ma intelligenza industriale.
E poi c'è il relevant middle, quella terra di mezzo del funnel troppo spesso ignorata perché difficile da misurare, ma decisiva per costruire preferenza e fedeltà. Qui si gioca la vera differenziazione: non nelle promozioni di breve periodo, ma nella capacità di raccontare un'unicità credibile, portarla in vita con contenuti coerenti e distribuirla su canali diversi - dai social ai negozi fisici, che restano momenti di verità insostituibili.
Un paio di post non fanno una strategia, e un KPI di breve non costruisce un brand. Il Marketing Circle, puntata dopo puntata, suggerisce una direzione chiara: il marketing torna a essere il "lighthouse" della trasformazione aziendale, un laboratorio dove tecnologia, empatia e strategia si incontrano. La vera domanda, allora, non è se seguire questi trend, ma se le aziende sono pronte ad accettare che il valore, oggi, nasce dal dialogo e non dal controllo.
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Il marketing del 2025, visto dai protagonisti riuniti nel Marketing Circle, somiglia sempre meno a una macchina ottimizzata solo per la performance e sempre più a un sistema complesso di relazioni, fiducia ed esperienza, come emerge chiaramente dal confronto andato in onda a RadioNext con Alessandro Diana, responsabile di Accenture Song in Italia, che ha aperto i lavori raccontando l'evoluzione di questo think tank composto da circa cinquanta CMO e leader della comunicazione di aziende, PA e Terzo Settore, impegnati ogni anno a individuare i temi davvero rilevanti per il futuro del marketing.
Tre, in particolare, le direttrici emerse dal percorso 2025, tutte accomunate da una domanda di fondo: siamo davvero pronti a ripensare il marketing oltre le metriche di breve periodo? Il primo tema, il Social Rewilding, illustrato da Paola Mascaro, direttrice marketing di Accenture, mette in discussione l'idea stessa di social media come spazio di relazione, oggi sempre più simile a un palinsesto televisivo che a una conversazione tra persone, e invita i brand a "ri-selvatichire" le esperienze, riportando al centro empatia, fisicità e autenticità senza rinnegare il digitale ma integrandolo con momenti reali, eventi live e interazioni significative. In un contesto in cui è più facile comprare GRP che costruire relazioni, il marketing è chiamato a tornare attivatore di dialogo, anche assumendosi il rischio di uscire dalla comfort zone dell'efficienza algoritmica.
Il secondo grande filone è quello della Senior Economy, raccontato da Fabrizio Paschina, advisor indipendente, che smonta con ironia e dati alla mano gli stereotipi sugli over 60: non un target nostalgico e analogico, ma una fascia con forte esperienza digitale, che vale circa il 50% della ricchezza privata nazionale e genera una spesa annua di oltre 200 miliardi di euro, con un impatto vicino al 20% del PIL italiano. Ignorarla non è più una scelta neutra, ma una decisione strategica che può costare cara, soprattutto in una società occidentale sempre più anziana; la vera sfida per le aziende è ripensare servizi e comunicazione non in modo paternalistico, ma coerente con stili di vita, bisogni e aspettative di consumatori maturi, informati e selettivi.
Il terzo tema, il Relevant Middle, approfondito da Alessandro Antiga di Amplifon, riporta l'attenzione su quella "terra di mezzo" del funnel, spesso dimenticata perché difficile da misurare, ma decisiva per costruire preferenza di marca e fedeltà nel tempo: è lì che avvengono comparazione, informazione, valutazione, soprattutto per prodotti complessi e ad alta implicazione emotiva ed economica. Non è lo sconto a creare loyalty, ma la sedimentazione progressiva di contenuti rilevanti, servizi utili e relazioni coerenti, anche se richiede investimenti pazienti e una visione che vada oltre l'orizzonte trimestrale dei KPI.
In filigrana, attraversando tutti e tre i temi, emerge un messaggio chiaro per manager e professionisti del business digitale: il marketing del futuro non può più permettersi scorciatoie, né rifugiarsi in un "one size fits all", ma deve accettare la complessità di mercati frammentati, generazioni diverse e percorsi decisionali non lineari, riscoprendo il valore del tempo, della relazione e della fiducia come veri asset competitivi.
Se volete leggere il report integrale, potete scaricarlo qui
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Il retail non sta morendo, sta cambiando pelle, e il 2026 sarà l'anno in cui questo cambiamento diventerà impossibile da ignorare per aziende e manager. È il messaggio che emerge con chiarezza dalla conversazione di RadioNext con Marco Zanardi, presidente di Retail Institute, e Giorgio Sant'Ambrogio, amministratore delegato del Gruppo VéGé.
Un confronto che mette al centro una domanda cruciale: siamo davvero pronti a interpretare un consumatore sempre più frammentato, omnicanale e meno prevedibile? I numeri raccontano la dimensione della sfida: il retail globale vale oltre 32 trilioni di dollari, quello italiano 540 miliardi, ma a cambiare non sono solo le dimensioni, bensì i comportamenti. Sei generazioni convivono nello stesso mercato, con aspettative, tempi e valori diversi, e il cliente non sceglie più un canale contro un altro, ma li combina.
L'idea che il Covid avrebbe spinto tutto online si è rivelata una semplificazione: nel food l'e-commerce resta sotto il 5%, non per arretratezza culturale, ma per una complessità strutturale che riguarda logistica, qualità del fresco, catena del freddo e percezione del valore. Sant'Ambrogio lo dice chiaramente: il cliente decide in base al contesto, al tempo e alla categoria. Le commodity possono viaggiare su app e piattaforme, ma il fresco chiede relazione, fiducia, esperienza sensoriale. E qui il punto vendita fisico non scompare, si trasforma.
Diventa luogo di consulenza, di racconto della filiera, di uso consapevole dei cinque sensi, quasi un ritorno evoluto al mercato di una volta, integrato con tecnologia e servizi come click&collect e prenotazione degli slot. Ma cosa succede ai negozi di prossimità, travolti da chiusure e desertificazione commerciale?
Per Zanardi la risposta è nella specializzazione e nella vicinanza non solo fisica, ma cognitiva ed emotiva: il piccolo generalista perde, il piccolo verticale che risolve problemi e conosce il suo bacino può ancora vincere, soprattutto se supportato dal digitale per servizi, contenuti e delivery locale. Non è una guerra tra grande e piccolo, né tra online e offline: il cliente è già omnicanale e sceglie di volta in volta.
Sullo sfondo, una logistica che cambia paradigma, passando da grandi hub centralizzati a una rete capillare di micro-magazzini e dark store più vicini al consumatore, con benefici su velocità, costi e sostenibilità. E poi c'è l'intelligenza artificiale, già oggi protagonista nel marketing, nella supply chain, nella finanza e nella demand forecasting. Un alleato decisivo se si pensa che ogni anno il settore perde circa il 4% delle vendite per rotture di stock. Meno scaffali vuoti significa più fiducia, più fedeltà, più valore per tutta la filiera.
La vera sfida, però, non è tecnologica ma culturale: capire il cliente prima di "metterlo al centro". Perché al centro di cosa, esattamente? Della relazione, rispondono Zanardi e Sant'Ambrogio. Ed è da lì che passa il futuro del retail.
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Nel dibattito pubblico la sostenibilità è diventata una parola d'uso quotidiano, ma quanto è davvero compresa e soprattutto applicata nel mondo digitale? È da qui che parte il confronto di Radio Next con Stefano Epifani, presidente della Fondazione per la Sostenibilità Digitale, e i numeri che emergono dal report annuale della Fondazione sono tutt'altro che rassicuranti: solo il 48% degli italiani dichiara di sapere cosa sia la sostenibilità, ma meno di un terzo riesce a collegare i principi teorici agli effetti concreti sulle tecnologie che utilizziamo ogni giorno.
Il risultato? Aziende e professionisti parlano di sostenibilità senza avere una reale percezione degli impatti del digitale, a partire dal consumo energetico. I data center, oggi, assorbono già circa l'1,5% dell'elettricità globale e potrebbero arrivare al 3% entro il 2030, mentre l'addestramento dei modelli di intelligenza artificiale ha costi ambientali paragonabili a quelli di una piccola città. Anche il gesto più banale, come una singola richiesta a un sistema di AI generativa, ha un peso energetico che moltiplicato per miliardi di interrogazioni quotidiane diventa tutt'altro che trascurabile.
Siamo davvero pronti a integrare queste tecnologie senza ripensare i modelli di utilizzo e di ottimizzazione? Il tema non è solo quanto il digitale consuma, ma anche quanto consente di risparmiare rispetto ai processi che sostituisce: l'impatto non va misurato in assoluto, ma in termini comparativi e combinazionali, come nel caso dell'e-commerce, dove una consegna a domicilio può essere più sostenibile di centinaia di auto dirette verso un centro commerciale. Ma la sostenibilità digitale non è solo ambientale, è anche sociale e cognitiva.
L'intelligenza artificiale introduce un processo di "rimediazione cognitiva" che interpone una sintesi algoritmica tra l'utente e le fonti, rendendo sempre meno visibile l'origine delle informazioni e privilegiando plausibilità e popolarità rispetto a veridicità e qualità. Il rischio? Perdere il concetto stesso di fonte, delegando alle macchine la costruzione delle nostre opinioni, dei consumi, persino delle scelte professionali. In un contesto dominato da logiche free e freemium, anche manager e professionisti finiscono per affidarsi a strumenti non verticali e non garantiti, esponendosi a bias, allucinazioni e discriminazioni algoritmiche. Che fare allora?
Secondo Epifani il primo passo è culturale: diffondere consapevolezza prima ancora che competenze, perché senza coscienza del problema non esiste soluzione tecnica che tenga. Sul piano operativo, anche azioni apparentemente minime - dalla riduzione degli archivi inutili alla gestione più attenta dei dati - possono avere effetti significativi sul carbon footprint. Sul fronte sociale, la sfida decisiva per le imprese sarà l'adozione di modelli di explainable AI, capaci di rendere trasparenti i processi decisionali degli algoritmi e di mantenere il controllo sui dati.
Non è un tema per specialisti, ma una condizione necessaria per restare competitivi e credibili. In fondo la domanda è una sola: vogliamo un digitale più potente o un digitale davvero sostenibile? La risposta, oggi, è una responsabilità che chi guida aziende e organizzazioni non può più rimandare.
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Nel 2025 parlare di vendite senza parlare di intelligenza artificiale significa ignorare una parte crescente del problema - e dell'opportunità - come emerge chiaramente dalla conversazione di RadioNext con Stefano Bertoli, fondatore di Rule Inside e imprenditore che sta portando gli agenti AI direttamente nel cuore dei reparti commerciali.
Il punto di partenza è brutale quanto realistico: in molte aziende italiane il tempo di risposta a una richiesta commerciale supera ancora le 24 ore, quando non arriva dopo giorni o non arriva affatto, con un impatto devastante sui tassi di conversione. Studi citati durante l'intervista mostrano che bastano cinque minuti per passare da un potenziale successo dell'80% a percentuali che crollano sotto il 30%.
Siamo davvero pronti a lasciare sul tavolo opportunità di business solo perché nessuno risponde in tempo? È su questo cortocircuito che si innestano gli agenti AI di vendita: software capaci di comprendere il contesto aziendale, interrogare una knowledge base, interpretare la richiesta del cliente e rispondere in autonomia, via chat o addirittura al telefono, con un linguaggio naturale sempre più indistinguibile da quello umano. Non si tratta di chatbot elementari, ma di veri e propri "copiloti" del commerciale, in grado di fare pre-qualifica, fissare appuntamenti, aggiornare CRM e agende, interagendo con i sistemi aziendali tramite API e lavorando end-to-end sui processi.
La domanda chiave per manager e imprenditori resta però una: l'AI sostituisce i venditori? La risposta di Bertoli è netta e pragmatica: no, li libera. Gli agenti AI coprono il primo livello, gestiscono le attività ripetitive, non dormono, non vanno in ferie e rispondono fuori orario, lasciando alle persone le conversazioni ad alto valore, la negoziazione, la relazione. Un esempio concreto arriva dal settore immobiliare, dove un agente AI può fare attività di prospecting e fissare appuntamenti, permettendo all'agente umano di concentrarsi sulle visite e sulla chiusura.
Resta il tema della fiducia: quanto tempo serve per "istruire" un agente di vendita senza rischiare risposte sbagliate o fuori tono? Qui entrano in gioco system prompt, casi limite e sistemi RAG che aggiornano dinamicamente le informazioni su prodotti, prezzi e promozioni, con una regola chiara: quando l'AI non sa, passa la mano all'umano.
È un cambio di mentalità prima ancora che tecnologico, che tocca anche i call center e l'outbound, dove il dialogo one-to-one con un agente AI vocale può diventare fluido e credibile. Il vero vantaggio competitivo, come sottolinea Bertoli, non è la tecnologia in sé ma la capacità di adottarla in fretta: oggi un agente di vendita AI può essere implementato in pochi giorni. La domanda finale, quindi, non è se arriveranno, ma chi saprà usarli meglio e prima degli altri.
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