Episódios
-
¿Qué hacen los piratas, cuando están en alta mar, a bordo de su barco pirata y no están pirateando?
La primera respuesta que escucho en mis cursos es: "beben ron"
Después de algunos chistes, comienzan a aparecer otras respuestas, como:
"Preparan la comida"
"Remiendan las velas"
" Planifican su próximo ataque"
"Afilan sus cuchillos"
Etcétera...
Y después de escuchar estas respuestas, les digo...
Cada uno tiene una función determinada pero cuando se trata de piratear, de abordar a la embarcación que será víctima del pirateo...todos somos piratas...
Con esta reflexión, hago la analogía acerca de las personas que ocupan diferentes cargos en la empresa, tales como: bodega, finanzas, portería, gerentes y otros, cuando se trata de vender todos somos vendedores, porque ponemos al cliente al centro y de todos y cada uno que trabaja en la empresa, independiente de la función que cumpla, nos debemos a los clientes.
Esta analogía, de la estrategia del barco pirata, también me ha servido para ayudar a empresas pequeñas, con profesionales de alto nivel, pero que no venden y esperan que los clientes les lleguen, porque son muy buenos en lo que hacen.
Cuando se trata de salir a buscar clientes, todos somos vendedores o , como lo dejaron establecido en una empresa consultora en la que apoyé...¡todos somos piratas!
Y todo el equipo profesional comenzó a buscar prospectos para venderles, con mucho éxito.
-
En este caso de negocios se planteaba la duda respecto de un gerente comercial que casi había cumplido su meta y, por lo tanto no tenía derecho a bono de desempeño, de si se debería premiar el esfuerzo.
Puedes leer este caso de negocios y las colaboraciones con consejos recibidas, en el siguiente link: https://www.linkedin.com/pulse/casi-cumple-la-meta-y-tiene-bono-julio-mujica-zpqee/?trackingId=qfjvmt2fQW2SFqYI6npHiw%3D%3D
Cuando pones metas y bonos, debes ser muy claro con la escala de premios y especialmente, cuál será la base de la medición.
En este caso era la facturación.
No el esfuerzo, ni de ventas casi listas, ni adelantar notas de ventas, ni nada de eso.
Es mucho mejor mantener metas cuantificables y ser estrictos en la evaluación, que modificar las bases de la evaluación en forma arbitraria y discrecional.
-
Estão a faltar episódios?
-
Margen y mark up son dos conceptos diferentes y que habitualmente se confunden.
Margen es el valor que se obtiene como utilidad entre la venta y el costo, calculado porcentualmente sobre el ingreso.
Mark up es la diferencia entre el costo y el precio de venta, calculado porcentualmente sobre el costo.
En términos de valores, es exactamente el mismo.
Pero porcentualmente es diferente.
Por ejemplo, un producto que tiene como costo $ 30 y yo lo vendo en $ 50, el valor absoluto de la diferencia es $ 20.
El margen es el 40% (20/50) y el mark up es el 66,6% (20/30)
El riesgo de hablar de margen cuando en realidad estás pensando en el mark up, o viceversa, es que puedes hacer acuerdos con distribuidores, clientes o vendedores, que tendrán expectativas diferentes respecto de sus estimaciones y se crearán conflictos artificialmente.
Te sugiero que siempre aclares con tu interlocutor y ser lo más específico posible, para asegurarte que ambos están entendiendo lo mismo, cuando se refieren a margen y/o mark up.
-
Estamos acostumbrados a ver la atención de las objeciones en la penúltima etapa del proceso de ventas, antes de la conversión.
Así se capacita a los vendedores, atendiendo las objeciones antes del cierre de ventas y dejándolas para el final.
En realidad y en la práctica, un vendedor profesional debe atender objeciones desde antes de prospectar una nueva oportunidad, en la etapa de generación de demanda.
Cuando un cliente te dice:
No tengo tiempo... Envíame tu presentación por correo... Ya tengo ese producto... Estoy muy satisfecho con mi proveedor actual... Dejémoslo para más adelante....Son objeciones que un vendedor profesional, que participa activamente en el proceso de generación de demanda, debe saber atender, para avanzar hacia las otras etapas del funnel de ventas.
La mejor forma de atender las objeciones es preparándose para ellas y mi consejo es tener preparado un inventario de argumentos.
Este inventario es una lista de las objeciones que habitualmente recibe el equipo de ventas, en cada una de las etapas, con sus correspondientes argumentos que se podrían utilizar para atender estas objeciones en forma exitosa.
Esta actualización del inventario de argumentos, es una muy buena manera de capacitar al equipo de ventas y aprovechar el conocimiento y experiencia de cada uno de sus miembros, compartiendo las mejores prácticas.
-
Hace pocos días un emprendedor me pidió que hiciéramos un episodio para orientarlo acerca del funcionamiento de un Directorio o Consejo de Administración, del que hablamos en la rendición de cuentas en el episodio 400.
El funcionamiento de un Consejo de Administración tiene por objetivo acompañar al emprendedor en su negocio orientándolo respecto del cumplimiento de sus objetivos estratégicos y exigiéndole la rendición de cuentas o accountability.
En una primera etapa del emprendimiento se pueden tener reuniones trimestralmente, de una duración máxima de dos horas.
La primera media hora será para revisar la gestión del trimestre anterior, comparando los objetivos planteados con los resultados reales, de ventas, costos, gastos.
Idealmente el informe de gestión, con los estados financieros y otros análisis, debería ser enviado a los miembros del consejo con una semana de anticipación.
Además de familiares, mentores, amigos, profesores, emprendedores, puedes invitar a participar en este Consejo de Administración al contador, para que aporte con su visión, financiera, legal y cumplimiento tributario.
La segunda parte de la reunión, estará destinada a elaborar el plan de acción para el siguiente trimestre, con los nuevos planes y objetivos que el emprendedor se compromete a alcanzar.
Puedes pedir ayuda específica a algunos de los miembros de este consejo, para tener algún comité, donde se aborde de manera más profunda algún tema, por ejemplo en la presentación de un potencial cliente, acompañar para pedir un préstamo al banco, la compra de un activo, etcétera.
Y llegamos nuevamente a la siguiente sesión de este consejo de administración, donde nuevamente se revisarán los resultados del trimestre y se fijarán nuevos objetivos.
-
Según Voltaire, a quién se le atribuye esta frase, es mejor un trabajo bien hecho, en un tiempo prudente, que un trabajo perfecto, al que le dedicaste mucho tiempo y energía, pero que llegaste tarde.
No se trata de hacer cosas mediocres o chapucerías, siempre hay que hacerlo lo mejor posible.
Los grandes contras de buscar la perfección son:
El tiempo ocupado es excesivo Demasiadas energías ocupadas Te terminas aburriendo por estar mucho tiempo en un mismo proyecto El costo alternativo de tu tiempo, que podrías dejar otras labores importantes de ladoEs mejor hacer cosas bien hechas que no hacerlas por buscar la perfección.
En el emprendimiento, le puedes dar demasiadas vueltas a una idea y no pasas a la acción por sentir que todavía no es perfecta.
En ventas, puedes pasar demasiado tiempo trabajando en una propuesta, mirando los detalles, por lo que pierdes la esencia de tu oferta y de lo que quieres resolver para tu cliente.
Ejemplos hay muchos.
Incluso lo puedes relacionar con el modelo KISS (Mantenlo simple estúpido) de lo que hablamos en un episodio número 012 del 2021.
-
Cuando en una empresa asume el cargo de Jefe de Ventas, un ejecutivo que viene de ser vendedor, se requiere que haga ciertos cambios en su forma de organizar su trabajo y de comprender sus nuevas funciones.
En primer lugar, lo que se espera es que haga que los vendedores vendan y no que continúe vendiendo directamente.
Hacer que los otros miembros del equipo vendan y cumplan las metas comerciales.
Para eso deberá comprender de mejor manera la estrategia comercial, la propuesta de valor y el segmento de clientes al que se dirige, con el fin de mejorarla y hacer aportes.
Deberá distribuir las metas comerciales entre los miembros del equipo y asegurarse que se cumplan.
Acostumbrarse a pedir y a hacer reportes, KPI y cumplimento de objetivos de ventas diariamente, en una primera etapa y luego se puede ir aumentando los tiempos de reportería, incluso, idealmente, automatizar los reportes, desde los vendedores hacia la jefatura y desde la jefatura hacia la gerencia.
Definir estándares de atención a clientes y revisar los perfiles de cargo, ajustándolos a los nuevos requerimientos de la estrategia comercial, para ser un jefe de ventas exitoso.
Entrenar a los vendedores tanto en aspectos técnicos de la propuesta de valor, como en ayudarlos a mejorar sus técnicas de ventas.
La idea es que no se pierda un buen vendedor, si no que se multipliquen sus habilidades al sumarle nuevas competencias, de liderazgo y dirección.
-
Como cada año al llegar al final, debe haber una rendición de cuentas, respecto del logro de los objetivos que te planteaste.
No debe ser un recuento de actividades, que también puede ser, sino un análisis de tus logros respecto de los objetivos que te planteaste al inicio del período.
La rendición de cuentas o accountability, sirve para revisar el cumplimiento de tus compromisos y verificar cómo te fue respecto de esas metas.
En las empresas más grandes y formales, existe un presupuesto a cumplir y objetivos de desempeño, los que son medidos habitualmente al finalizar el año.
Y si los cumpliste o superaste, tienes un premio que se traduce en un bono por lo general.
Siempre aconsejo a los emprendedores o independientes que están partiendo que se acostumbren a establecer objetivos y que tengan una rendición de cuentas.
Lo puedes hacer con amigos, profesores, mentores, incluso con tu pareja o familiares, donde exista esa formalización de objetivos para el período y una rendición de cuentas mensual, trimestral, semestral o anual.
Cuando no hay objetivos formal y públicamente declarados, probablemente no habrá rendición de cuentas tampoco.
Es una de las principales razones por las que los emprendedores independientes no avanzan, se dispersan y van cambiando de acuerdo a las circunstancias.
Feliz de haber llegado al episodio 400 de este podcast, con crecimientos importantes en nuestra audiencia, mentorías y capacitaciones dentro y fuera de Chile.
Puedo decir con mucha alegría que mi rendición de cuentas es muy positiva.
Muchas gracias por acompañarme desde el otro lado.
-
La antigua escuela de las ventas, decía que el precio se debería entregar al final del proceso de ventas, cuando el cliente ya percibe todo el valor que recibirá.
Por esta razón algunos empresarios de la antigua escuela, se niegan a mostrar sus precios en forma pública ni menos hacer una tienda online, por temor a que la competencia descubra sus precios y pierda a sus potenciales clientes.
La verdad, es que cuando tus competidores quieren saber tus precios lo podrán hacer de múltiples maneras y no tiene sentido, ocultar tus precios por temor a la competencia.
Si se trata de un producto estándar, donde todo puede ser informado en una ficha técnica, es mejor mostrar el precio desde el principio, ya que esto te servirá para dinamizar el proceso de ventas, calificar a tus potenciales clientes, incluso puedes tener procesos automatizados en un e-commerce.
Los productos o servicios a la medida, respecto del resultado, como el diseño de una casa, la programación de sistemas, un curso, una consultoría u otros servicios que son específicos para cada cliente, pero puedes tener un valor predeterminado, dependiendo de las horas involucradas, plazos de término, equipo que participará y otros costos asociados.
En estos casos, puedes hablar de una estimación del rango de precios, apenas el cliente lo solicite, ya que podrás adaptar la propuesta final a su presupuesto, agregando o quitando elementos, haciéndolo por etapas u otros aspectos que puedan ayudar a que el trabajo se ejecute.
En mi criterio y experiencia, mientras antes tu cliente conozca el precio de tus servicios, mejorará las probabilidades de cierre, ya que te permitirá hacer filtros al inicio del proceso.
A menos que sólo compitas por precio y no por valor...
-
Este caso de negocios, que puedes revisar directamente en mi newsletter de Linkedin, Casos de Negocios, en el siguiente enlace: https://www.linkedin.com/pulse/desarrollos-medida-yo-saas-julio-mujica-hfxle/?trackingId=nt8LAzRPRnqg5G84st5gOQ%3D%3D
Se trataba de dos socios que tienen mucho trabajo haciendo desarrollos a medida, para sus clientes y no terminan de desarrollar unas aplicaciones o plataformas, que las tienen prácticamente listas pero no empaquetadas como para venderlas en un formato estándar o SaaS.
O sea el clásico: "En casa de herrero cuchillo de palo"
Los consejos recibidos apuntan a que finalicen estas aplicaciones, para dejarlas comercializables en el formato de servicio estándar y que inviertan en una estrategia comercial, que es absolutamente diferente.
El consejo que le doy a todos los emprendedores que están en el mundo de las soluciones a la medida, busquen integrar productos o servicios estándar para que sus ingresos puedan escalar.
-
Los procesos de ventas a empresas son complejos, especialmente cuando se trata de proyectos de inversión (Capex), donde participan distintos actores, cumpliendo cada uno un rol diferente.
Por esa razón es que debes identificar los dolores de cada una de esas personas, que son parte del proceso de compras, para hablarles de lo que a ellos realmente les interesa.
Por ejemplo:
Usuario: Le interesa facilidad de uso, impacto en sus tiempos, mejoras en relación a lo que actualmente usa.
Jefe del usuario: Le interesa cumplir con las metas de su equipo y cómo esta nueva adquisición le impactará en el cumplimiento de sus objetivos. También le interesa la opinión de su equipo (usuarios).
Comprador: Le interesa fundamentalmente el precio y también en cómo actuarás como proveedor en el largo plazo, si cumplirás con las fechas de despacho, si tendrás stock, garantías,
Asesor técnico: Le importa sobre todo, si cumple con los estándares técnicos y de calidad. A este miembro del equipo, le interesará que le hables de las características técnicas de la solución ofrecida, de su impacto en la compatibilidad con las otras soluciones que tienen hoy.
El tomador de decisiones: A esta persona le importará que la solución elegida, cuente con la aceptación del equipo y que haya sido bien calificada en el proceso completo, ya que deberá garantizar el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.
En estos actores que habitualmente son los que participan en los procesos de compras complejas, de montos relativamente altos, les interesa que el equipo de ventas les hable de sus dolores y de cómo, esta decisión, impactará en el logro de sus objetivos, por lo que hay que hablarles a cada uno en el lenguaje que a ellos les afecta y realmente les importa.
-
Son muchos los jefes de ventas que se quejan porque en sus equipos comerciales existen vendedores que tienen asignada una buena cartera de clientes y logran excelentes comisiones.
Este es el caso de uno de estos vendedores estrella, que resultaba intocable y muy difícil de disciplinar.
Puedes revisar este caso de negocios completo en el siguiente link: https://www.linkedin.com/pulse/el-vendedor-estrella-intocable-julio-mujica-88ile/?trackingId=vdsLwbX9QKe1j8x%2B%2F0MZGQ%3D%3D
Recibimos comentarios y sugerencias diversas, para este aproblemado jefe de ventas, que no sabía qué hacer con este vendedor rebelde.
Las recomendaciones fueron desde no hacer nada y mantenerlo tranquilo, hasta cambiarle su modelo de comisiones e incentivarlo por otras vías.
-
Hay emprendedores que son muy creativos y apasionados con sus ideas.
Se les ocurren permanentemente muchas ideas y algunas de ellas no tienen nada que ver con las otras.
Por lo mismo corren el riesgo de desenfocarse y perderse en los negocios.
El límite es el ser disperso...con tantas ideas diferentes se pierde el norte y el objetivo.
Si tienes muchas ideas diferentes, es conveniente que te preguntes cuáles son realmente tus habilidades y dónde le aportas valor a tus negocios.
Está lleno de historias de emprendedores que por diversificar en negocios que no conocen, pero les atraen, se desenfocan y pierden en el negocio actual y en el nuevo.
Otra opción es buscar socios que sean especialistas en cada nuevo negocio, pero mantener tu aporte y mirada.
Hay algunos que son muy creativos, pero pésimos implementadores o administradores.
¿Cuál es el límite entre ser diverso o ser disperso?
-
Este caso de negocios, que tenía a un proveedor de servicios de mantención de maquinaria para la minería en duros aprietos, debido a la rotación que estaba teniendo en sus técnicos más jóvenes.
Puedes leer el caso completo en https://www.linkedin.com/pulse/proveedor-de-servicios-para-la-miner%C3%ADa-en-problemas-julio-mujica-ghuze/?trackingId=91bczfuDrrzz%2F0ewl9QHog%3D%3D
La realidad de los contratos de largo plazo, es que nos aseguran la facturación por un buen tiempo (happy problem), pero al mismo tiempo, nos desafían en mantener los costos y los márgenes en constante revisión, ya que los aumentos eventuales a costos no los puedo trasladar a precios.
Por otra parte, la rotación de técnicos más jóvenes, es una realidad en este tipo de empresas.
¿Qué hacer?
1 Lograr que tu empresa sea aspiracional, que sea un lujo trabajar en ella, para atraer y retener talentos.
2 Cuidar a los técnicos senior, como pilares de tus servicios, con buenas remuneraciones, beneficios y formación.
3 Hacer escuela con los técnicos más junior, entendiendo que la rotación será parte de tu negocio.
4 Incorpora el concepto de salario emocional en tu modelo de compensaciones.
Estas medidas, todas, te ayudarán a gestionar de mejor manera tu empresa y quizás la rotación del personal técnico pueda convertirse en una oportunidad, para que den buenas referencias, en el caso que su experiencia haya sido satisfactoria, mientras permanecieron en tu empresa.
-
Y llegamos al uuuuuultimo episodio de esta serie, donde analizamos los seis sombreros para pensar y cómo los podemos utilizar para Innovar en el modelo de negocios, desarrollar la planificación estratégica o cualquier otra actividad que requiera contar con diferentes puntos de vista.
El sombrero azul, es el del control, ya que define cuáles sombreros usar, el paso a paso.
También es el sombrero que determina cuando ha llegado el momento de finalizar el análisis, las conclusiones y el plan de acción a ejecutar.
Espero que esta serie de seis episodios, haya sido de tu interés y te ayude a ver tus proyectos, de una forma más integral, con diferentes puntos de vista y consideraciones.
-
Este sombrero verde es uno de los colores preferidos por los más creativos, ya que se trata de forzar el pensamiento lateral o creativo.
Pensar fuera de la caja, es una frase que se escucha en todas las charlas de innovación, pero ...
¿Cómo se logra pensar fuera de la caja?
Así, utilizando el sombrero verde para pensar.
Nuevas ideas, nuevos conceptos, nuevas percepciones.
La creación deliberada de ideas nuevas.
Más y más alternativas.
Cambio.
Nuevo planteamiento de los problemas.
¿De qué manera no lo hemos pensado antes?
Puedes adaptar modelos que se usan en otros lados, en otras industrias o incluso adaptar modelos que usan tus competidores, líderes en tu industria.
Es muy difícil ser totalmente innovador, disruptivo o ser siempre creativos.
Mucho de los que creamos, en realidad ya está creado y lo adaptamos.
Son nuevos pensamientos...no son recuerdos, por eso resulta tan difícil.
Al ponernos el sombrero verde, en forma deliberada nos forzamos a pensar en forma creativa.
Este episodio es el quinto de una serie de seis, donde tratamos la innovación en los modelos de negocios, utilizando la metodología del libro seis sombreros para pensar, escrito por Edward de Bono, por allá en los años ochentas.
-
El sombrero negro, tal como su nombre lo indica, es pensar en lo negativo.
Se trata de poner una cuota de realismo o racionalidad a los proyectos, especialmente cuando se trata de innovación en el modelo de negocios, que habitualmente tienen mucho de optimismo y a veces de ceguera causada por el enamoramiento del proyecto, porque queremos que funcione a toda fuerza.
Es anticiparse a los problemas, con el fin de anticiparse a las circunstancias negativas.
Es el si pero...
¿Por qué podría fallar?
¿Qué pasa si...?
Es prever las dificultades para contar con planes alternativos, en el caso de que algo no resultara tal como lo estamos pensando, posiblemente con el sombrero amarillo, demasiado optimista tal vez.
No se trata de andar por la vida buscando lo negativo tampoco.
Se trata de ponerse el sombrero negro, por un tiempo determinado, para enfocarse en los problemas o dificultades, para luego sacárselo.
-
Continuamos con esta serie de seis episodios, acerca del uso de los diferentes colores de sombreros, utilizados para innovar en el modelo de negocios.
En este episodio estamos hablando del sombrero amarillo, que busca el lado positivo de las cosas.
Es constructivo y optimista.
No se trata de ser ingenuos, pero a veces vemos las cosas más oscuras de lo que parecen y que son.
Es tener una actitud positiva, para buscar oportunidades donde otros solo ven amenazas o problemas.
Es como usar la técnica del reencuadre de la PNL, buscando mirar las cosas desde otro ángulo y ver el lado positivo.
-
El sombrero rojo, es el segundo de los seis sombreros que recomienda usar Edward de Bono en su libro seis sombreros para pensar.
Cuando usamos este sombrero rojo, nos enfocamos en los sentimientos, sensaciones, intuiciones, emociones.
Y lo mejor de todo es que no necesitamos justificar esas emociones, que en otro contexto probablemente no nos atreveríamos ni a mencionar, ya que estamos acostumbrados a hablar de estos temas, menos con nuestros compañeros.
Cuando estamos preparando un proyecto de innovación en el modelo de negocio, existirán miedos, angustia, por los cambios que eso puede llevar.
Pero también alegría y optimismo, por las ventajas que tendrá por sobre el modelo actual.
¿Qué pensará el fundador de la compañía que la creó junto con el modelo de negocios? ¿Estará dispuesto a cambiarlo? ¿Qué pasa con esas ideas de las que nos enamoramos y con toda la fuerza queremos imponer?
Los miedos, las emociones, los sentimientos, son parte de nuestro ser, pero que parece poco profundo o poco profesional, hablar de juicios y sensaciones.
Usando el sombrero rojo nos damos permiso para hablar de esos temas un poco tabú.
-
Estamos comenzando una serie de seis episodios relacionados con la Innovación en el modelo de negocios, utilizando la técnica del libro seis sombreros para pensar, de Edward de Bono.
Este libro escrito en el año 1986, plantea que las personas pensamos en forma desordenada, divagamos y somos ineficientes al momento de pensar.
Por eso propone una metodología, para pensar de una manera determinada cada vez, usando sombreros de colores, como si se tratara de un disfraz, donde cada color representa una forma de enfocarse y de pensar.
Blanco: Hechos, cifras, información objetiva.
Rojo: Emociones, sensaciones, sentimientos.
Negro: Lógico, negativo.
Amarillo: Positivo, constructivo.
Verde: Creatividad, ideas nuevas.
Azul: Control de los demás sombreros, pasos para pensar, planes de acción.
En este primer episodio de esta serie, aprenderemos a pensar utilizando el sombrero blanco.
- Mostrar mais
