Bölümler
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El uso de un software que condiciona la Reunión de Revisión de Desempeño
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Una distinción entre el modelo de selección basado en los antecedentes vs el de habilidades.
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Eksik bölüm mü var?
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Trabajar en Compensaciones. Desempeño y Sucesión es una de las formas de salir de tu zona de confort, que seguir trabajando en la Administración de personal.
Recuerda, que la edad laboral cada vez se reduce y de seguir permaneciendo en la Administración de Personal, podrás ser fácilmente reemplazado con un recurso más barato.
Los responsables Recursos Humanos, que trabajan en estos tres programas que hemos abordado como parte de un Plan de Recursos Humanos por competencias, ganan hasta casi tres veces más de lo que gana un Administrador de Personal y son mucho más sostenibles en el mercado para poder recolocarse.
Quizás para llevar a cabo esta iniciativa de trabajar los tres programas mencionados, se requieren ciertas habilidades, expertise, solidez y capacidad para poder afrontar las implementaciones, por lo tanto, si fuera esa la razón, te planteo la posibilidad de acompañarte en este proceso. Nuestras asesorías nos han demostrado que el acompañamiento es mucho más efectivo qué ir solo en este desafío.
Quiero hacerte la invitación si en caso te encuentras interesado, además de agradecerte por acompañarnos hasta aquí en este camino y abordaje de la implementación de un Plan de Recursos Humanos por competencias.
¡Te deseo todo lo mejor!
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Esta debe representar la sucesión para la Gerencia General y para la segunda línea de la organización que reportan a la gerencia general.
En dicha matriz, la ubicación de cierto personal para determinados momentos de la organización será importante ilustrarlos de cómo vamos avanzando. En ella, se debe cubrir la contingencia en caso de una emergencia (salida inesperada de un cuadro de personal del primer nivel) de quién podría asumir dicha posición mientras se define al sucesor final.
La decisión y la movilidad de dichos cuadros para la sucesión, dependerá mucho del rol que tiene que suceder, no es lo mismo suceder aquellos que están en la misma línea de operación que movilizar a otra línea del negocio.
Por lo tanto, la representación gráfica de la cobertura será el resultado de nuestra gestión en sucesión y que deberá ser compartida con la gerencia general.
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Lo hemos explicado en las lecciones anteriores como un requisito necesario, que para trabajar en Sucesión, debes si o si tener implementado los programas de:
Compensaciones.Desempeño y Formación.Si no lo tienes, no te recomiendo que instales un Plan de Sucesión, porque te encontrarás que muchas acciones son proveídos y están establecidos en esos programas.
Reiteramos, si tenemos instalado la gestión de Compensaciones y de Formación, nos permite tener una sucesión asegurada.
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La elección de los posibles candidatos para incorporarlos en un Plan de Sucesión, requiere ir más allá de los resultados obtenidos en la gestión de los potenciales, por lo tanto, la aplicación de herramientas será más que importante para tener un filtro profundo de los posibles candidatos y evitar equivocarnos en su elección.
El aspecto conductual de un colaborador que no es fácil determinarlo, así como todas sus variables, será necesario relevarlo. Ya lo habíamos comentado que encontrar las verdaderas motivaciones del colaborador será importante conocerlo. Un reporte del status de las competencias críticas para la posición a suceder nos ayudará a trabajar en ello y si tenemos el tiempo para esperarlo. Un informe de un alcance de un alineamiento a ciertas posiciones en razón al perfil que tiene el colaborador también ayudará, entre otros filtros.
Ante una duda de quién elegir, el assessment center ayuda mucho para facilitar la elección, recuerda la idea es reducir al máximo la contingencia que no sea el colaborador a elegir que disponga su desarrollo.
La pérdida de un colaborador elegido para el Plan de Sucesión, repercute más allá del costo en su desarrollo, si no del tiempo que otra persona pudiera estar en ese Plan, ese es el verdadero costo.
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Como bien lo indicamos en la lección anterior, el Plan de Sucesión debe estar orientado a:
Primeras líneas de la organización.Puestos críticos.Focalizar cualquier acción de desarrollo debe ser este, donde la anuencia del Gerente General deba ser total, para garantizar la continuidad de las operaciones, que difícilmente pueda ser retirado de un presupuesto.
Es importante que la elección no solamente deba ser a potenciales, sino a aquellos que pueden ser promesas. En ese sentido, el Plan de Sucesión para ambos es totalmente distinto.
Un Plan como este favorece mucho a los cuadros más costosos de reemplazar, por lo tanto, si trabajamos en Compensaciones y Desarrollo, nos permite tener una Sucesión asegurada.
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Ante de iniciar un Plan de Sucesión, primero debe establecerse su finalidad y qué características deba tener, por ejemplo, el Plan deba estar orientado a tener cuadros potenciales con capacidad de ser posibles reemplazos de las primeras líneas de la organización.
Para ello, será necesario establecer ciertos requerimientos para formar parte de un Plan de Sucesión, en vista de que se trata de una inversión que la empresa apuesta para llevar a cabo este Plan, por ejemplo, un requisito puede ser que el candidato registre un reiterado nivel de potencial en la revisión de su Desempeño.
Ahora, quizás no a todos les interesa asumir más responsabilidades, como lo puede ser una posición con reporte a la Gerencia General o que las condiciones las pueda requerir (por ejemplo, viajes a otras operaciones y ausentarse de la familia), por ello será importante relevar el verdadero interés por parte del colaborador.
Entendemos que al estar participando del Comité de Gerencia, estarás al tanto de los posibles proyectos de crecimiento, adquisiciones, fusiones, etc., por la tanto será tu horizonte para tener cuadros preparados para ese tiempo establecido.
Tendrán prioridad en la sucesión aquellas posiciones críticas, para lo cual deberás relevarlo para focalizar el desarrollo de dichas posiciones.
Si bien, pueden ser estas las consideraciones a tomarse en cuenta antes de elegir a los posibles candidatos potenciales, debiéramos relevar el nivel conductual, si la persona tiene condiciones y si tiene la capacidad para adecuarse a estos roles. Es ahí, donde el nivel de competencias deba estar bien establecido para su medición.
Como se trata de un Plan que deba sostener el desarrollo de los posibles candidatos en un mediano plazo, debemos también tener un plan de compensaciones durante el tiempo que dura todo el proceso.
Será muy importante poner en conocimiento a los posibles candidatos las consideraciones y obligaciones, donde el acuerdo deba ser preciso para evitar suspicacias, complicaciones y malos entendidos.
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Dentro de la sesión de feedback que debe tener dentro de sus finalidades el implementar un plan de desarrollo individual de su reporte directo, está basado en la mejora de sus competencias.
Pero, ¿cuál de las competencias debe abordarse?
Un colaborador dentro de las competencias que le corresponden, tiene una serie de mejoras que abordar, pero debe ser la competencia más crítica que debe abordarse en su desarrollo y que le afecta en su actual posición.
En función a ello, se plantea una serie de actividades que están muy relacionados con la competencia a mejorar. Inclusive, de ser posible hacerlo partícipe de algún proyecto, donde se ponga de manifiesto la competencia a mejorar.
La asignación, proyectos, también ayuda para aquellos cuadros de personal que están siendo visto como potenciales.
Los resultados de las mejoras de las competencias a través de la implementación del plan de desarrollo individual, nos permite observar si podemos continuar con el desarrollo de este colaborador en adelante.
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La ventana de Johari es una de las formas que ilustra el manejo del feedback, donde se trata que la ventana de color blanco de la imagen debe ampliarse (son aquellas cosas que haces bien ) y es a través de este proceso que dicha ventana se amplía, por medio de la opinión de otros o se encargan de relevarte aquellas cosas que haces bien y que tú no ves.
Es por eso que el éxito de la gestión de Desempeño, radica en la devolución hecha con profesionalismo, siendo el rol de los Jefes Inmediatos muy importante para garantizar en el tiempo la repetición de la gestión de Desempeño.
¿En tu organización se entrena en el feedback a los Jefes Inmediatos?
¿Saben qué deben decir?
¿Al realizar el feedback tienen una estructura para abordarlo con su reporte directo?
¿Responden a todo lo que se consulta su reporte directo o se lo derivan a otras áreas, como Recursos Humanos?
El ritual y formalidad del feedback debe tenerse en cuenta, porque cubre la expectativa del colaborador que espera con ansiedad la devolución de su evaluación y tenga un espacio para resolver sus inquietudes.
En esta misma sesión del feedback, se debe establecer los objetivos del próximo periodo, asimismo la definición e implementación del plan de desarrollo individual de su reporte directo.
Reiteramos, la preparación de los Jefes inmediatos para llevar a cabo un buen feedback, donde ahí está gran parte del éxito del Programa Gestión de Desempeño.
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El qué está representado en la gestión de Desempeño, por la definición de Objetivos.
Debe quedar claro que su medición es si cumple o no, no vasta con el esfuerzo o las ganas.
Debemos alinear el lanzamiento de la Gestión Desempeño con el establecimiento de objetivos de la empresa, entonces su bajada será en cascada una vez que se establezcan y nos permita alinearnos.
Es muy importante la revisión y seguimiento de los objetivos, en vista que las condiciones pueden cambiar y, por lo tanto, se pueden replantear los mismos.
No puede ser que al momento de la revisión final de los objetivos, notemos que no se ha podido cumplir debido al cambio de las condiciones y el contexto, por la tanto desde Recursos Humanos se debe monitorear para garantizar su revisión final y evitar sorpresas.
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El modelo de competencias nos asegura establecer comportamientos muy alineados con el propósito de una empresa.
Esta se divide en; Competencias Genéricas y las de Nivel.
La primera está asociada con los principios y valores de la empresa, que nos permite incorporar personal bajo esos lineamientos y alinear aquellos que ya están en la organización.
Las competencias por Nivel, que se adicionan a las genéricas, nos permite establecer los comportamientos esperados para los distintos niveles de posición.
Es importante, definir el alcance de los comportamientos para los distintos niveles, no es lo mismo esperar el mismo comportamiento para un analista que para un mando medio; por lo que muy aparte de escoger y definir una competencia, debemos trabajar en los comportamientos para cada nivel.
Un aporte y apoyo donde poder encontrar modelos de competencias, así como sus comportamientos, está en los libros de Martha Alles.
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Para iniciar a implementar un Programa de Gestión de Desempeño, es importante contar con un modelo de Diccionario de Competencias, siendo que representa en su medición el cómo.
Los objetivos o resultados esperados son el qué, en este sentido, su cumplimiento es si o sí, caso contrario, no se cumple.
La conjunción de la medición entre las competencias y resultados, nos permite obtener una segmentación del personal para:
Conocer la cantidad de colaboradores que nos permita alcanzar los objetivos. Si no existiese una población importante en la "media contribución", debemos tomar acción inmediatamente, ¿verdad?.Nos permite aprovechar las fortalezas de ciertos colaboradores para una posible reubicación.Identificar posibles potenciales, que nos permite poner una mayor atención. -
El lanzamiento del Programa de Gestión de Desempeño, tiene diversas etapas para llevarlo a cabo, en ese sentido tienes que ser muy claro en los tiempos para su cumplimiento.
Tenemos una etapa de:
Comunicación, empezar primero con la primera línea para difundir y recibir aportes en la mejora del lanzamiento al resto de la organización. En ella, se informa el material como aspectos conceptuales a medir, escalas de valoración, la formatería a utilizar para la evaluación por grupos ocupacionales, así como para la definición de objetivos y el plan de desarrollo de competencias individuales.
Medición del desempeño del periodo anterior a evaluar, en ella se informa las características para que determinados colaboradores puedan aplicar al proceso de desempeño entre jefe y colaborador, ejemplo aquellos que tienen menos de 03 meses no podrían ser evaluados.
Reunión de Revisión de Desempeño, establecer que para esa reunión se debe tener todas las evaluaciones de los reportes directos para llevar a cabo la reunión y dispongan de un tiempo para la ampliación del resultado de la perfomance.
Entrenamiento del Feedback y el Plan de Desarrollo individual, en esa reunión nos abocamos a entrenar a nuestros pares, qué información se debe bajar del desempeño ( por ejemplo no se baja los resultados cuantitativos), la definición de los nuevos objetivos para el siguiente periodo, la comunicación formal para la reunión del feedback, que actividades debemos señalar para las mejoras de las competencias, entre otros.
Entrega de Planes de desarrollo y seguimiento, será importante establecer que las otras etapas se cumplan para establecer fechas de entregas y de las próximas revisiones. Debemos asegurarnos, que antes del inicio de la próxima revisión de la Gestión de Desempeño, donde evaluaremos los objetivos y el cumplimiento de los planes de desarrollo, ellos estén vigentes y no sea motivo para invalidarlo, por eso importante el seguimiento.
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Antes de realizar el lanzamiento de un Programa Gestión de Desempeño, debes prepararte con el material que debes desplegar con una clara estrategia de comunicación interna (ver lección sobre comunicación).
Debes empezar establecimiento la finalidad de este proceso con la primera línea de la organización, estableciendo qué resultados se espera alcanzar, delimitar la participación de cada uno y la preparación que deberás ofrecer para alcanzar el resultado esperado.
Una de los causantes de los errores para continuar de manera permanente la gestión de desempeño, es la falta de preparación de los jefes inmediatos, donde ahí tienes una importante participación, porque gracias a ellos podrás alcanzar los resultados.
Un cronograma de todo el proceso, el material a entregar que desplegaras en su lanzamiento, así como tu exposición a todo nivel, demostrando liderazgo, será determinante para el inicio en cascada de todo el proceso.
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Si quisiéramos analizar la receptividad de sugerencias y comentarios a tu persona, denota que debemos tener una madurez para recibirlo y también del que emite un comentario debe tener una forma o metodología para hacerlo.
Por ejemplo, la evaluación de 360°, requiere de una madurez para recibir apreciaciones en todo sentido y tomarlo como una mejora, pero ¿crees que todos los mandos medios y gerentes tienen la capacidad para ser receptivos a ello? Quizás un grupo si, pero otros no. Si bien se garantiza la confidencialidad y se recomienda que un externo lo realice, la devolución por los grupos que emiten una apreciación del desempeño del evaluado, puede él analizar de donde proviene y en algunos casos podría tomar alguna represalia.
El desempeño de 90 grados, es decir, la revisión de la perfomance entre jefe y colaborador, dejan a Recursos Humanos como administrador y receptor de las evaluaciones, que limita su participación ante posibles injusticias en el resultado final.
Sin embargo, la gestión de desempeño de 180 grados permite:
Liderar el proceso, a través una reunión de desempeño, para revisar el desempeño de todos los reportes directos de sus pares, con la finalidad de ampliar ella, siendo al final de la reunión la respuesta del comité de todas las apreciaciones de la perfomance.En dicha reunión observas y resuelves las apreciaciones de desempeño de todos los pares eliminando la subjetividad, que te permite analizar el estilo de revisión de cada uno de los pares.En la misma reunión, presentas los resultados finales segmentados para explicar el abordaje (entrenarlos) en la implementación del plan de desarrollo individual en cada colaborador.Identificas potenciales colaboradores para focalizar tu atención en una posible Sucesión.En mi experiencia, cuando abordas con cada uno de tus pares la problemática de desempeño de sus reportes directos, te ubicas como un asesor y juntos viabilizan soluciones para una toma de decisiones.
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En la mayoría de las organizaciones la gestión de Desempeño está bastante orientada a la de 90 grados, donde el resultado de la medición de la perfomance del colaborador parte de su jefe inmediato, tiende a que Recursos Humanos sea una mesa de partes para recibir los resultados para su archivo o acciones muy puntuales para renovar contratos o cumplir la formalidad del proceso.
Con esa perspectiva, definitivamente ninguna gestión de Desempeño se puede sostener en el tiempo.
La poca participación de Recursos Humanos en liderar este proceso es uno de los grandes errores porque fracasa la Gestión de Desempeño, pero sobre todo en no persuadir y difundir las verdaderas razones de este proceso.
Cualquiera puede llevar a cabo un proceso de Desempeño, pero gestionarlo es totalmente diferente.
La falla en el lanzamiento y en la definición de los roles de los principales participantes de esta gestión contribuyen a que no se instale de manera permanente este proceso.
Las expectativas que se generan en el personal cuando se inicia en el proceso del desempeño, muchas veces reflejan una incertidumbre porque esperan formalmente una devolución en mejora de su perfomance, que nunca se da.
Argumentar la falta de un software, son las excusas que se presentan para llevar a cabo el proceso, porque están orientados a presentar el resultado más a gestionar esos números,
Orientar que el desempeño dependa de un posible aumento salarial, es un error gravitante porque desenfoca su verdadera finalidad, ¿a quién le gusta dar malas noticias de que no vas a recibir un aumento por tu desempeño?, imaginemos la presión existente en una sesión de la revisión de perfomance entre jefe y colaborador.
Este y otros factores que inciden en lograr una permanente revisión del desempeño, tendríamos que tenerlo en cuenta y reflexionar antes de su lanzamiento.
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Una vez establecido todos aquellos conceptos remunerativos que deben formar parte del análisis salarial descrito en elecciones anteriores, nuestra intención es representar el análisis salarial de nuestra paga para contrastarlo con lo que está pagando el mercado, este indicador resultante se le llama Compa Ratio.
Sí bien es cierto, esto nos permite visualizar cómo estamos pagando con el mercado, también nos debe llamar a la reflexión si ciertas posiciones críticas están bien retribuidas y sean una barrera contra alguna posible salida que el mercado pretenda tomar.
El Compa Ratio permite identificar aquellos desfases salariales que deberían regularse con lo descrito en la Política de Pago o Remuneraciones o Salarial, que ya lo habíamos comentado en las lecciones anteriores.
Es importante que el análisis de este de Compa Ratio este basado en su contraste con una muestra salarial representativa, para tomar acciones bajo los lineamientos de la Política Salarial.
Está claro que la remuneración sigue siendo el factor más motivador que tiene un colaborador, pero es una de las partes que debiéramos trabajar conjuntamente con la parte emocional para contribuir en la permanencia del colaborador en la empresa.
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Una de las formas de alinear los esfuerzos hacia los objetivos empresariales son los bonos.
Por lo general está orientado a las primeras líneas de la organización y es una retribución para complementar la remuneración fija anual. Las encuestas salariales tienen un reporte adicional para visualizar esta compensación del mercado para nuestra medición de competitividad.
Algunas organizaciones donde asesoramos abusan de este manejo, donde el objetivo está basado en objetivos intrascendentes y no de la empresa, como podría ser el logro de un ratio de capital de trabajo, que pone a trabajar a toda la organización y se refleja en los resultados finales de un EGP.
Debería haber un gran porcentaje de objetivos orientados a logros de la empresa y un menor porcentaje a objetivos personales, como podría ser tener cuadros preparados de sucesión.
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Esta lección es muy importante que tiene que ver con las remuneraciones de una de las áreas del core business, como es el área comercial.
La definición de qué porcentaje deberá forma parte de la remuneración mensual, debe ser estructurado por algunas competencias del colaborador comercial deba tener para alcanzar la venta en un segmento y aspectos que tienen que ver en si con la gestión comercial, cómo puede ser, la cantidad de prospectos, penetración de la venta, el territorio donde opera, madurez de productos, entre otros.
Al analizar la remuneración variable convenida, y vemos en la práctica que no es alcanzado de manera reiterada, encontramos que el problema no radica en su variable asignado, sino a la definición de la cuota de ventas, donde vemos que no ha sido bien estructurado y el mercado no está respondiendo a los volúmenes esperados (asumimos que los colaboradores son los ideales en la posición comercial).
Estas remuneraciones variables deben estar orientadas a resultados. Es casi normal observar en algunas organizaciones que los gestores comerciales llegan al 100% de su cuota de ventas, pero encontramos en los resultados negocio que esto no se traduce en el alcance de una rentabilidad estimada.
El buen sistema de remuneraciones variables, es aquel que es alcanzado por el 75% del personal, asimismo es recomendable establecer logros por sobre cumplimiento, para no limitar mejores resultados para el negocio (el impacto de estos sobre cumplimientos es un porcentaje mínimo).
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