Эпизоды

  •                                             一、人最大的悲哀是

                                               在低层次上早早形成了逻辑闭环


    前几天,我在一个群里分享了一个观点:


    “人最大的悲哀,就是在低层次上早早形成了自己的认知逻辑闭环。”


    很多同学对我说的“低层次的认知逻辑闭环”和“高层次的认知逻辑闭环”,不是很理解。


    我解释一下。


    有很多人看待事物,形成了“逻辑闭环”,但是“分辨率”很低。


    比如,遇到冲突,遇到问题,遇到挑战,他喜欢说“阴阳相生相克”,自古如此。


    一句阴阳,已经50%+50%,覆盖了全部情况。


    你会发现,你遇到的所有问题,都可以用“阴阳”来解释。


    慢慢地,这个人在“阴阳观”上,形成了自己的逻辑闭环。


    而且他发现这个逻辑,可以解释全世界一切的事情。


    他会以为,自己已经洞察了全世界。


    但是,阴阳,对错,左右,好坏,这样粗“分辨率”的逻辑闭环,只能让自己觉得自己无懈可击,却没有太大的实际用处。


    这就是我们说的“落不了地”。


    那什么叫“高层次的逻辑闭环”?就是提高分辨率。


    拥有高层次逻辑闭环的人,会这么理解事情:


    “这件事,其实从层次维度上,有15个层次,不断分解;


    从时间维度上,有8个阶段,不断演化;


    从整体维度上,受20个外部要素影响,不断突变。”


    在这个分辨率上,他也形成了逻辑闭环,完全自洽。


    但是却有更高的可操作性,透视度。


    他不会把所有问题,都总结为:


    “赚钱的都不是好人”,“天鹅都是白的”。


    “闭环”给人安全感。


    但是,人最大的悲哀,就是在低层次上早早形成了认知逻辑闭环。


    从此,他“闭锁认知”,关闭了与这个世界的认知交换。


                                                 二、闭锁认知有多可怕?


    “闭锁认知”有多可怕?


    认知受限,视野就受限;视野受限,境界就受限;境界受限,格局就受限;格局受限,人生就受限。

    认知不正确,就会出现认知偏差,造成决策失误。


    以至于,接下来人生路口的关键抉择,步步为营,步步惊心,步步受限。


    在一个群里,一位同学曾经分享过一段关于认知的理解,讲的非常好:

    “一堆人为一块金子争得头破血流的时候,有人拿起一块钻石走了。


    抢金子的那帮人并非没有能力抢钻石,而是:


    自始至终,就根本就没人告诉他们有比金子更值钱的东西。


    这就是认知能力高低的区别。


    汝之砒霜,彼之蜜糖,也是认知,你认为一文不值的东西,在别人的眼里是宝贝。


    你认知强,就比别人提前看到事情本质,提前看穿你所在行业中后期的发展,甚至终局。


    会更清楚自己商业模式的问题,优劣势,需要找什么样的人来操盘,大概率会在哪个赛道甚至哪家公司出现。


    还会更清楚,钱在哪里。”


    很多时候,起点相似的人,思维不同,结果也不同。


    一路“闭锁认知”的人,不仅无法掌控自己的注意力,甚至无法过滤出有价值的信息。


    更可怕的是,因为过去这套方法论取得了辉煌成绩,依然沿用过去的逻辑思维模式做事。


    但遗憾的是,没有哪种思维模式,必然先进于其他模式。


    对“后果可接受度高”的产品,比如互联网产品,改个按钮位置、换个背景音乐等,可以“小步快跑,快速迭代”;


    对“后果可接受度低”的产品,比如建设核电站、发射火箭,就要“一次性把事情做对”。


    有时候,你要“让听得见炮火的人指挥战争”;


    有时候,你要“砍掉基层的脑袋、中层的屁股、高层的手脚”。


    张小龙说,要警惕KPI(关键绩效指标);而马云在湖畔大学的第一课,就是讲KPI的重要性。


    每一种思维模式,都有其对应的适用场景;


    反之,每一种场景,也必然有与其相应的思维模式。


    事物之间的关系,很多时候,并非“非黑即白”的关系,而是存在着博弈和可能,存在着多样性。


    允许更多的可能性,你才能有更多的机会。


                                        三、如何击碎低层次认知闭环


    那么,如何打开低层次“认知闭环”?


    1.保持独立思考,从信息洪流中筛选价值信息


    有同学问我:


    你这样整天飞来飞去的,那用什么时间来思考呢?


    其实,我随身带着静电白板纸。


    稍微有些时间,比如在机场休息室,我就会把白板纸往墙上一吸,然后用白板笔和板擦整理我最近零散的思路,放入大的逻辑框架。


    我最经常的工作状态,就是站在巨大的白板前,把想法像小石子一样,扔到知识储备的湖面上,迅速把激起的浪花、涟漪记录在白板上。


    然后,我会退后半米,静静地看着这些想法舒展、连接、形成结构,感受创造带来的喜悦和成就感。


    这是我在机场候机时,用“静电白板贴”在休息室思考的照片:


    白板,能把我们从“结构化的思维,有边界的思维,不能错的思维”中解放出来,帮助我们随时随地,无边无际地思考。


    善用碎片时间,永远不要停止思考。


    我们生活在一个信息风暴的时代,信息和噪音鱼龙混杂。


    你的注意力每天都在被信息风暴撕扯 


    人的注意力很容易被信息洪流裹挟,迷失目标和方向。


    不能仅仅去学那些容易看到或容易学到的东西,要挖掘这中间更深层次的原因。


    不断地培养自己从一团乱麻的“信息风暴”中提炼价值信息的能力。


    拥有自己的主见,永远不要盲从。


    学习要有“系统”,一定要建立一套完整的知识体系,并理解其中的逻辑关系。


    建立逻辑推理能力和系统性的思维,对于学习成功个案,是至关重要的。


    2.多和市场参与者交流


    在群里,我举过一个“盲人摸象”的例子:


    6位盲人约好,一起去看大象。


    他们都是盲人,都通过触摸,来满足看事物的心愿。


    第一个接近大象的盲人,恰巧撞上了,大象宽阔结实的身躯,马上叫道:


    “上帝保佑,原来大象就像一堵墙。”


    第二个盲人,碰到了象牙,他喊道:


    “嗬,我们碰到的是什么呀?又圆又滑又尖!我看,很明显,大象很像一支长矛!”


    第三个盲人,碰巧把扭动着的象鼻抓在手中,因此就大胆地说道:


    “依我看,大象就像一条蛇!”


    第四个盲人急切地伸出双手,摸到了大象的膝盖,“这头奇异的怪兽最像什么已经很明显了。”


    他说,“很明显,大象就像一棵树。”


    第五个盲人,偶然碰到了大象的耳朵,说:


    “即使是最瞎的人,也能说出它最像什么,没有人能否认这个事实,这个神奇的大象,就像一把扇子!”


    第六个盲人一开始摸这头大象,就抓住了它摆动着的尾巴,他说:“我认为大象就像一根绳子!”


    这六个人,大声地争论个不停,尽管他们每人都有正确的地方,但从整体上却离真实相差甚远。


    每个人都会有自己的信息偏差,不是你观察的不够细致,而是因为你缺少某些维度的感官,导致你看不到这个世界更多的真相。


    因此你必须广泛地吸纳各方观点,才能逐渐得到整只大象的样貌。


    这个“大象”就是市场,你想要更好的认知世界,获得最翔实、可靠、接地气的一手信息,必须和更多人进行深入交流。


    而不能闭门造车,盲人摸象。


    用户、渠道、品牌、平台、竞争对手、友商、上下游的供应链,你交流维度越多,得到的真实信息才越多。


    不仅要和一级市场的人聊,也要和二级市场的人聊。


    人、信息差、趋势、商业模式、数据变化、转化率变化等等。


    只有你跨出了这一步,真实世界,才刚刚对你掀开冰山一角。


    3.向行业顶尖人物交流


    人与人之间最大的差距,在于认知。


    每个人看世界时,都带了一双叫“认知”的“洞察力眼镜”,


    这个世界的色调既不是由世界真实的颜色决定,也非你肉眼看到的事实决定,而是由“认知”的“洞察力眼镜”镜片的“颜色”所决定。


    每个人看到的只是真实世界的一部分。


    当你的认知水平较低时,你很难看到更高维度的世界。


    所以才会想当然认为,自己眼中的世界,就是真实世界的样子。


    有些人的问题是,见识还不高的时候,逻辑自洽的闭环形成得太早。


    以为井底就是全世界,在一个小循环里努力自圆其说,去解释井外的全世界。


    很努力,也很辛苦。


    如果有一天你以为你的思维“成熟”了,那可能是因为你的思维“将死”了。


    逻辑闭环的形成,意味着僵化。


    想要打破这个困局,需要找不同行业内拥有顶尖认知或最新认知的高手。


    帮你不断“碾压",击碎闭环。


                                                              最后的话


    前些日子,我去参加了一场关于跨境电商的主题活动。


    我对同学们说:


    跨境电商有多火?


    场内4000人,场外据说还有1万人。


    我讲到一半,大批警察赶到现场,说人太集中了,叫停演讲,强制流动。


    第一次遇到这种情况。


    人们眼中,有那种很久没见过的渴望。


    太疯狂了。这个行业太疯狂了。


    这是现场随手拍的照片:



    我们常说,要抓住红利,抓住机会。


    所谓的红利机会,其实就是短暂的供需失衡。


    而能不能意识到机会,往往和你的认知开放程度,商业敏感度有很大关系。


    如果你有一乡的眼光,你可以做一乡的生意;


    如果你有一县的眼光,你可以做一县的生意;


    如果你有天下的眼光,你可以做天下的生意。


    现在没有,以后也不会有。


    永远不要“闭锁认知”,永远不要有“非黑即白”的思维。


    人这一辈子,都在为认知闭环买单。


    希望,你未来能少买一些。

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  •                        前言:数字化,没有唯一路线,也没有标准答案。

     

    旅行与探险完全是两码事。

     

    前者通常有既定的路线和攻略参考,但后者多是深入未知地域的开拓和探索。

     

    如果说过去十几年的信息化建设是一段有着标准路线和通用攻略的旅途,企业们还可以沿着前车的“车辙”前行。

     

    那么,现阶段的数字化转型则更像是一片充满未知性的“无人区”,没有唯一路线,也没有标准答案。

     

    所以,在这个阶段,比起当一个普通旅者,企业更应该成为一位探险家,在面对极端恶劣环境和紧急事件时,要有基本的应变能力和自救能力。放在时间维度上,这也是一种与时俱进的生存能力。 

     

    与时俱进意味着创新,这一能力的缺失,几乎就是一个企业没落的先兆。哪怕是产业巨头也不例外。

     

    在我们所熟知的那些例子中,有诺基亚因为不创新错过了智能手机时代,也有柯达因为不创新错过了数码时代,另外,还有千千万万的实体企业因为不能与时俱进,被互联网时代“无情抛弃”。

     

    当然,并不是去做一件完全不同的事情就能称为创新。就像是穿越“无人区”时辨别方向的重要性,在任何一个时代,企业的创新也都不该是盲目的。

     

    那么,作为中国的老牌家电企业,TCL是如何在数字化这片“无人区”辨明方向的?TCL实业控股首席技术官孙力在第十期《刷新CTO》节目中分享了TCL的“秘诀”(戳链接即可回看https://aka.ms/AAcglug)。

     


    左至右分别为:至顶网总经理兼总编辑高飞、TCL实业控股首席技术官孙力、微软首席技术官韦青

                            一、家电产品智能化,带来计算与智能的碎片化

     

    “背后的原动力还是来自于用户的场景化诉求。”孙力一言蔽之。

     

    拿家电行业来说,产品的智能化已经成为一个非常重要的趋势,它不但要求家电产品可以联网,还要具备一定的智能交互特性。

     

    孙力以空调为例做了解释:“比如我们在夏天回家之前,是希望空调可以提前打开给房间降温的。”

     

    这时候,只有联网,用户才能进行远程操控,只有智能,空调才能自动调节到适宜的温度。

     

    在他看来,无论是空调,还是电视、手机、冰箱等等,每一个产品都会变成企业与用户连接的一个触点,而用户的体验需求,将要求所有的产品和设备进行互联互通,进行智能化协作。

     

    “这意味着,我们需要提供给用户的,不再只是某一个产品,而是一个解决方案。是用户越来越精细化的诉求,促进了产品向数字化和智能化转变。”孙力强调。

     

    按照这一趋势,未来的家电产品将越来越“拟人化”,可以随时随地与用户进行交互,满足用户的需要。

     

    而前提是,这些触点在哪,计算和智能能力就要延伸到哪,才能充分赋予机器感知环境、感知声音、感知画面的能力。

     

    “首先第一个问题是把连接的问题搞定,这时候就需要通过云端实现。还拿空调来说,它的身上有几百个参数,这些参数只有在云端形成一个数字化映射,才能与移动设备进行连接,从而解决远程控制的问题。

     

    另外,我们现在还可以通过大数据统计监测环境温度,比如深圳、北京外面的温度,然后借助信息源配置,实时更新调节参数。如果没有云端的帮助,这是没法做到的。”孙力表示。

     

    当然,不是所有的触点云端都可以覆盖——比如说门铃的场景。不同于传统的猫眼+门铃的设计,现在的智能门铃都带有摄像头功能,而要进行摄像头音视频的传输甚至分析,计算就必须发生在端侧。

     

    “它对实时性的要求很高,摄像头采集进来的数据流,必须马上处理。”不过,云与端也并不是非此即彼,孙力解释说,“如果你不在家有人按门铃,你想通过手机看看门口是谁,这就得用云端来协助。

     

    如果门口有人老是鬼鬼祟祟,甚至还需要AI,而AI算法有时又跑在云端,所以云和端侧是协作的关系。”

     

    也就是说,哪怕是同一产品,在不同场景,对算力也会有不同诉求,从云到边缘侧再到端侧,计算和智能需求的碎片化趋势越来越明显。

     

                               二、从云、边缘到端,算力分配与体验挂钩

     

    场景可以碎片化,计算可以碎片化,智能也可以碎片化,但是对这些“碎片”的布局和管理必须“有理有据”。

     

    “可以肯定的是,云计算、边缘和末梢端一个也不能少”,微软首席技术官韦青把云计算比喻成人类大脑的运算,边缘计算比喻成脊髓神经丛,终端末梢计算比喻成神经末梢,

     

    “我认为,现在计算力是均分的,但至于均分的力度放在哪里,现在并没有完全统一的答案。终极目标是保证数字化反馈链的速度最快、成本最低、能耗最少。”

     

    所谓的“数字化反馈链”,首先是给具体动作设定一个目标,比如温度、湿度、咸度、甜度等等,然后通过信息的收集、传输、存储和计算、分析、预测来实现既定的目标。

     

    “比如空调,当温度太高了就往低了调一点,太低了就往高了调一点。”韦青解释,“这就像是工业领域的PID(在工业过程控制中,可以按偏差的比例(P)、积分(I)和微分(D)进行控制的自动控制器),在我们未来的生活中,或许每一个环节都可以用类似PID的方式满足用户需求。”

     

    “(在具体的场景)到底用什么样的算力,我认为这与用户的体验是紧密相关的。”至顶网总经理兼总编辑高飞在节目中也表示,“实际上,用户要的不是一个空调,而是一个适宜的温度。”

     

    他认为,温度的高低由人自己拿遥控器控制,但如果机器能够直接告诉或者把空调调至适宜的温度,那就可以完全省掉遥控的环节。“也就是说,过去的产品服务变成了体验服务。”

     

    “我们原来跟机器的‘对话’是不对等的,因为它们很笨,现在如果要让它更舒心、方便,它的智能化水平就要提升,而智能化水平的关键就在于感知,从视觉、听觉到触觉等等,它会慢慢拟人化。”孙力表示。

     

    这也再次佐证,计算和智能将变得无处不在。

     

    设想一下,未来的每一个房间可能都会装有几十个甚至上百个微处理器,它们可以随时感知环境的变化,并不断地对采集的数据进行分析、学习,最终的目的,是从体验出发,把环境实时调整到“最佳舒适度”。而从企业视角来说,利用最新的技术来满足用户这样的体验需求,这就是进行数字化转型的意义。

     

    “这是大势所趋,从技术的历史来说,每次大的技术变量都会刷新产品,在创造新的体验的同时,也在改变竞争格局,因为变量意味着机会。”孙力说。

     

                                     三、技术刷新中,实体迎来“逆袭”机会

     

    20年前,互联网来势汹汹,甚至完全打乱了传统实体产业的竞争格局,许多互联网企业直接分走了实体企业的“蛋糕”,这让后者措手不及。

     

    但是,随着云计算、物联网、人工智能等又一轮新技术发展起来,那些愿意借此刷新自己产品的企业也迎来了新的机会。

     

    在这波浪潮中,实体企业与互联网企业又站在了同一起跑线上。这对于实体企业的意义或许更大——因为它意味着一个“逆袭”的机会。

     

    如比尔•盖茨在萨提亚《刷新》一书的“序言”中所说:“当你在浏览器上点击“刷新”按键时,页面上的一些内容仍保持不变。”

     

    互联网在过去这十几年之所以盛行,是因为它刷新了产品交付的方式,使得连接产品与用户的距离变得更短。

     

    而现在,用户的触点越来越多,任何一个地方,任何一个终端,都可以随时变成产品与用户连接的触点,互联网平台已经不是唯一的渠道。

     

    其中,不变的是——产品将始终是企业塑造竞争力的立足点。

     

    对于产品的打磨,实体行业或许更有优势。

     

    还以家电行业为例,“我觉得一家公司未来在打造竞争力的过程中,跟用户的触点越多越好,因为用户的体验是连续的,我从客厅走到厨房,你不能拦着我。为什么说将来设备一定是互联互通的?就是为了打造无缝的体验。”孙力强调。

     

    “而无论是体验、内容还是是上游的服务生态,它总得通过某一个产品来交付,都得有一个载体。所以,对TCL这样公司来说,这么多年我们也已经悄然生息地发生了一些变化。”

     

    据他介绍,TCL已经从过去的一个电视机品牌商转变成了一个半导体公司。“我们的一个理念是,未来到处都是显示屏。

     

    冰箱里、抽油烟机,恨不得哪里都是大屏。所以,对于TCL来说,未来几年的核心战略就是以智慧显示为中心,带动全品类产品升级,为用户提供更好的解决方案和服务体验,从而刷新企业。”

     

    对此,韦青补充说:“我们发现,其实未来还会是一个‘专业化’的时代,企业还是要回归本业。如果本业没有竞争优势,企图靠所谓的数字化能力来代表优势,反而会被人淘汰。”

     

    他谈及了微软自身的转型历程,“最早,我们收购过网络广告公司aQuantive,后来又收购了诺基亚,直到最后,我们发现方向搞错了。我们不应该转型成为互联网企业,而是吸取互联网精神,就是不断创新,不断迭代。”

     

    以微软为例,它的本业和DNA是软件,落到核心产品Azure上,从操作系统到数据库等各个层面,Azure所有优势的发挥靠的都是软件。

     

    “现在,我们的愿景是把Azure打造为世界的计算机,正是希望为企业提供的就是无处不在的计算和智能。”韦青表示。

     

    也就是说,对于实体企业而言,不能守住本业,只是盲目创新也无法成功;对于互联网企业而言,如果不能沉心打磨产品,也同样会被分分钟取代。甚至,在混沌的竞争中,互联网的门槛更低。

     

                                     四、数字化大幕刚刚拉开,启程为时不晚

     

    不过,产品的创新只是一个开始。

     

    如孙力所说,企业进行数字化转型是要渗透在方方面面的,不光产品要数字化,内部运营、工厂管理、营销渠道等贯穿产品的全链条都要做数字化。如此一来,才能真正实现业务的敏捷和高效,才能产生真正的商业智能。

     

    高飞则把这个过程比喻为马拉松,他说:“其实一开始那个身位未必有我们想的那么重要,所谓的数字化或许才刚刚拉开大幕。”

     

    这意味着,哪怕从此启程数字化,也为时不晚。“一方面,守住核心优势,另一方面,充分利用生态的优势引入最新的技术,这可能是企业转型升级的根本之道。”

     

    总之,对抗未知的恐惧最好方式,就是自己亲历一次。

     

    当然,我们也知道,穿越这片“无人区”时注定无法风雨无阻,新的状况可能随时出现。只有亲身穿越数字化转型这片“无人区”,才能遇见途中最曼妙壮丽的风景。

     

    解决计算问题后,无处不在的计算和智能带来的无边界的安全问题要如何处理?

     

    如何让企业中的每一个人都能够与时俱进?

     

    面对未知与变化,企业如何能够始终保持创新力?

     

    一系列难题

     

    三位嘉宾都在《刷新CTO》第10期中展开了深度的剖析与激烈探讨!

  •                                            一、什么是批判性思考?


    1.批判性思考

     

    每当提到批判性思考,我们可能在不知不觉中都会觉得“批判”,属于贬义词。

     

    事实上,根据英国学者理查德·保罗的定义,批判性思考指的是对“思考的再思考”。

     

    也就是说,批判性思考“批判”的是每一个观点或结论背后的思考过程,即相应结论是否通过缜密、系统的思考得出来的。

     

    批判性思考本身不是去判定你的观点、想法正确与否,它在乎的是你的思考过程是否缜密,你的思考过程的质量优劣如何。

     

    批判性思考最常见且重要的用途有两个:第一,捍卫自己的信念;第二,对自己最初的信念加以评估和修正。

     

    当然,批判性思考也有其缺点,并非全能。

     

    具体表现在,结论或观点如果是围绕感受、猜想、推测,批判性思考就没有用武之地了。

     

    因为在上述的场景之中,结论或者观点涉及的是个人偏好和主观感受,或是直觉,没有明确的思考过程。

     

    比如,张三说:我觉得我读过最好的书,就是《小时代》。这完全属于个人偏好,我们就不能对张三的这个观点进行批判。

     

    再比如,1904年,法国数学家亨利·庞加莱提出了一个拓扑学的猜想:任何一个单连通的,闭的三维流形一定同胚于一个三维的球面。后来,这个猜想被推广至三维以上空间,被称为“高维庞加莱猜想”。

     

    而在佩雷尔曼没有没有解决之前,这就是个猜想,也就是说它可能是对的,我们不能去批判。但通过严谨的论证过程,成为“定理”之后,我们便可以进行“批判”。

     

    2.弱势批判和强势批判

     

    理查德·保罗还对批判性思考做了区分——弱势批判性思考和强势批判性思考。

     

    弱势批判是为了“怼翻”所有反对自己的人,坚决抵制和驳倒那些不同的观点和论证,将反对者驳得哑口无言、乖乖认输,以此作为批判性思考的最终目标。

     

    至于自己的观点是否接近真理和美德,不重要,也就毁掉了批判性思考隐含的人性化和进步性的特征。

     

    相反,强势批判性思考要求我们对所有的主张都提出批判性的问题,不仅“怼天、怼地、怼空气”,还要和自己的观点“抬杠”。

     

    强势批判性思考并不一定就要迫使我们放弃原来的信念。它有可能会让我们变得对原来的信念更加坚定。

     

    两种批判性思考的不同就在于,前者是封闭的,后者是开放的。

     

    因此,要想对自己所持的某个观点感到自豪,这个观点就应该是我们千挑万选出来的。

     

                                                   二、如何批判性思考?

     

    既然批判性思考是为了提升思考质量,让思考变得更加系统完整,将信息去粗取精,去伪存真。


    那么我们首先就要搞清楚,思考过程的三大要素是什么——论题,论证,结论。

     

    论题,即引发你思考的问题或者分歧;

     

    结论,即你希望他人接受的观点或想法;

     

    论证,就是从论题走向结论的验证过程。

     

    完整的思考需要以上三者,保持一致,缺一不可。

     

    1.论题

     

    常见的论题有两种:事实判断和价值主张。

     

    事实判断,是对一个客观现象的过去、现在以及未来,进行描述,关心的是“是什么”。

     

    价值主张,是对思想和行为的好坏、对错,甚至是伦理责任等等评判,关心的是“应该是什么”。

     

    之所以先要找论题,就在于我们日常生活中很少会提及论题,而是直接给到结论或观点,我们可能都不会反思一下,就轻易地听取意见或者表达观点。

     

    比如,某位大佬认为“996是一种福报”,这就是一个结论。但回到背后的论题,我们应该探讨的是“996到底对企业和员工来说,是好事,还是坏事”?

      

    此外,日常生活、工作之中的我们,除非是参加某些特定的活动,需要准备。不然,我们往往是边说边想的。


    脑高速运转,就有可能会出现“大脑空转,一片空白”,出现逻辑混乱、不知所云。因此,能够将结论与论题锚定,非常重要。

     

    任何观点,我们一定要回到论题,找到论题本身是在探讨什么,是事实判断,还是价值主张,或者两者都有。


    然后,再去看对方的结论有没有跑偏,是不是在回答他自己或我们提出的论题。

     

    通过寻找、明确主题,能够帮我们培养专注力,不会被表象迷惑,直击本质。

     

    2.结论

     

    结论,即“你的观点是什么”?

     

    首先,结论的成立,往往和论证无法分离。如果没有任何论证过程,就轻易地给出一个观点或者想法,我们就只能说这是一个“孤立”判断,是无法被大众所接受的。

     

    比如说,很多小朋友在幼儿园或者学校会彼此“争论”(arguement):谁的爸爸更厉害。

     

    我们会发现,他们的争论很“好笑”,因为他们的论证(arguement)过程很单纯。

     

    A:我爸爸比你爸爸厉害。

     

    B:我爸爸比你爸爸更厉害。

     

    A:我爸爸比你爸爸厉害100倍。

     

    B:我爸爸比你爸爸厉害1000倍。

     

    如此反复,但是孩子的观点都是没有太大意义的——因为几乎没有论证或事实、数据支撑。

     

    也就是说,没有论证,一切结论都是纸糊的老虎,一戳就破。

     

    其次,要注意是否存在偷换结论。

     

    比如,恋爱中的人会对对方说:我每天为你做这做那,我那么辛苦,你惭愧吗?

     

    但是,上述例子就犯了偷换结论的错误:不管其中一方列出了多少事实,只能说明自己付出了很多,但不代表对方付出得少。而且感情之中的付出,也可能不完全是“物理事实上”的付出。

     

    永远要记住,结论是终点。

     

    如果在“行走”的过程中走错了路,最终就会走到另一个看似正确的地方——在小雷音寺是永远无法取到真经的。

     

    第三,有没有过度放大结论,甚至将结论视为“真理”,然后在此基础上再去论证结论的合理性。

     

    比如,大泽乡起义。吴广去占卜吉凶,占卜的人知道他们的意图,说道:你们的事都能成,能够建功立业。然而你们向鬼神问过吉凶了吗?

     

    陈胜、吴广就用朱砂在一块白绸子上写了“陈胜王”三个字,塞进别人用网捕来的鱼肚子里。戍卒买鱼回来煮着吃,发现了鱼肚中的帛书,对这事自然觉得很奇怪了。

     

    陈胜又暗中派吴广到驻地附近一草木丛生的古庙里,在夜里点燃起篝火,模仿狐狸的声音叫喊道:大楚兴,陈胜王。

      

    所以,如果已经认定了一个结论,我们的论证过程就不会是推导,而是维护结论。

     

    3.论证

     

    论证最为复杂,从逻辑学的角度来看,论证包含着利用一系列前提推出相应的结论。所以,论证涉及到两部分内容:一是前提,二是前提与结论的逻辑关系。

     

    所以,论证过程的合理性在于:一是前提的有效性,二是前提推出结论的推理过程的有效性。

     

    前提有时候很好找,比如“依据”“参照”“由于”等等提示词都是在告诉我们,前提是什么。

     

    当然,最典型的还是三段论(演绎法):大前提+小前提=结论。

     

    比如著名的“苏格拉底三段论”:

     

    大前提,所有的人都是要死的;

     

    小前提,苏格拉底是人;

     

    结论,所以苏格拉底是要死的。


    首先,对于前提的有效性,最常见的几点判断方式如下:信息来源可靠性如何?是否与个人经验冲突?是否与背景知识冲突?

     

    比如,从信息来源来看,小区张大妈和李大妈闲谈中传播的消息,与官方通报的信息相比,前者就可能存在极大的不可靠性。

     

    再讲一个水浒传里的故事,“鲁智深倒拔垂杨柳”。

     

    B站上有一位UP主通过近似计算得出,如果鲁智真的做得到,那么他单手可以输出27万牛顿的力,可以举起2只大象。也就是说“如果典韦可以逐虎过涧,那么,鲁智深肯定能逐霸王龙过涧”。

     

    虽然是小说演绎,但毕竟不是科幻小说,真实世界应该是没有人能够做到的,这就违背了背景常识

     

    再者,对于论证的有效性,有两方面考量:第一,是推理手法与结论确定程度是不是匹配。第二,是推理过程有没有发生跳跃。

     

    常见的推理手法有演绎法和归纳法:

     

    演绎法是由一般到个体,或一般到一般,从具体到特殊。推论前提与结论之间的联系是必然的,是一种确实性推理。比如,“苏格拉底三段论”。

     

    如果用了演绎法,结论却不是确定的,说明推理手法与结论确定程度不匹配。

     

    归纳法是个别到一般,从特殊到具体,不断总结,找到一般原理、原则。比如,金受热膨胀,银受热膨胀,铜受热膨胀,因此,金属受热会膨胀。

     

    如果用了归纳法,结论是确定的,说明思考可能不够完善。

     

    推理过程发生跳跃比较好理解,就是不依逻辑步骤,直接从命题跳到答案,并再一步推而广之到其他相关的可能。

     

    最后,还有一个小点要注意,如果彼此都认可事实,然后再去试图说明为什么会是这样,这是解释,不是论证,解释和论证很容易被混淆,因为论证要基于暂未认同。

     

    之所以要注意这一点,就是因为“解释”是一个陷阱,没有证明结论是正确的,而是把结论变成了前提。比如,“老王身体不舒服,因为老王头疼”这就是一个解释,而非论证。

     

    此外,批判性思考还有一些细节问题需要处理——对于“概念”的界定和前提预设,有时候也需要慎重。

     

    比如本文对于“思考”(强调过程)和“思维(强调结果)”就没有严格限制,我们预设这两个概念是本文在不同语境下表达的相近的意思。

     

                                                    三、批判性思考的敌人 


    当然,哪怕掌握了批判性思考的方法,我们依然会受到某些不可控的因素的局限,主要表现为以下三种:知识面、思维方式、非理性因素。

     

    1.知识面

     

    随着社会分工的不断加深,我们每个人都无法掌握所有的知识领域。知识面的局限往往会让我们在面对新问题的时候,不知所措。

     

    你不懂经济学,你就不知道为什么通货膨胀是一种货币现象;你不懂量子物理,就不明白海森堡的测不准原理......

     

    当下,知识面局限主要表现为两种:时代和格局。

     

    时代方面,比如当今90后、00后没有经历过物资匮乏的时代,就很难理解为什么父母喜欢囤东西,家里很多旧的物品,哪怕不用,都舍不得丢掉。

     

    这其中,一个原因是因为父母,甚至更老的长辈,经历了20世纪早期的物质匮乏。

     

    所以,如果跳出我们所处的时代背景,再去思考父母爱囤旧物品的习惯,往往就不会觉得他们“不可理喻”了。

     

    也就是说,很多事情,如果我们只是用当下的知识和信息去做判断,而没有放在一个较长的时间周期去看待,很多结论,都是一叶障目的。

     

    再者,格局局限在当下也很明显,很多人根本看不到世界的其他维度,个人边界太小。

     

    比如,有个段子是这么说的,一个乞丐说,自己如果成了皇帝,讨饭都用金碗。还有,网络爽文写道,霸道总裁给公交卡充值500万......


    其实乞丐和网络写手都只是在同一个维度层面,最可怕的就是刘慈欣在《三体》所说的“降维打击”。

     

    同时,格局往往很难培养,不像知识,可以通过看书读报就能获取的,往往需要经历不同的格局的事件,才会让一个人真正的破除格局的限制,获得另一个格局的认知。

     

    对此,批判性思考能做的就是让你认识到你缺乏那种格局,及时弥补。

     

    2.思维方式

     

    当下,流行的一种思维方式是“海绵式思维”——类似于海绵被放到水中,充分吸收水分。


    海绵式思维之所以流行,是因为它具有以下两个优点:

     

    第一,面对越来越复杂的世界,我们吸收的信息越多,就有利于增进我们对万事万物的了解,而这些知识将来可能会为你展开更复杂的思考奠定坚实的基础。

     

    第二,“海绵式思维”的本质上是在做信息收集、整理的工作,这意味着不需要我们绞尽脑汁地去冥思苦想。

     

    然而,它的缺点显而易见:只是单纯地吸收知识和信息,而不加以评判。

     

    比如,信息的效度和信度如何?观点究竟是业内共识,还是一家之言?支持观点背后的数据的获取渠道或者真实性又如何?

     

    如此,就会出现泥沙俱下,导致一个人出现“所见(知)即真理”。

     

    如查理·芒格所言:对拿锤子的人来说,看什么都像是钉子。这种解决问题的方式是愚蠢的。

     

    相反,面对各种信息和知识,我们需要的是掌握主动权,需要更“精准”的思维方式,这时,我们就需要“淘金式思维”。

     

    淘金式思维就像披沙拣金一样,在信息的获取过程中,不断地进行追问与反思,通过甄别,筛选出相对真实、可信的信息,之后,再细致论证,得出自己的观点和想法。


    以读书为例,海绵式思维的读者通常逐字逐句地细读,尽量记住自己所读的内容,会记住作者的论证过程,但并不对它作评估。而淘金式思维要求读者问自己一系列既定的问题,以找出最佳的决策或信念。

     

    此外,心理学家卡罗尔·德韦克提出的“固定型思维”——聪明才智是天生的,无法通过后天培养,也对我们的思考产生了重大的影响。


    拥有固定型思维的人经常“悲伤逆流成河”,久而久之便会放弃思考,只做能力范围内的事情,忽视所有负面评价,逃避挑战。


    相反,拥有成长型思维的人,敢于挑战,不断质疑,进而不断提升自己。


    3.非理性

     

    丹尼尔·卡尼曼在《思考,快与慢》当中提到,“系统1”(快思考)和“系统2”(慢思考)

     

    快思考包括直觉思维的不同形式,例如专家式和启发式,也包括感觉和记忆等所有无意识的大脑活动。慢思考则是一种更慢、更严谨,需要投入更多脑力的思考形式。


    很多时候,我们在面对一个观点时,更倾向与启动“系统1”,于是很多时候我们的主观意识是不会去质疑并且认为自己是错的,当然也不会去较真对方的观点错误与否,特别是对方是专家、学者等权威人士。


    此外,我们还会有很多认知谬误,最为常见的有:自我中心、光环效应、自利性偏差、锚定效应等。


    这些认知谬误如果无法通过“系统2”去控制,我们在思考的过程之中就会陷入盲目。

     

    如布鲁克·诺埃尔·摩尔在《批判性思维》所说:人们乐于接受别人接受的观点,而不是停下来思考是否有理由支持该观点。

     

    因此,只有强迫自己批判性地看待当初的一切,我们才能保证自己不会变得自欺欺人和人云亦云。

     

                                                                 四、结语


    如今,各种信息充斥在我们身边,一个人的经验值不可能覆盖人生遇到的所有困难。面对未知,最重要的是“Stay foolish ,Stay hungry”。


    世界上最可怕,也是最有趣的东西,就是思考。唯有不断地保持好奇与思索,才能让自己更加深刻地理解世界。

     

    而批判性思考是在你面对陌生领域时,做出有效、正确判断的“神器”。

  • 我们每个人的生活里,都面临很多“局”。


    做想做的,没有收益;做能做的,没有动力。


    发展不好,全力以赴;事业好了,家庭又乱;家庭稳定,身体又垮;身体好了,事业又乱了。


    工作一多,没空想事;想不清楚,就更多意外;更多意外,就更忙。


    一旦陷入局里来回重复,焦虑、浮躁也就相随而来。


    最重要的是,在每个人自己的局里,你翻遍书也找不到标准答案。但面对困境,只能破局。人生就是一次次破局的过程。其实所谓的局,就是“系统”。


    虽然我们身边处处都是系统,但却很少有人能跳出来看到。高手并不是能力比我们强、智商比我们高、定力比我们好,只是因为他们思考比我们深、见识比我们广,他们看到了更大的系统。

     

                                          一、升维:解决那些无解的问题


    现代社会,我们似乎都会面对无解的问题,举个例子。


    案例1:产品不好,还是销售不力?


    公司的销售经理总在抱怨产品太少了,客户有这个需求、那个需求,产品部门都说太忙不能全面满足,销售抱怨如果能满足这些需求,公司的销售额早就上去了!


    与此同时,产品部同事的怨气也不小:销售部的同事不给力啊,我们上次做的产品又卖不出去,如果你们能多卖一些,我们就有动力做新产品了!


    两个部门的经理相互抱怨,可到底是先有鸡还是先有蛋?


    案例2:扶不起来的职场阿斗


    这类人经常拖延工作,但是你一说,他还态度极佳。


    “咦,这个怎么没交?”


    “哎呀,我马上我马上,今天家里有事,所以……”


    “前天的邮件发了吗?对方来催了。”


    “实在不好意思,这个我忘记了,这几天都在做××的项目访谈。”


    在各种借口和道歉之后,他开始奔波忙碌,有时候甚至加班到很晚。但是这样连续加班几天,又需要休息调整状态。于是下一轮的拖延开始了。


    案例1:产品不好,还是销售不力?


    公司的销售经理总在抱怨产品太少了,客户有这个需求、那个需求,产品部门都说太忙不能全面满足,销售抱怨如果能满足这些需求,公司的销售额早就上去了!


    与此同时,产品部同事的怨气也不小:销售部的同事不给力啊,我们上次做的产品又卖不出去,如果你们能多卖一些,我们就有动力做新产品了!


    两个部门的经理相互抱怨,可到底是先有鸡还是先有蛋?


    案例2:扶不起来的职场阿斗


    这类人经常拖延工作,但是你一说,他还态度极佳。


    “咦,这个怎么没交?”


    “哎呀,我马上我马上,今天家里有事,所以……”


    “前天的邮件发了吗?对方来催了。”


    “实在不好意思,这个我忘记了,这几天都在做××的项目访谈。”


    在各种借口和道歉之后,他开始奔波忙碌,有时候甚至加班到很晚。但是这样连续加班几天,又需要休息调整状态。于是下一轮的拖延开始了。


    这些是不是都是你生活中无解的问题?我把它们称为“轮回问题”。


    一件事之所以来来回回,是因为这个局里根本没有解决方式。除非你能看透这个局,破局跳出,才能停止这种轮回。


    大部分人的大部分时间和精力,都消耗在这种往返的轮回问题之中,他们就像轮圈里面的小白鼠,怎么努力向前跑都停不下来。因为答案根本就不在前方,需要退后一步,看到整个系统,找到破局之处。


    斯坦福大学精神科教授保罗·瓦茨拉维克在《改变》这本书中提出过一个很有洞见的概念:第一序改变和第二序改变。


    简单来说,事情有两种改变的形式:


    第一序改变是指不影响原有模式的改变(系统内的改变),也就是“状态改变”;


    第二序改变对系统的改变,也就是“模式”改变


    想象你在开手动挡汽车,踩油门提速是第一序改变,而换挡则是第二序改变。如果你陷入一场噩梦,你在噩梦里跑、跳、躲避、溺水、打架……这些都是第一序改变。除非你真正醒过来,才能跳出这个噩梦,醒来是第二序改变。


    你没法仅靠踩油门就换挡,也没法通过在噩梦中做点儿什么来中断噩梦,所以如果当前的办法无效,你就需要从第一序改变跃迁到第二序改变。第二序改变,就是破局的关键。


    现在,我们再来看看上面两个问题的破局点:


    案例1:不是关系问题,而是目标问题


    销售经理和产品经理的死磕,不是人品问题,也不是制度问题,而是企业的客户定位不清晰,把销售额当成唯一指标。


    缺乏清晰的客户定位,产品研发者就没法集中火力针对某一客户群迭代出足够好的产品,自然没法获得决定性的市场优势;产品没有竞争力,而销售要短期内创造利润,只好转向其他客户,提出各种产品需求。产品经理如果接招,一定会加速这个循环。


    最后,企业往往进入的不是一个有一万家公司的市场,而是进入了一万个市场,一个市场中有一家公司。


    针对这种情况,解扣的方式是重新调研,圈定大市场的核心痛点,暂时不盯着销售额,而是盯着目标客户满意度。


    案例2:不是态度,而是能力问题


    对于那位出了问题就一顿道歉的同事,他只是为了更深地掩饰自己——听不见指示、搞不清重点、划不明白边界。


    态度的改变,就是为了心智模式不用改变。


    大部分人的精力都消磨在了第一序改变上,这恰恰阻碍了他们的第二序改变,也正是因为在第一序中花了太多能量,所以他们一直无法跃迁。


    所谓的跃迁,就是一次次让自己做第二序改变,一次次地破局。而改变的第一步,就是识别所在的系统。


                                     二、系统:新手看树木,高手看森林


    孔子的弟子子贡遇到一个来请教孔子的人。子贡问,您有什么问题问我的老师呢?


    对方说,我想问问一年有几季。子贡说,四季啊。对方说,不对,明明是三季!双方争吵起来,声音惊动了孔子。


    孔子观察了一会儿,对那个人说:你说得对,是三季。那人大笑而去。


    子贡问,先生,一年为何是三季?


    孔子说,你看那个人一身青衣,应该是蚂蚱所变。蚂蚱春生秋亡,哪里见过冬天?在他的脑子里根本没有冬天,所以他就是个三季人,你和他讨论上三天三夜,也没有用啊。


    如果以后你看到不讲理的人,记得提醒自己——他是三季人,你也就心平气和了。


    但是今天,如果你只见事物,不见系统;只看到第一序改变,看不到第二序改变;只看到树木,看不到森林;只看到事物,看不到事物背后的系统,你也就是个现代社会的三季人。


    1.什么是系统?


    试着观察水流里的一颗石头——水流冲击石头,会在石头旁边形成波纹。这个波纹很有趣——每一秒钟,构成它的水分子都是变化的,但是波纹的形状却是稳定不变的。


    那么这个波纹是变化的还是不变的?


    石头、水流都是“元素”;波纹则是系统的“功能”;石头在水流中的位置决定了这个波纹的形状,这是“关系”。


    一个系统至少包含三个因素:元素、元素之间的关系,以及系统的功能。


    波纹展示出一个系统的基本特质:系统由元素和元素之间的关系构成,元素之间的关系比元素更重要。换一颗石头,只要还放在同一个位置,这个波纹就存在。关系不变,功能就不变。


    在前面举的轮回问题里,如果内在的关系没有改变,即使换一个人、换一个团队,这个循环依然不会有改变。同样,如果一个人的心智模式没有改变,即使他换10份工作,最后也会陷入同一类麻烦。


    第一序改变的是元素,第二序改变的则是关系。


    所有的系统都是由元素、关系和功能三部分组成:


    元素之间的关系比元素更重要,整体大于部分之和,多出来的部分就是元素之间的关系;


    关系结构不变,系统的结果也不会变。第二序改变,改变的就是系统的结构。


    单独看,系统的思维方式也没有什么特别,但是把它和工业化时代最核心的思维方式“细分——分析”做比较,就会发现两者巨大的思维差异。


    2.还原论与系统论


    工业化时代,我们发展出来一套科学的、有逻辑的、不断细分的系统,最后把事情拆分成很多元素的思维方式,我们称之为“分析”。


    福特的流水线就是典型的细分思路——最早的汽车只有几个老师傅手工完成,福特把汽车的安装分成几千道工序,细分到普通人一经训练即可上手。这极大程度促成了分工、提高了效率。


    福特这种思维方式就叫作“还原论”,复杂的事情可以拆分为各部分的组合来分析。


    大部分咨询公司的处理方式就是这样——世上无难事,只要肯细分。细分找到问题点,然后替换一个部件就好。


    根据这种思维方式,如果一个事情出了问题,最好的解决方式就是增加或替换一个元素,如果短期有效,那么长期也应该不错。但这种思路面对复杂社会问题,往往会顾此失彼。


    比如,如果自己发展得不够快,如果用“还原论”来看,就要更加努力。但如果用“系统论”来看,很多职业快速发展的人,不仅是因为自己努力,还因为聪明地借助了趋势。


    这时,肯定就有人问:到底还原论好,还是系统论更好?


    其实,角度没有好坏,都是简化世界的一种方式罢了。主流的观点是:


    在解决独立、单点、局部的简单系统时,还原论的思路更加有效;在面对复杂问题时,系统论的方法则更加有效。


    在分析物理、化学这种非生命体、自然科学的时候,还原论更有效;在讨论生物、社会、心理这种生命体、交互性多的领域,系统论更重要。


                                              三、看透系统,不断破局


    今天,万物之间皆有联系。每个人都需要面对越来越多的系统,也会进入越来越多的系统。在纷繁复杂的世界之下,有简单重复的系统原型。你想象的系统有多大,你就能调用多少东西,就有多大力量。


    如果不理解系统,即使看到一切,你也什么都看不见,你只是“look”(看),而并没有“see”(看到),更不要说“insight”(洞察)


    如果你看不懂系统,就是现代世界的睁眼瞎。所以,新手要学习系统,老手会利用系统,而高手需要破局。


    系统最重要的是关系,我们从最重要的两个关系说起——时间关系和空间关系。


    一个人看问题有见地,无非两个方向——看得远和看得透。


    看得远是能看到事物发展的脉络,找到过去和现在的关系,找得到“回路”;看得透则是能够理解事情背后的真正规律,看到事情背后的“层级”。


    1.回路:设计人生的增长引擎


    19世纪大文豪巴尔扎克曾抱怨:“我需要休息,让我的大脑重新焕发活力,旅行就能让我休息。但是要能去旅行,就必须得有钱;为了赚到钱,我必须要工作……我陷入一个恶性循环里,根本不可能逃出魔爪。”


    巴尔扎克不知道,他的问题还挺现代。很多现代人都遇到过这种巴尔扎克式困境。旅行、钱、工作看似无关,却串联在时间之上,像是一条咬着自己尾巴的贪吃蛇。


    如果看不到它们的内在联系,就会短期内什么都想要,休息的时候想旅行,旅行的时候担心钱……怎么都不顺。


    好比你抓着一条蛇的头,同时又想拽住它的尾巴,其实是自己和自己较劲。这就是一个以时间为关系的系统——回路。回路最显著的特征就是自我强化的正循环和负循环。


    当然,正负是我们人类的观点。如果增长的是投资,就是正循环;如果是债务,那就是负循环。系统不管这个,系统就管循环。


    比如,“忙——乱”就是一个回路,越忙越乱,越乱越忙。前面说过,在系统里,结构决定结果——具体在忙乱什么、谁在忙乱都不要紧,一旦增强回路形成,这个回路就会自我强化,一直到系统的上限受不了为止。


    这种循环在我们身边处处可见,搞好了,是人生的增长引擎,搞不好则是人生的死亡螺旋。


    ① 增长引擎


    比如,持续学习的习惯,是“学习——成长——增值——学习”的循环;坚持锻炼的习惯,是“锻炼——精力充沛——锻炼”的循环;与人为善的习惯,是“善意——回报——善意”的循环。


    ② 死亡螺旋


    穷者越穷贫穷是一种心态,穷者越穷就是一个典型的死亡螺旋。


    忙——乱——忙稀缺——没有资源想长远的事——稀缺物质匮乏——诱惑多——自控力消耗——物质匮乏


    如果不能打断这个循环,你也许会一直穷下去。最好的方式是先停下来,控制住混乱场面,然后引入资源思考、学习和规划,建立起另一个正循环来抵消负循环。


    总之,你要用一条“想未来——高收益”的小循环抵消这个穷困循环。


    为什么系统循环看起来特别简单,但还是有很多人往里跳?


    因为反馈回路都有一个玩死人不偿命的特点:短期感受和长期收益总是相悖。


    正循环的学习、健康、投入、习惯刚开始都感觉很累,并不舒服,而负循环的开头——忙带来的充实感、不投入的安全感、工作狂的成就感,短期感受都很好。


    所以,人们往往为了不改变而改变。


    2.层级:看问题很透彻的技术


    三个乞丐冬天在巷子口讨饭。


    甲对乙说:“我要是皇帝就好了,我就让公差把这条街的剩饭全部都收来归我,不用讨。”


    乙说:“你就知道讨饭!我要是皇上,我就打个金斧头,每天砍柴去。”


    丙嗤之以鼻:“你们两个穷鬼!都当了皇上,还要干活吗?让娘娘们天天烤红薯伺候我吃!”


    如果你觉得这个故事好笑,那你天天喝的这些“怕就怕成功的人比你更努力”的励志鸡血,也挺好笑的。成功人士的确努力,但是努力对成功的影响并不如你想的那么大。


    其实,勤奋也是有境界的:低水平勤奋靠努力,中等水平勤奋靠方法论,高水平勤奋靠选择目标。


    假如你希望快速学习、成长,一年内成为一个“有核心竞争力”的人,你在这三个层面如何提高自己的效能呢?


    勤奋的第一重境界:很努力


    你是否愿意学习?处在这个层面的人应该都有知识焦虑。


    那你是否空出来时间、精力和财力来学习?现在好的学习资源很便宜,但很多人明明有学习焦虑,却没有学习时间;明明有学习时间,却没有学习精力。


    所以,要学习,要付费学习,要空出时间、精力来学习。


    勤奋的第二重境界:方法论勤奋


    一定要相信,你今天遇到的问题,早就有人经历过,并且找到了更好的方式。你要做的,只是学习,将各种方法论应用到实践中。


    不过,任何东西过多,总不是好事,尤其在更高层系统不明确的时候


    举个例子:


    金庸小说《天龙八部》里的王语嫣识得各大门派的武功,表哥一边打架,她还一边在旁边点评。


    但是王语嫣永远成不了高手,因为王语嫣缺乏两样东西:上层缺一棵清晰的问题树,底层缺好的执行力和精力管理。单层思维、战术勤奋的王语嫣,永远只能当功夫解说员。


    要解决这个问题,还是要向上跃迁一层。


    勤奋的第三重境界:更少目标,战略勤奋


    你的核心竞争力是什么?你到底在什么赛场和谁竞争?你的核心竞争力会越来越有用吗?在更高层面获得了竞争力,对你有什么价值?


    只有想清楚这些问题,才能找到破局点。


    举个例子:


    张三在一家小公司做产品经理,很多时候,他经常做的事是催活,甚至因为催不动美工自己还学了UI设计,但还是不知道自己的核心竞争力在哪里。


    其实,产品经理最核心的竞争力是“洞察客户、理解趋势、关注同行”。只要你能够洞察客户需求,就能说服各个领域的高手按照你的想法工作;只有你足够理解趋势,才能在关键时候引爆;只有你关注同行,才会不断被启发用新的方式组合内容。


    当然,这一切都需要建立在大量的数据和访谈之上。不过,当你有了这个能力,自然就会撬动一流人才的注意力。如果想不明白这些,花再多的时间去学习各种管理、技术、板块……短期有效,长期无能,还会被专业人士超越。越忙越没有竞争力。


    愿你不要用战术上的勤奋,来掩盖战略的懒惰。


                                                                  四、结语


    其实,我们每个人都生活在一个个系统里。


    为什么很多问题无解?因为答案根本就不在系统内。


    我们只有通过升维思考,才能看懂系统,才能破局!

  • 市场在变,消费场景在变,消费者在变,一波又一波新消费品牌横空出世,喜茶、自嗨锅,元气森林、泡泡玛特、和府捞面……


    各领域、各赛道在变幻莫测的消费市场迅速涌现了一些新兴品牌,并在极短时间走完了传统品牌几年甚至更长时间的路,成为消费市场的佼佼者。


    这些新品牌的背后,是对市场变化及消费者需求的深度理解和挖掘。然而,随着信息密度空前变大,消费者的偏好形成速度越来越快,更多未被满足的细分需求越来越多,各品牌通过孵化不同的产品线来满足多元化和个性化的消费需求,并借此帮助品牌实现多元化的人群定位,锁定更大的市场,强化品牌矩阵。


    于是,众多品牌纷纷推出双品牌或者多品牌策略。例如喜茶推出喜小茶,呷哺呷哺推出凑凑,和府捞面推出小面小酒……


    品牌,正在通过刷新的方式,完成与新的消费群体的交互。


    这些品牌多产品线运营的背后是企业怎样的野心?带给我们的又是怎样的逻辑和思考?


                                                      一、把握长趋势,

                                                      要有深挖和构建产业生态的能力


    未来属于多品牌的企业。


    当市场越来越分化,消费者需求越来越多元,打造品牌矩阵成为企业的不二选择。对于企业而言,多品牌矩阵是基于企业对市场、对消费者、对自身的持续理解和深度挖掘。


    从市场来看,无论是当下还是未来的市场,无边界的竞争会越来越激烈,想要抢占有限的用户,就必须细分客户、细分产品,构建产品生态系统。


    从战略来看,企业之间的竞争一定是“资本+人才+内容(产品和服务)”的竞争。


    对于有一定规模的企业而言,产品层面的竞争已经不再是产品力的竞争,而是产品生态系统的竞争。谁的产品多元性强,价值链优,共享度高,谁就具有更强的生命力。


    在汽车和房地产行业,打造产品矩阵,多产品系列齐头并进的案例再常见不过。


    对于产品线与产品系列的规划,一方面有助于企业打造产品品牌,使新项目迅速归位和定策,便于产品标准化;另一方面,一个好的产品矩阵规划,才有可能帮助企业构建一个好的产品生态系统。


    近日,开创了“书房里的养心面”创新模式的和府捞面宣告入局“餐+酒”赛道,推出和府旗下新的产品线“和府小面小酒”,从满足“一个人的小面”的消费需求到满足“一群人的小酒”的消费需求,和府捞面借由“小面小酒”新模型落地,不仅实现了从面类到“餐+饮”市场的品类延伸,也实现了从单一场景到多场景的延伸。


    创办于2012年的和府捞面是一家中式面食直营连锁餐饮品牌,从品牌门店的设计可以发现,和府捞面具有鲜明的中式书香建筑元素,主打“书房里的养心面”,提倡品味品质、慢生活的餐饮理念。


    和府捞面主推的草本汤面系列中,根据官方资料,招牌草本汤日销售突破12万碗。


    虽然2020年疫情的出现给餐饮行业带来了很大影响,但是餐饮行业的最大一笔融资依然被和府捞面摘得。显然,对于一个品牌而言,和府捞面赢得了市场和消费者的认可。


    那么,已经在面类市场取得标杆性行业地位的和府捞面,为何选择现在入局“餐+酒”赛道?


    2020年华映资本年会上,和府捞面创始人李学林说,每个人、每家企业都无法做到在每一个阶段里都能够抓住阶段的趋势。但是,如何建立起自己的战略和战术还是需要思考的。


    虽然我们无法每次都抓住阶段趋势所带来的机会,但我们要有能够洞察到长期趋势和机会的能力,并且要确保我们能在长周期中,把握整个市场趋势的变化,结合企业自身的基因及需求,变成自身组织的核心能力。


    所以无论时代怎么变,市场怎么变,客群怎么变,当我们有一个长期坚持的决心,有一个看到长期变化的眼力,看到当下问题本质的能力,有一个不断去深挖和构建生态的能力,并且能够把这种能力不断的夯实,我们就有很大机会成为趋势的一部分,甚至可能在一段时间里,成为能够改变和引领这种趋势的企业。


    和府捞面入局“餐+酒”赛道就是时刻关注趋势与变化,并在充分准备好的情况下出手的结果。


    和府小面小酒,定位“一个人的小面,一群人的小酒”,在李学林看来,“餐+酒”的赛道,显然是需要在“餐”上做文章。而“餐”是和府捞面的强项。


    依托和府捞面成熟且具标杆性质的面食品质,和府小面小酒加大了果饮酒饮矩阵,并拓宽了烤、炸、卤味、下酒菜等产品矩阵。


    新产品线不仅保留和府捞面经典产品——和府三兄妹,并回归和府捞面第一代经典产品铁板炒饭系列,辅以小食满足白领中午效率品质的要求,补充大部分小酒馆“午市客流松,晚市餐桌紧”的劣势。


    在这里,即能让一个人享受片刻的自我疗愈,也能满足三五好友微酌小聚释放压力,舒心交流。


    和府捞面透露,2021年小面小酒产品线将在综合体项目、社区项目以及二三线下沉市场布局50家,第二家第三家落位天津万象城、上海东方明珠商圈。


                                            二、入局新赛道,要必备三大能力


    对于和府捞面而言,入局新赛道早晚不重要,练好内功,不断提升组织能力、供应链能力和品牌系统能力,是和府捞面拓展新赛道的核心能力。


    1.发挥组织的优势


    做餐饮的人都知道,做餐饮难。


    难在哪?不仅难在产品,还难在服务,更难在管理。升级,就是考验品牌组织能力的时候。


    如何打造组织能力?


    李学林很重视员工的待遇。在和府捞面,员工的工资要远远高于同行,但同时,李学林对员工的要求很高。


    在企业文化上,和府捞面强调务实。


    李学林希望和府捞面永远做被需要的那一个,从需求的角度出发,被用户需要,被产业需要,被股东需要,被社会需要。


    被需要,是和府捞面的价值观。


    在和府捞面,有着勇争第一,敢为人先的企业精神。


    用精准、专业、科学的态度持续创新;用服务创造价值,绝对执行,全力以赴,成果导向;在可控的条件下,创造性地实现价值。并通过高管身体力行、人才发展平台的完善,让员工切实感受到什么是学习的平台、收入的平台、价值的平台。


    2017年和府捞面成立了内部和府大学,通过系统的学习,与时俱进,系统的推进企业文化建设和人才培养,以保证企业的文化、业务和人才的可持续发展。


    基于这样的组织管理方式和人才体系,和府捞面将团队优质的基因复制到了小面小酒的团队中去。


    组织能力,成为了和府捞面品牌升级的组织基础。


    2.发挥供应链的优势


    我们看一个品牌,看一个品牌升级,一定会看它的产品。


    品牌和产品是互补的。它们就像是硬币的正反面,一个代表主观的认知,一个代表客观的存在。健康的状态下,品牌和产品是相互解释、相互支持的关系。


    和府捞面的多产品线战略,主要得益于其面食品类领军者的供应链优势。


    各产品线可以借用和府捞面原有的供应链能力,更容易形成供应端的壁垒。


    在供应链侧,和府捞面已建设有约15000㎡中央工厂,用于支持全国门店冷链配送需要,未来将满足1000+门店产能,并为行业进行赋能。完备的供应商管理和供应链管理规范,确保所有产品从生产开始的每个环节都建立指导规范。


    和府捞面所有的产品线都是基于自身供应链的共享赋能。


    通过各产品线齐头并进的发展,在产品研发、采购和供应商之间建立起更为直接和高效的连接,使供应链在整个产品生命周期过程中更好地支持成本管理,使企业能够更快速、保质地发布新产品,同时提高顶线和底线,实现一定的竞争壁垒优势。


    3.发挥品牌系统能力的优势


    品牌的竞争力是哪里来的?一定是基于系统性的建设实现的。


    企业只有不断把一连串能力串联和叠加起来,才能形成强大的品牌系统能力。


    回看和府捞面从2013年到2019年的品牌发展历程,从“和珅”故事到专注产品特色的“骨汤”,再到平衡文化和产品的“养”主题,和府捞面作为餐饮品牌,由小到大,再到引领行业。


    品牌的初期发展,品牌需要的是创意设计和品牌背书去吸引新的消费者;发展中期,则要把产品品质放在首位,质优而稳定的产品是品牌稳步前行的保障;发展中后期,只针对产品的口号已经显得后劲不足,品牌文化成为驱使品牌中后期发展的持续动力。


    品牌性格的背后,80%是创始人的性格。


    当大多数人都想着快餐的“快”文化,李学林主打“慢”文化;当大多数人追求短期利益的时候,和府捞面坚持走一条长期的路。


    就像2020年的疫情,和府捞面遇到很多不可预料的困难和危机。但是,李学林坚信,如果你所处的赛道是一个长期的趋势,你只要能够在短期内深刻洞察市场,系统批判地进行迭代,肯定会跑出一条属于自己的道路。


                                                     三、决战下一个十年,

                                                     靠的还是能力的不断溢出



    对于任何一个品牌来说,要想让自己在众多品牌之中林立不倒,就要不断思考和挖掘自身对消费者的吸引力,形成品牌真正的竞争优势;


    对于任何一个品牌来说,要想站得更高走得更远,就要不断夯实和提升自己的基本功、学习力、应变力、整合力。


    野心,是能力撑大的。


    能力越大,野心越大,舞台越大。


    2021年,疫情进入常态之后,整个商业进入了新的周期。


    根据2020年消费品市场的新特点,可以判断,2021年品牌发展的一大趋势——新品类的流行带动新品牌的崛起,即:通过单一爆品引爆品类流行,通过品类流行迅速崛起品牌,不仅是2020年的典型现象,也将是2021年的发展必然。


    对于任何一个品牌而言,任何一次品牌升级,都离不开对趋势的分析和判断是否准确,对品牌第一价值的认知是否清晰,是否发生偏离;对用户心智覆盖的广度与深度是否足够;产品能力是否够硬;品牌创始人和团队对品牌的理解能力,以及组织支撑是否够强……


    今天,和府捞面的整个组织架构已经能够在各个板块支撑和府捞面新品牌的快速运作。就像当下的小面小酒,正在前后端部门的配合下,以和府捞面新模型的姿态落户上海,并将在全国开花结果一样。


    无论是对于和府捞面还是任何一个品牌而言,决战下一个十年,靠的就是品牌不断溢出的能力。


    在激烈的竞争环境下,每一个懂得升级和升维的企业,必定成为这个赛道的霸主。


  • 大家下午好,非常高兴有这样一个机会,来这里分享腾讯在产业互联网发展过程中的一些思路,以及腾讯作为一个科技企业,怎样从ToC业务延伸到ToB业务。


    这十年,甚至更长时间,我们有很多心路和思考,希望能抛砖引玉,引起大家更多的探讨。

     

                                          一、腾讯ToB业务的发端与思考

     

    首先,我们为什么去做ToB业务?

     

    回到十多年前,腾讯推出开放平台战略,我也很幸运参与到腾讯开放平台的建设,这是一个非常重要的转折点,也是腾讯业务经营模式的一种变化。

     

    当时,我们在做QQ空间过程中,开始引入外部的一些游戏。

     

    我们初步尝试开放支付能力、流量、用户账号登录等,而在拥有了海量用户之后,这些游戏所面临的第一个问题是,如何保证有足够的服务器、足够的技术能力去支撑运营。

     

    我们也随之开放了很多底层的技术资源,也就是后来的云服务。

     

    其实,就是一个很简单要解决问题的初衷,我们开始提供云服务。

     

    在这个过程中,我们一开始并不是明确想着要进入ToB领域,一路走来,也是摸着石头过河。


    但最底层的逻辑,是要解决客户的问题、合作伙伴的问题,然后以这个为基础,再把我们的能力延展出来。

     

    最初云业务主要服务社交平台,然后向互联网全行业开放,说实话前期有一些纠结。

     

    毕竟,ToC业务规模化的效率更高,人力消耗相对没这么大;ToB业务需要做很多前期的投入,包括一些基础设施的投入。

     

    但同时,我们也能看到市场潜力。

     

    中国的人口是美国的好几倍,消费互联网的市场已经增长到一个可观的体量。

     

    但在企业服务上,尤其是IT领域的企业服务,我们比美国的市场要小很多。

     

    同时,国内企业在IT上的花费,大部分是硬件,对于软件、对于服务、对于一些数字化技术方面的投入,相对是比较低的。

     

    这代表着ToB业务当前处境虽然困难,但是未来很美好,发展空间很大。

     

    我们也做了很多思考,如果真的要开展这样的业务,凭借腾讯一家的力量是不够的,ToB的业务需要深入各行各业,和合作伙伴一起,才能建立完整的解决方案。

     

    所以一开始我们做云业务的时候,也花了很多精力说服合作伙伴和我们一起去做,说服他们相信腾讯对这个业务的决心与投入,确实花了好几年,才让大家慢慢看到,腾讯在这件事上是非常认真的。


                                        二、从ToC到ToB,腾讯经历了什么?


     To B业务其实很多特质和ToC很不一样。


     不同于C端的标准化方式,B端客户有大量的定制化需求,商业模式、业务模式也有很大区别。 


    To C业务前期不一定需要非常大的投入,ToB业务需要做大量的前期投入,甚至有可能一段时间都未必能收回硬件的成本,所以对于财务管理、资金管理有非常大的挑战。 


    此外还有决策流程也不一样。 


    企业购买To B 服务,使用方可能是某个部门、某个员工,而审批的决策可能涉及到上一级的预算掌握者,各种流程都跟ToC差异非常大,要真正把这个业务做好,需要有很多新方法、新方式。


    面对这些差异,我们要怎么办? 


    我们做了很多内部的工作调整,比如在2018年腾讯公司第三次组织变革,内部叫930变革,成立了云与智慧产业事业群。


     此前,客户经常抱怨腾讯有N个产品团队来到他们的办公室,推不同的产品,非常割裂。
    这个事业部的成立某种程度是要解决这个问题,通过组织的变革,建立对行业的长期了解。 


    同时,作为一个统一窗口,后端会聚合不同的产品,甚至把合作伙伴的一些产品也整合进来,打造行业解决方案。


     此外,我们在组织上做了非常多优化,并且在不断迭代。 


    例如,财务合同管理,原来ToC的业务真的不需要这么复杂的流程,后来企业内部经历了一个很大的调整,来适应新的业务模式。 


    今天,CSIG(云与智慧产业事业群)有超过1万名的员工,服务了很多行业和产业,信息流通变得非常重要。


    因为To B是高度协同的业务模式,甚至我们要把很多信息与合作伙伴同步,跟交付的伙伴、集成伙伴对齐,所以我们中台的搭建、知识库的建立,就成为一个重要的工具。


    在文化上面,我们需要从原来腾讯所倡导的用户导向、用户价值转到客户的口碑,在这个过程中,要平衡好用户和企业客户的价值。 


    整个ToB业务是高度依赖合作伙伴的配合,所以我们很强调协作、担当和建立生态。


    同时,我们也强调创业精神,我们是在进行一次内部创业,做一些原来没做过的事,建立之前不具备的能力。


                                                         三、大势与优势:

                                                         产业互联网的基本战略逻辑

     

    我认为任何一个企业,当它在面临市场的变化和大时代的机遇时,最基本的一个战略逻辑,还是顺“势”而为。

     

    第一,要看清市场的大趋势,第二,要发挥自身的优势。

     

    从大趋势角度看,产业数字化毫无疑问是今天大家非常关注的大机会,数字化意味着我们面临一个信息爆炸、数据爆炸的时代。

     

    数据代表什么?数据代表可度量,度量意味着可优化,这是数字化浪潮一个基本逻辑。

     

    另外,数据资产越来越多,怎么确保它的安全,这也是非常值得关注的一个点。

     

    ToC业务可以说是应用业务,ToB业务更多是发展成一个平台产品,以技术赋能我们的主要业务,支撑合作伙伴在上面打造应用,这对信息安全提出非常高的要求。

     

    此外,国家对新基建的重视、对信创产业的发展,也意味着市场机会的出现。

     

    回到腾讯的自身,虽然在行业里面有很多人都在开展ToB业务,但腾讯还是很清楚,不能跟别人做一模一样的东西。

     

    腾讯的优势在哪儿?


    第一,是C端的连接。 


    我们从开始拥抱产业互联网就很明确,要以C端的连接作为一个优势来服务我们的企业客户。 


    更加根本的逻辑,帮助我们的企业客户服务他们的终端用户,如利用企业微信、微信小程序、公众号、支付以及QQ等连接工具。


    我们以C2B作为主打战略,帮助企业客户充分利用他们在线下的资源,与线上运营打通。 


    比如,我们帮助服装行业的店员,通过数字化工具做线上经营。


    同时还要把库存等系统打通,把线上运营与线下客户进行连接,通过企业微信、微信群等工具持续运营,而这个场景里完成的交易,也会反馈到他们的KPI里面。 


    我认为数字化不仅仅是怎么部署数字化工具,还要回到业务经营的最底层,通过资源分配来重构数字化时代的运营模式,才能真正达到转型的效果。 


    第二,在多年服务海量ToC用户的实践中,我们确实也沉淀了很多能力和技术。 


    我刚才提到,腾讯是从原来做应用,一步一步走到做平台、做操作系统,云就是一个分布式资源的操作系统。


    网络安全我们也是做越做越深,既有攻防的能力,也有推出基于安全领域的大数据产品,来做数据安全。 


    同时,我们还要努力往技术的上游走。 


    我们不仅要按照国际标准做技术实现,下一个阶段我们需要在国际领域,在更高级的产业位置上定义标准和产业行业,这是我们需要一步一步走下去的方向。 


    第三,是企业服务的能力。 


    行业化的组织,怎么通过生态最终给到客户完整的服务,是需要时间去建立的。 


    我刚才提到,腾讯其实经历过从产品驱动转型到行业驱动的管理模式,CSIG在不断建立对行业长期了解的同时,也有统一的固定界面去服务我们的客户。 


    这个组织底层是各种技术能力、产品能力,在中间叠加服务元素,其中有很多是通过合作伙伴来丰富完善的,最终会在上层呈现给客户。


                                    四、有所为有所不为:产业互联网的坚持与放弃


    做任何业务需要找到自己的定位,需要有清晰的战略,这是有所为有所不为。 


    在大会之前,我们做了一些交流,提到腾讯会不会造汽车,我可以斩钉截铁地说,腾讯不会做硬件的部分。 


    如果大家了解腾讯的经营逻辑,在八年前也有很多人会问,腾讯会不会做智能手机? 


    其实我们有过很深入的讨论,最终我们觉得腾讯的能力还是在连接,如果去做硬件,可能会失去作为一个连接器的定位和价值。 


    我们清楚“连接”是腾讯的核心,在很多业务领域,我们都会选择做好服务这一层,适配各种硬件系统。


    比如手机,不管什么手机都可以找到我们的服务。 


    再比如在汽车领域,我们也不会造车,但是会去做好汽车领域的数字化助手,比如从仿真系统、自动驾驶能力,到车厢内的车载微信、音乐,再到去帮助OEM厂商做好营销和CRM,包括车后、售后服务等。


    我觉得腾讯可以通过软件能力、服务能力、ToC能力来给予行业支持。


    在疫情期间大家经常用的腾讯会议,是另外一个例子。 


    如果你了解传统的会议系统,其实是软硬一体,而且系统之间往往是不连接的,大部分还非常昂贵。 


    腾讯做会议采取不一样的模式:我们不做硬件,我们可以做兼容不同硬件的软件系统。


    如果大家回想一下当年的计算机市场,从主机、微型机都是软硬一体。 


    到后来的PC时代,有Windows跨很多硬件的操作系统,很多厂商去做非常经济型的硬件,而且相互竞争把价格压下来,同时把规模做起来,这是一个大的行业转折。 


    我们相信在会议系统领域,我们也在经历同样的一些变化,腾讯虽然现在做软件系统,目前并不是一个非常高收入的业务,但是我们看到了里面的价值,希望发挥好连接的作用。


                                                 五、生态共赢与自我定位:

                                                 产业互联网的长期主义

     

    产业互联网时代,各个环节的专业知识越来越精深,也越来越垂直细分,需要行业知识和数字技术知识的双向协同,没有哪家企业能够拥有自身发展需要的所有能力和知识。

     

    那么,怎么做好生态共建?

     

    其实也没什么秘密,就是搞清楚怎样定位,与合作伙伴实现共赢。


    有很多SaaS的厂商,大家通过一年多的合作,深深感受到腾讯在开放生态经营上,是真心给到合作伙伴很多商机,同时提供连接的工具,让企业将应用整合起来,能够有效节约成本。 


    所以,我们会坚持走产业生态的模式,需要合作伙伴共同提供服务,不断完善能力。 


    早在90年代,我看过不少ERP(企业资源计划系统)实施的工作,非常繁琐,尤其是要把不同厂商的ERP应用、HR应用等连在一起,这个工作无比巨大,而且失败率很高。 


    所以,今天我们希望能够通过云、SaaS中台的能力,将不同的行业应用连接起来,最终让客户能够便捷地使用。


    那我们应该如何面对未来? 


    例如在碳中和这样大的行业机会面前,我们该怎么样做? 


    作为一个企业,我想不是简单从宏观角度去设定自己的定位和目标,最终还是要回到需求——我们的客户到底面临什么样的问题?要解决什么问题? 


    有很多时候,我们会看到一些行业阶段性的浮躁,资本市场对某些行业的追捧。 


    但作为一个企业的经营者,如果不断靠补贴把规模做大,到底是不是一个长期的逻辑呢?如果潮水退了,将来猪不能再飞的时候,该怎样面对这样一个行业环境呢? 


    其实按照腾讯做业务的模式,一般不会高举高打去跟风,有时候有人可能会觉得腾讯慢半拍。


    其实腾讯有自己的经营逻辑:只要我们看准一个市场,看到它的长期价值,我们往往是能够坚持到最后的那家企业。


    例如,腾讯早期做音乐,当时没有人愿意花钱去买版权,但是我们很早就看到内容的价值,而且坚持了十几年后才找到商业模式,市场环境才对IP越来越尊重,用户的付费意愿慢慢起来了。 


    我觉得,对于一些有价值的事情,企业需要能够以长远的眼光坚持去做,不管外部的资本市场如何变化,都要有很好的心态去看待变化。 


    其实,一个企业之所以能够长期经营,就在于在坚持的过程中积累了实在的能力,企业的最终商业价值体现在给客户提供什么价值。 


    我的分享到这里。谢谢大家!

  • 不管是数字化带来的挑战,还是疫情带来的瓶颈,战略、业务不清晰,成为很多企业面对的普遍问题。 

      

    新兴企业还处于业务探索或放大期,传统企业更面临着老业务的优化、新业务的开创乃至新老业务的相互掣肘。 

      

    这时,企业非常需要组织能力具备应变力和整合力,跟得上环境的变化。


    与之相对的是,这种情况下,组织工作通常非常被动。 

      

    简单来说,仅仅凭借一个目标来设计岗位,凭借岗位来培养能力的路径,已经赶不上业务的迭代速度。 

      

    这时我们最需要的,可能就像任正非说的:方向大致正确,组织充满活力。 

      

    如何在不断变动的趋势中,构建自己的组织能力? 

      

    如何在战略和业务相对不清晰的情况下,让组织充满活力? 

      

    以下这些企业作出的探索,或许可以给大家提供一些思路。 

      

                                                  一、你必须很努力,

                                                  才能看起来毫不费力

     

    疫情过后,很多人对工作的感觉是,业务局部形成小闭环,整体没有大闭环;或者管理者感觉战略清晰,员工感觉不清晰。 

      

    如何让方向大致正确,组织充满活力?这一方面,字节跳动做出了自己的探索。 

      

    一个是2020年,在春节档电影纷纷撤档的时候,抖音用了36个小时,让《囧妈》实现线上播放。 

      

    一个是2021年,1月26号抖音官宣为春晚红包合作伙伴,2月11号春晚舞台上,顺利撒出20亿红包。 

      

    所有看似不经意背后,都是积累下来的组织能力。 

    时间紧迫,事发突然,而且难度巨大,参与者众多,这种情况下如何进行组织协调?如何把控进程,防范风险? 

      

    更关键的是,在顺利推进的过程中,这样强大的组织能力是如何炼成的? 

      

    今年4月22日,波士顿咨询发出白皮书《按下发展快捷键——人才、信息双驱动的组织进化》,就是想揭开字节跳动组织能力的面纱,看看这种能力,是否可以复制到其他组织身上。 

      

    1. 人才与信息双循环 

      

    通过大量走访调研,波士顿咨询认为,字节跳动的组织系统,由两个子系统构成,分别是人才循环系统和信息循环系统,再加上数字化工具,支撑起字节跳动9年的飞速发展。 


    第一,在探索边界、业务迭代的过程中,个体员工的创新能力往往会成为业务的突破口。 

     

    所以,字节相信“善意能人“,也就是他们假设员工成熟自驱、能力充分、值得信任,在此基础上,以双月目标的灵活滚动机制,加大授权,减少管控。 

       

    第二,信息的高效流通,提高决策效能。 

      

    信息的分发,不再通过上传下达来传递。 

      

    比如在春晚红包这种项目中,需要组织超过千人进行协作,如果依靠科层制的上传下达,层层分配,不仅会造成巨大的沟通成本和信息损耗,还会造成信息混乱。 

      

    所以,还需要一套工具,来支撑这些管理理念的落地。 

      

    第三,越是创新能力强大的组织,越需要强大的支撑系统。 

      

    在字节,这个支撑性工具,就是数字化工具体系和企业办公协作平台“飞书”。 

      

    2.新的作战方式 

       

    在两次春节大作战中,字节跳动通过飞书(+视频沟通+文字沟通) 的作战方式,实现大规模的全球协作。 

      

    不管是线上播《囧妈》,还是春晚撒红包,都是通过飞书文档的项目规划,@出每个相关人员,调动不同部门、不同地区的人来配合。 

      

    比如,在15天的时间中,如何将Inf(架构)、中台、业务、PM(项目管理)、系统、数据、飞书(协同平台),还有IT等事情一一分配,同时,让每个人各安其位,准确了解自己的工作,不相互冲突,及时解决bug,飞书文档发挥了主要作用。 

      

    飞书文档中有详细的条目,什么动作、什么时间、谁来操作,都详细列在其中,同时@出负责人。 

    这位被@的负责人,会在飞书的即时通讯中收到通知,来到文档,找到自己需要完成的任务。

      

    这种协作不是个别人,而是包含了研发、市场、法务、运营等各个部门的上千人员,遍布世界各地。 

      

    全公司的人员、资源调配,都是通过飞书文档中的@人来进行。 

      

    这种在线上来去自如,在文档中各安其位的作战方式,使得这个需要上千人配合的大型项目,顺利推进。 

      

    当大家在春晚兴高采烈领红包的时候,背后是一系列产品逻辑、软件代码、资源调度、物料文案、后台待命的充分准备和随时待命。 

      

    没有出事儿背后,是团队干好了所有准备工作。


    如果没有飞书的强大支撑,这种短时间内大规模的协作共识,是不可想象的。 

      

                                          二、工具改变背后,是时代的变迁

     

    其实回看波士顿咨询的白皮书,当我们在探讨组织进化的问题时,关键就2点:理念与工具——认知先行,工具紧跟。 

      

    理念,体现的是企业在目标上的优先性;而工具,体现了企业在投入上的产出比。

     

    1.我们为什么这么重视工具? 

      

    我们回看时代的变迁,从名字上就可以看出,我们用工具上来划分各个历史时期:石器时代、青铜时代、蒸汽机时代、电气时代、信息时代等等。 

      

    某种程度上,时代变迁是通过工具的变迁,来支配我们的工作与生活。 

      

    比如,电气时代的泰勒制和福特流水线,成为人们日常的工作方式和生活方式。 

      

    时代之间的差距,体现为科技发展的变革;而科技发展的差距,体现在人的理念和工具的变革中。 

      

    举个例子,我们都想从a点走到b点,不考虑绕路的话,你开汽车的速度,肯定超过骑自行车的速度,而骑自行车的速度又超过了你步行的速度。 

      

    对于同一个目标,你是在步行,骑自行车,还是开汽车,决定了你达成目标的效率与方法。 

      

    不同工具之间的差别,就是不同时代的差别。 

    2.企业级SaaS的应用,意味着工作流程变革 

      

    对于企业来说,使用什么样管理的工具,也和时代变迁息息相关。 

      

    过去几年,最具代表性的生产力工具,就是企业级SaaS的发展。

    2020年的新冠疫情更是加快了这个市场的发展速度。 

      

    艾瑞网显示,2019年国内企业级SaaS市场规模达到362亿元,2022年市场规模将突破千亿元。 

      

    为什么企业级SaaS这么重要? 

      

    因为它代表了一种新的工作理念和工作流程,只有将技术变革应用到工作流程中,企业的组织能力才能真正跟上时代的脚步。 

    就像流水线改变了企业之间的竞争方式,企业级SaaS的应用,也将彻底改变组织能力和业务效率。 


    从字节跳动的经验可以看出,在飞书的研发和使用过程中,不仅降低了内部沟通成本,便于大规模达成共识,而且沉淀了10万人的工作经验,这些取之不尽的宝藏,最后又会变成新的团队作战能力,不断赋能给新团队和新业务。 

      

    举个例子,飞阅会和云文档可能是最为人所知的管理方式。 

      

    飞阅会对开会流程的改变,直接提高了开会效率,不管是参与讨论,达成共识,还是事后复盘,都有据可循。 

      

    其中,“妙记”能快速把视频和音频转换成文字,“搜索”还可以找到视频、音频或文档中的关键内容。 

      

    而云文档,更在降低交流成本的同时,提供了实时反馈。 

    这是强大的信息化工具带来的信息时代的力量。 

      

    3.工具变革,带来思维变革 

      

    其实,工具也是思维的外化。 

      

    字节跳动副总裁谢欣曾表示:“随着工具本身的迭代提升,即使自己不主动做什么改变,员工行为和组织效能也会不断发生演化。” 

      

    飞书承载的,是字节跳动对于员工“善意能人”的肯定,以及对于每个人员工都可以成为决策管理者的信任。 

      

    而这种理念,通过飞书落实在每个人的工作中,也是在激发员工的动机善意,同时引领他走向持续成长,“挑战不可能”的过程。 

      

    通过飞书提供信息流动的土壤,通过飞书OKR牵引员工行为,背后是传递出重视信任、激发善意,淡化层级,启发思考,内化成长的管理理念。 

      

    上述理念,说起来容易,但真的要落实在工作实际中,还需要更多实验和付出。 


                                          三、这套方法,是否可以复制?

     

    那么,这种高效的作战方式,是否可以复制到其他企业? 

      

    1.人员结构复杂的行业,更需要数字化 

      

    在疫情后的结构性复苏期,所有企业都在进行数字化转型的探索。 

      

    对于人数众多、结构复杂、层级分明的零售企业,组织效率一直是瓶颈。 

      

    以物美为例,现有各业态门店1800多家,每年有20多亿人次到店,每年超过15亿交易次数,员工数则达到数万名。 

      

    在这种劳动密集型的行业,整个业务流程中的审批量庞大,汇报层级复杂,协同难度指数级增加。 

      

    鉴于此,物美需要改变信息的分发逻辑,不让信息堵塞或损耗,同时让人员协同有条不紊,从而提高组织效率。 


    比如,物美在飞书上搭建了一系列运营场景,开发90余款自建应用,包括绩效考评、闪退、业务报警、审批中心等。 

    物美还利用云文档及开放平台能力,建立了“飞书云文档+物美DT自主研发系统”的综合性绩效考评解决方案,改变了绩效效率。  

      

    再比如,在业务上,物美通过数据的闪推功能,利用飞书机器人发送图片,将业务部门需要的数据,自动生成图片,定时发送到目标飞书群中。 

     

    当物美在探索新业务,线上沟通打破了线下流程的阻塞;信息的流通促进了组织扁平化的进程,同时,布局新战略的过程中,信息和人员在飞书文档中各司其位,既可以浏览全貌,又可以对准自己的任务,提高整个组织效率。 

      

    2.大规模协作的行业,更需要数字化 

     

    而对于全球化的蓝城兄弟而言,对跨国沟通的要求更高。 

     

    这时,飞书对于多语言、多地区沟通协作的作用就发挥了出来,同时,云文档的异步协作,解决了全球交流中的信息分发。 

      

    在飞书文档中,全球各地线下讨论会的结果,会@出不同地区的产研团队,同步分享。 

      

    相关业务人员,也可以在线上进行实时评论、提出修改意见。 

      

    在完成每一项产品功能迭代的同时,也记录了全球不同地区的产研团队的讨论过程。 

      

    同时,飞书还会自动记录工作环节的各种原始信息,例如OKR目标、招聘历史面评、OA审批、IM(即时通讯)、会议、日程、绩效考核等。 

      

    作为一家追求科技、创新、多元、公益价值观的互联网公司,蓝城兄弟从飞书团队的行动中受到了启发——企业信息化能力可以被有效地转化为竞争优势。 

     

    通过飞书,包括字节跳动、蓝城兄弟在内的全球化公司,不仅在全球联动,更容易形成大规模共识,还可以积累所有人员的工作信息与经验,将庞大的信息进行优化和沉淀。 

      

    任何一个时代都有一个主流,我们这个时代的主流是信息化的能力,当下市值高的公司都是信息化驱动的公司。 

      

    而在支撑员工的创造力,打造高效顺畅的信息流通方面,飞书作出了巨大的探索。 

      

                                                            四、总结

     

    目前,所有企业都在针对疫情后的结构性复苏做准备,在这方面,我们领先全球经济复苏,整整一个周期。 

      

    经济学家提醒我们,在当下的复苏中,总量并不是最重要的,疫情将全球一起冲上另一个赛道,在这个背景下,调整组织结构,应对新轨道上的挑战才是最重要的。 

      

    对企业来说,结构性调整意味着: 

     

    首先,运作上需要持续高频的优化和纠错,以成长心态来应对外部环境变化。 

     

    其次,组织能力发展并非单纯为了解决现有问题,而是要探索、定义新问题。 

     

    同时,积累、沉淀新知识来解决问题,进而拓宽组织边界。 

     

    我们经常在想,同一方向下,几家公司是如何逐渐拉开差距的?

     

    在企业发展中,战略很重要,组织也很重要。战略决定了你去哪个赛道,组织决定了你能跑第几名。

     

    如果我们能在疫情后的世界取得大的成就,那么一定是个人成长叠加了组织成长,管理变革带动业务飞跃。



  • 大家好,我是关苏哲,我的日常工作之一是帮助企业家和高管团队做决策。分享前,先看三个问题:


    问题1:拼多多作为后起之秀,短时间内崛起的原因是什么?

    问题2:小米加步枪的共产党,为什么击败了兵强马壮的国民党?

    问题3:如何看待小米造车的未来?

     

    简单回答一下,三个案例背后的组织的创始人都是高手,他们都不是第一个吃螃蟹的人,而是后发者。而后发者要超越前面的老大,需要面对很多挑战。

     

    其实,中国的(各行各业的)大多数企业,都属于后来者翻盘,逆势而上,以弱胜强。


    但是,中小企业做决策时,不要盲目的学习大企业。

     

    某次我在机场碰到我的一位学员,他告诉我去年某次听了一位非常有名的企业家辅导导师的学习班,听了导师自己成功的故事方法,就去盲目模仿,半年就赔了3000万,他边说边流泪,告诉我,以后他不敢盲目听课了。

     

    事实上,类似故事非常多,盲目照搬大企业的成功故事,可能会死得更快。相反不去模仿,可能还有机会活着。

     

    所以,一方面我鼓励大家多听行业实践;另一方面,希望大家独立思考:什么东西可以听,什么东西只能借鉴,什么东西是坚决不能模仿的。

     

    因为中小企业是输不起的,本身人少,资源少,钱少,重大决策千万不能模仿大企业,这个逻辑,不仅适用于事业,也适用于生活。

     

                                                   一、形成自己的独立判断,

                                                   做差异化策略 


    分享一个故事,是我1996年念MBA在战略学课程听到的,也是哈佛教材里排名第二的战略故事。


    假设两条船比赛,路程相同,看谁先到对岸,有几个前提假设:

    第一,起点跟终点是一样的;

    第二,一艘是大船,一艘是小船,大船的任何方面都比小船好,更容易掉头,更轻便,包括人员,材料,小船没有任何优势;

    第三,大家都没有划过,不知道哪里是捷径,哪里是逆风,哪里是顺风,也不知道哪里容易撞上,都不知道;

    第四,没有第三方参与,是个公平的竞争环境。


    小船战胜大船,有两个机会,也就是有两个决策,大家觉得是哪两个决策?换到商业领域,小船就是小企业,大船就是大企业,我们怎么以弱胜强?

     

    我给大家提供两个方法。

     

    1.方法一:做得早,做得快

     

    我觉得实现人生的幸福,需要三个shi:形势的“势”,市场的“市”,事情的“事”。

     

    MBA教的更多是市场的“市”——专业的组织架构、人才盘点、供应链、财务、预算等等,但更重要的是形势的“势”,这不是靠念MBA能够学会的。

     

    举个例子,2008年,京东规模小,收入差不多近10亿元,一些投资公司都未必关注它,而苏宁营收大概有500多亿元。


    当时,京东开始做互联网,苏宁是在2011年。如果苏宁也是2008年做互联网,将互联网作为最重要的渠道,那结果是现在京东可能就不存在了,无论刘强东多厉害。


    因为无论是供应商资源、产品品类,还是价格、人员、全国性网络基础,苏宁都要全面碾压京东。


    但光脚不怕穿鞋的,有钱人往往都是患得患失的——苏宁最担心的是,做了互联网,线下500亿大盘的经销商会反水。做互联网的话,一般来说第一年营收都不会超过一个亿,有必要为了一个亿,引致线下人反水吗?


    对苏宁来说没必要,但京东是没有线下包袱的。


    这件事对我们的启发是,做任何事情是顺势而为,不是靠勤奋努力,不是你听了很多课,学了MBA的知识就能懂得,这只是“市”的竞争,不是更高层面的“势”的竞争。

     

    更高层面形势的竞争,就是你能够站得高,看得远,能看到未来,倒推当下马上做什么,重新规划战略步骤与决策。

     

    回到现实生活中,比如,和我年纪差不多的人,如果买了最早期的股票认购证,早就发财了。比如,1999年,分房时代刚结束,很少人会自己买房的,但我恰恰1999年,买了第一套房。


    互联网、新零售、数字化,让一波波敢想敢干的企业脱颖而出。这批成功赚到大钱的人,你把他们找出来,往往是学历未必高,背景好。


    或许他们没有太多选择,只能逼自己成为第一个吃螃蟹的人,因为没有太多太好后路,他们敢为天下先去赌一把。

     

    所以,做得早,做得快,或许比做得对重要100倍,当大家都明白的时候,市场已经不给你机会了。

     

    做得早,做得快好比是割韭菜,那时候没人跟你竞争,哪怕产品质量很差,但只要需求远远大于供给,你不要更多考虑什么产品质量,什么很好的用户体验,你需要做的,就是赶紧去下手。

     

    动手快,你错了,可以马上改,但不一定都会成功。你动手晚了,等对手一多,往往就根本没机会了。


    所以,小船与大船竞争,第一个决策是,当你没有很强的实力时,一定要早出发。

     

    2.方法二:大船朝什么方向,就选和它不一样的方向

     

    小船如果和大船同向竞争,相当于外部条件是一样的:如果撞上,大家一起撞,但大船就修得快;如果是逆风,大家都逆风,如果是捷径,大家都捷径,最终还是大船先到。

     

    但如果方向不一致,有可能小船是顺风,大船是逆风,小船运气好,是捷径,大船是弯道,小船就有机会赢。

     

    所以,小船跟着大船同一个方向,一定会输。靠差异化的方向,小船才有机会赢。

     

    我再次强调,任何企业,任何个人,工作、生活,你要赢,更重要的是选择大于努力,不是靠勤奋,靠智商。

     

    选择大于努力,就是保证大方向正确。如果大方向错了,执行力越强,你会输得越惨,还不如不努力。

     

    如果你没有先出发的机会,就和别人做的不一样,应该有自己的选择,而不是照搬别人的方法。

     

    大方向正确,小方向跑一点偏,可以快速纠错,还可以回来。

     

    继续以之前苏宁和京东为例:商业模式上,京东向左,苏宁向右。京东发力三C产品的运营商,把中关村的线下店铺关掉,没有营业员,实现了商业模式的差异化。

     

    所以,在工作生活中,你要看看自己,什么时候你是小船,什么时候你是大船,然后决策自己该怎么竞争。

     

    同理,企业的竞争力取决于和竞争对手保持差异化的能力,没有差异,就会灭亡,盲目抄袭别人的成功,往往只会让自己死得更快。

     

                                             二、手机界的大小船之争


    用互联网思维做手机,小米相对较早,后来出现了OPPO,华为。

     

    小米和苹果、三星等品牌的定位完全不同,包括客群、产品、营销、盈利模式。时,小米相当于小船,但它抓住了小船战胜大船的机会,就成功了逆袭了三星等品牌。

     

    克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》中提出了颠覆式创新,影响了很多企业。书中有个象限,横轴和纵轴分别是客群和产品,左上角象限,是做一款更贵,用户更高端的产品,这是苹果手机的定位。

     

    而小米定位右下角第四象限,就是做一款更便宜,用户不太高端的产品。主要目标客群是年轻人,他们收入不是很高,但正因为收入不高,就不用把手机做得那么好,而是更便宜,基本功能都有,贴近年轻人消费能力。

     

    两个象限正好相对,小米作为后来者,如果直接去挑战左上角象限的苹果手机,基本是鸡蛋碰石头,一定必死无疑。


    还好小米选的是右下角的第四象限,虽然不一定会赢,但成功率至少可以提高6倍到7倍。

     

    但罗永浩做锤子手机,就想做左上角象限的苹果,尽管得到不少资金,最后大概率一定会失败,当时还有很多投资公司投了锤子,懂得小船和大船竞争故事点的人,不投才是一个好的决策。

     

    现在反过来问你,大船有哪两个方法比小船先到?

     

    首先,我要说的是,要成功,很多时候真的不用去听太多课,念太多书。而要回到用户角度,回答问题的时候,永远把自己当成用户。

     

    如果你把自己当用户,你就想我是小船船长,或是大船船长,看对手是如何赢你的,自然反应就会告诉你应该如何决策。

     

    因此,大船船长的答案是:第一,不让你先出发。第二,你想跟我不一样方向,我偏和你一个方向,因为我什么都比你强,一定可以赢你。

     

    所以大企业战胜小企业,强者赢弱者,无论是国内,还是国外的商业案例也好,都是小企业怎么做,大企业就copy。

     

    因为资源多,打消耗战就行。比如,微信问世,仅仅比小米的米聊晚了两个月,但就靠copy,米聊就死了。


    因为腾讯有小米没有庞大的QQ用户,当时小米也没有资源迅速找到庞大用户,而且资金当时也不够。


    这里提醒大家,大企业不能太傲慢,傲慢你就会输,不要太晚出发,晚一点点没关系。


    如果苏宁只晚半年、一年,或许没问题,但晚了三年,而且太傲慢,基本就没机会赢了。后来苏宁虽然什么都抄——拼团、数字新零售、线下小店,从头抄到尾,但还是不太行,因为动手太晚,丧失了市场先机。

     

    小结苏宁这几年的折腾:抄得晚,抄得没有章法和重点,没有差异化的定位。

     

    工作和生活也是多维度竞争,真实环境会比海里只有大船和小船两艘船竞争更复杂。


    虽然现实环境中,有更多约束条件,但竞争逻辑是一样的。在现实中竞争,有比你更小的企业,也有比你更大的企业。此时,你要同时思考,比我弱的人,我该怎么搞?比我强的人,又改怎么搞?


                                                    三、如何差异化?


    做得早,需要很强的洞察力,对形势有判断力,但极少的人才会有这种远见。事实上,早出发的机会,10个人里大概最多1个人能看到。


    但差异化的能力,可以通过培训、学习掌握一些方法,因为很多是市场层面的技巧。

     

    刚才说小船战胜大船,一是要早出发,二是要差异化,但如果没有机会早出发了,该如何做差异化?


    重点在于,我们要有系统概念思维,而非单点思维。只有拥有系统的概念思维,企业才会形成真正体系化的竞争优势。

     

    世界战略大师加里·哈默尔说:一个企业要搞清楚商业模式,问自己5个问题就够了。

     

    第一问:服务的客户是谁?不是谁?你要想明白,你最好不要服务所有客户。

     

    第二问:为客户提供的产品和服务是什么?不是什么?这里面涉及到差异化价值定位:多、快、好、省、新,你该如何决策?靠哪个字去赢?


    资源不足的中小企业,应该先学会在减法里做加法,不要把产品线做得很长,专业上讲,就是产品宽度不要多,要聚焦一个产品类别,把它做深了。

     

    第三问:如何把产品交付到客户手上?这就涉及到营销,供应链、合作伙伴,用户体验。

     

    第四问:如何盈利?你是如何定价的?客户忠诚度如何?主要成本如何管控?

     

    第五问:以上四个维度,你如何与竞争对手都努力保持差异化?

     

    将你的答案套进5个问题里,就可以1分钟讲清楚一家企业的商业模式。我在《提问30讲里》在线课程里,分享过这个方法。

     

    以小米手机为例。

     

    第一,是客户差异化。


    小米服务的客群,是收入不高的年轻人,iPhone则是相对高端的客户;拼多多服务的客群,是边远城市,京东则是一、二线城市。

     

    小米最大的成功其实源头不是他们当时副总黎万强粉丝营销,粉丝是战术层面的,不是战略层面,战略层面的营销是客户。


    小米的成功,从源头上说,应该是客户差异化,而非营销差异化。

     

    而锤子手机和iPhone一样定价,就是瞄准高端客户,它违背了以弱胜强的客户差异化竞争原则,虽然老罗创业精神值得钦佩,但理性来讲,我不提倡这种决策逻辑。


    所以,客户差异化是最重要的问题,比产品差异化、营销差异化更重要。

     

    第二,是产品或服务差异化


    小米做产品非常简单,在减法里面做加法,只做一款。

     

    所以,关键问题是,产品是什么,不是什么?产品是如何设计的?有多少系列?买东西如果讲究“多快好省新”,不可能5个字都你占。

     

    一个品牌,将其中一个字做到极致,是一流品牌;其中两个字做到极致,是超一流品牌,5个字都想做到极致,基本不可能,或许会消耗资源,很快死在沙滩上。

     

    淘宝靠的是多和省,京东靠的是好和快,所以,相安无事。

     

    所以,明白产品价值,不能选太多,最多选两个,然后聚焦所有的资源,all-in去做到极致,而不是什么都要做。

     

    这点要向日本人学习,要有匠心精神,不要想太多,欲望不要太强,小企业,一开始一定要聚焦。比如蒙牛当时一开始只做液态奶,没做杀菌,也不靠酸奶,这样这些品类对手太强了。

     

    第三,是产品和服务的交付差异化。

     

    如何去做价值链的整合,上游是谁?下游做分销,还是做直营?如何优化流程?如何建立合作伙伴关系?用户体验如何做?营销方式如何?

     

    这些问题,都属于交付,每一个问题都非常关键,需要系统思维地考虑,每个点都尽量要差异化。

     

    比如,小米一开始主要是通过自己的官方网站、微博、微信去做营销,并不像其它品牌靠天猫。


    因为手机行业,消费者关心因素有很多——质量定价、硬件配置、工业设计、品牌知名度、新品及时性,三网合一套餐、品牌影响力、拍照时间、待机时间、充电时间等等。

     

    考虑以上问题,我们会发现锤子手机没有任何优势,或许唯一优势只有罗永浩的个人IP。

     

    另外,当时,锤子手机的设计、采购、生产全部是外包的,产业链没有建立起来,对供应商是没有任何议价能力的,供应链出问题,产能跟不上,预售订单只能退货。

     

    第四,如何盈利差异化。

     

    一是你如何收费和定价。互联网企业往往是靠低价,吸引海量的用户,虽然每个产品赚钱不多,但赚得是海量的用户的钱,而线下传统品牌往往是高价,但用户数不多,所以靠加价倍数高赚钱。

     

    二是用户忠诚度高。很多品牌没有烧钱去做广告,但用户体验好,可以让老用户留存,老用户复购多,可以减少营销成本,推广成本和维护成本,会带来更高的毛利。

     

    每个小品牌要关注用户体验,能够有比大企业更高的复购率,你才可以活下来,才可以更好的盈利。


    小企业花很多钱砸钱做广告,烧流量,一定是错的。

     

    三是你如何控制最核心成本。请问大家,贵公司费用开支排行前三的部分是什么?假如业绩不跌,成本砍掉20%,请问你会怎么做?

     

    别人卖50块,你卖40块,大家的成本都是30块,这不叫竞争,你这个叫自杀,大企业可以承受,小企业无法持续这样做。

     

    别人卖50块,你卖40块,他的成本30块,而你的成本20块,这才是真正的竞争。

     

    当你的成本压不下来的时候,拼命去打折促销,是种自杀行为,做不了多久,也做不了多少次,成本压下来,才有机会去做好促销。

     

    当然,你还要考虑收费来源,到底有哪些收费模式?盈利模式是否过于单一?

     

    除了产品买卖的差价以外,你可以考虑还有没有其他合作伙伴,甚至与竞争对手联合形成平台生态模式。

     

    实际小米本质是家生态平台公司,靠平台的流量分发来赚钱。小米手机的体量虽然很大,但前几年我看其财务报表,有段时间,手机净利润大约只有1%,赚钱项目其实都来自于生态圈的其它产品线。

     

    当然,小企业做平台也很难,但至少去想一想,不要将收费模式、盈利模式做得很单一。

     

                                                                结语


    第一,真正的差异化不是竞争的结果,当你觉得竞争很惨的时候,这是老天提醒你,你要脱离竞争。

     

    要用小船战胜大船的方法,既要先动手,站得高、看得远,要去研究形势,看国内、外行业信息,要有判断力,还要有差异化定位思路。

     

    第二,企业越是努力参与竞争,和其他企业的差异化可能就越小。

     

    商业差异化有8个字:与其更好,不如不同。

     

    大船和小船的故事,希望大家多去感悟逻辑,从今天开始,如果你是小船,请不要再盲目模仿比你强的人,而是找到不一样的机会,去战胜对手。

     

    工作和生活也一样,或者尽早出发,或者做不一样的人和事,这样,我们就可以聪明得享受幸福人生,而非一味靠不明方向的努力勤奋。

     

    谢谢大家!

  •                                                   一、关于人才和管理

     

    1.找人不是三顾茅庐,是三十次顾茅庐。


    如果找不到人,首先应该反思一下,找人在自己的时间表里占了多大的比重。


    2.无论什么样的企业,要想找到优秀的人都很困难,而解决这个问题只有两种办法:其一,创始人每天要花足够多的时间去找人;其二,要把现有的产品和业务做好,展示公司未来的发展空间和机会,以达到筑巢引凤的效果。

     

    3.我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人,对于我们这样一个高效率的公司来说,是我们最重要的资产。我们尽量少雇人,对这些人却有一个要求:前两三百人,全部十年以上经验。因为只有这样的经验,才能使一个公司高速发展而不翻车。


    4.你在面试牛人的时候,牛人也在面试你。

     

    5.大多数创业者找到人以后,又会面临一个新问题——如何留住人?对于这个问题,我认为需要做好以下四点:


    ①打造利益共同体;②将培养真正落到实处;③用人要懂得包容;④要能取信于团队。


    6.一个人可能走得快,一群人才能走得远。

     

    7.如果我不能对员工好,员工会怎么对我们的客户呢?


    8.我最核心的管理思想其实是:不要过度管理一个创业公司。


    在摸索简化管理的这条路上,我总结了三点:

     

    ① 找到志同道合的人才是最核心的事情,不需要管理的人有三大特质:能力、责任心、自驱力。


    ② 简单机械的KPI制度不可行,真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连。


    ③ 坚持扁平化,在相对平等的氛围里面,每一个业务单元都具备非常强的主动性。


                                                      二、关于创业

     

    1.我提醒大家在每个重要的历史关头,每个创业者一定要多拍点照片。

     

    2.我觉得中国制造的核心问题是:整个社会的运作效率出了问题。所以我就想,我能不能自己去做一条鲶鱼,搅和搅和把整个行业带起来。


    3.所有成功的企业,其实都是机遇造就的。


    当你意识到这一点的时候,当你想成就一番大事业的时候,你对大形势的分析判断,对未来趋势的看法,对长期的远景是异常重要的。

     

    4.每一个创业者,不要把自己当企业家看,要把自己当阿猫阿狗看。我觉得创业真心不是人干的事情,如果我们没有阿猫阿狗的决心就不要来创业。


    5.创业心态的本质是什么,就是要做自己觉得酷的产品,就是要享受这个过程。


    无论有多少困难,无论有多少问题,我们都要享受这个过程。回头看,走到今天的路上,我们吃过很多苦,踩过很多坑,跨过很多坎,但最后一下能想起来的,不都是感动的泪和开心的笑吗?

     

    6.遇到问题的时候,大家希望用奇招来逆转,这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题,守正比出奇更重要。

     

    其实企业都是被自己击败的,只有当你守正了,立住之后至多是好一点差一点,然后你再想奇招怎么胜出。尤其是大规模的企业,守正非常重要。

     

    7.创新企业之间的竞争本质上是技术的竞争,谁拥有了更先进的技术,谁就拥有了更高的效率,更好的用户体验,就能够在竞争中立于不败之地。

     

    8.每一次进入新的领域,过去的知识、经验、声望、荣誉,大部分都清零了,你能依靠的,只有一颗一往无前的心。

     

    9.我曾经研究过什么叫创新,包括怎么创新。

    只有两件事叫创新:一是做别人没有做过的事情。二是做别人做过了失败的事情。


    10.在资本市场很低迷的时候,创业有很大的机会,在这个时候你可以静静琢磨你的商业模式,琢磨你的产品,你有了时间。

     

    在资本过热的时候,市场不给你时间,有的融资能力强,砸一大把钱就把你砸死,这样一些好的创意就被扼杀,你的积极性就被扼杀。

     

    11.国货的问题本质,是两个问题。第一个效率不够高,第二用户体验不好,这就是做互联网行业的精髓。


    12.没有任何一个成功是不冒风险的,只有直面风险豁出去干才有机会成功。

     

    13.互联网的本质实际上是传统商业做到极致,就是这样。可能大家觉得互联网高高在上,有什么厉害。回到本质,就是你用什么样的观念看待用户,用什么样的观念看待产品,什么样的观念看待员工和股东。

                                                 三、关于企业经营

     

    1.创新决定我们飞得有多高,质量决定我们走得有多远,质量和创新同等重要。

    2.优秀的公司赚取利润,伟大的公司赢得人心。

     

    3.“我都躺在地板上了,没有人能击败我。”做企业就要面对各种各样的抹黑,各种各样的攻击。我觉得我都是猪了,还有什么能被击败的呢?

     

    4.一手抓创新,一手抓效率,是有可能长盛不衰的。

     

    5.对一个公司而言,只有把技术做到极致,才能胜出。每一个点都比别人做得更深一些,你才有机会获得市场。

     

    6.成功往往不是你规划出来的,危机是你想不到的机会。当你遇到一个巨大的危机的时候,你用积极的心态去面对、去解决可能会创造新的机会。

     

    7.要基业长青,就要做到两条:第一真材实料,第二对得起

    良心。


    8.一个公司的毛利率越高,真的越好吗?毛利率高的公司,效率一定很低的。在低毛利的情况下,怎么高效率的工作才是厉害的地方。

     

    9.对一个公司而言,只有把技术做到极致,才能胜出。每一个点都比别人做得更深一些,你才有机会获得市场。

     

    10.口碑是“超越预期”。只有做到极致,才有机会超越预期。

    极致产生口碑,而口碑的好处是:使得marketing成本几乎为零。

     

    11.凡是口头上把用户当上帝全是骗人。因为中国人没有几个信上帝。把用户当朋友你就可以成为一个伟大公司。

     

    12.越是在充满不确定性的时代,越是经历诸多不可预料的挑战,越是要勇于坚持梦想,与时代同频,与用户同行,不断调整、不断适应、不断刷新、不断前进,这将是时代对于一家杰出公司所要求的素养。

     

    13.企业如何过冬天?

       

    首先是遇到困难的时候不要慌,信心和勇气是最重要的。

    因为只要有信心,我们就能把这个问题分析清楚,拿出解决方案。

     

    第二点要严控成本,提升效率。

     

    第三点,还要持续的创新,因为只有创新能够穿越整个经济周期。

     

    14.抓质量最难的是举全公司之力,要全员参与,还要有巨大的投入。这样的事情如果不是一把手想干,绝对干不了。

     

    15.对互联网企业和新经济企业,我有一个非常大的认知,那就是一定要高速成长。一个高速成长的公司,容易聚集资源,也容易抵御风险。我在做小米的时候,也是推崇要跑得足够快。 

     

    16.我们的宗旨是希望把敌人搞得少少的,把朋友弄得多多的。良性竞争必不可少,一枝独秀不是春,万紫千红春满园。遵守商业规则、保持底线很重要。

     

    17.核心技术的投入是必须长期持续坚持的。

     

                                                         四、关于产品

     

    1.我坚信如果产品不好的时候,大量的成本会浪费在中间环节,好的产品则具备非常强的穿透力。

     

    2.很多人认为消费升级是越来越贵,我觉得这是一条不归路,我们能不能在现有的情况下提高效率,提供更优质的服务,这样你在未来的竞争里才能活得下去。


    消费升级不是卖得越来越贵,而是同样的价钱可以买到更优质的产品。


    3.性价比不是战术,性价比是一种价值观,性价比是一种商业模式,性价比是一种核心能力,背后是对效率的极致追求和死磕自己的决心。


    这里面含有两条重要的内涵:第一条,极致的效率;第二条,严于律己死磕自己。

     

    4.首先我们考虑用户体验,接着我们再考虑怎么能够成本定价,怎么能够高效率,做到巨大的量以后你就获得了合理的利润。

     

    5.如果你把一个东西做到最优解的时候,别人是没有办法超越你的,只能跟你做成一样的。

     

    6.产品不行,价格定再低也没有人喜欢。

    7.很多人在做产品时思路是不对的,用户要买的是产品,不是买的促销员、不是买的广告。

     

    8.怎样把产品做好?我的观点就是在全世界范围里找最懂这个事情的人来做,团队也都是最好的团队。

     

    9.一个产品要做好,正面口碑很快,但是做得不好负面口碑更快,所以这种口碑的压力下我们要不惜代价做好研发,做好服务,就是因为口碑时代效应,这是互联网造成的。

     

    10.互联网能够帮助产品口碑的传播,无论是好的口碑还是坏的口碑。当然,坏口碑的传播速度比好的口碑传播速度要快很多,所以在这个时候,产品的设计、质量就尤为重要。

     

    11.贵的东西绝大部分的可能性是它的质量要好很多。

     

    12.我觉得一个打动人心的产品,是不需要太高的推广成本就能很轻松的被消费者所接受,而且在社交媒体上被广泛的传播。

                                                              五、关于小米

     

    1.工程师是小米最重要的资产。

     

    2.小米是手机公司,也是移动互联网公司,更是新零售公司。

     

    3.创办小米,我们有三家对标公司。

     

    第一家,Costco(喜士多);第二家,同仁堂,选真材实料,建百年老店,本质上讲工匠精神;第三家,海底捞,学口碑,把市场营销全部干掉。

     

    小米其实是借助了海底捞的口碑模式,坚持像同仁堂一样货真价实做好产品,然后像Costco和沃尔玛一样通过流程优化、模式创新做到质优价廉。


    这是小米的几个核心模式,这几乎就是我们互联网的七字诀,参与感、和用户做朋友、口碑营销,这就是这三家公司参考的结果。

     

    4.小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好,竭尽全力提高商业效率,没有任何可以投机取巧的地方。小米的出发点不是现在我要赚多少钱,而是我怎么把这个事情做得超预期。

     

    这一点和别人的想法不一样,可能很多做产品的是为用户做的,或者为经销商做的,为了营业额做的,为了利润做的,我是为我自己做的,我希望能做的超出预期,接着我挖空心思想怎么提高效率,能够卖得超过用户预期。 


    5.小米模式的核心就是高效。

     

    6.只有用最好的供应商,最好的原材料,最好的加工厂,才有机会做出最好的手机。我觉得好的品质是花钱花精力找最好的人才有机会做出来的。

     

    7.小米的无就是小米的有,这是辩证的。我们把自己不擅长、但有别人做得好的让别人去干,我们只干自己擅长的。

     

    8.好用、好玩又实惠,我就是按这样的标准来做小米产品的。

     

    9.我们保持了两年中国第一的位置以后接着下滑了,其实原因很简单,光有互联网思想远远不够,如果我们对传统制造行业的经验缺少敬畏之心,缺少愿意学习的心态,我们打不赢这场仗。无论我们掌握了多么先进的武器,如果没有良好的基础一定会输的。

     

    10.小米商业模式是怎么实施的呢?每半年做一个重点,每半年聚焦一件事情。

    整个商业模式像旋风一样是旋转起来的,越旋转,力量就越强,所做的每一件事都在为这个模式加分。


    我们绝对不允许干减分的事情。我们内部是用旋风图来解释我们的商业模式,每一个业务单位一定要以用户为中心,一定要给小米品牌加分。

     

    11.我们确立了永不更改的“三大铁律”:技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。我们坚信,不论时空如何变幻,技术创新是我们不变的追求,是始终保持竞争力的前提;性价比是永不过时的商业模型,它背后的高效是穿越经济周期的法宝;做最酷的产品是小米工程师文化的本分。


    “三大铁律”就是小米保持高质量发展的保障,是我们面向下一个十年的宣言。

    12.我觉得小米的逐梦之旅就是三点:第一条,一个巨大的市场,第二条,找一群靠谱的人,第三条,相对同行来说永远有花不完的钱。

     

    13.小米所实践的互联网模式的核心是“互联网七字诀”:专注、极致、口碑、快。

     

    有朋友跟我说:这不就是努力做产品,赢取好口碑的意思吗?好像每一个企业都在这么要求自己啊,为什么小米与众不同?

     

    我细细想了想,我觉得可能,还差一点态度。这个态度对于小米来说,就是诚意。

     

    第一个诚意,是你能不能拿出诚意来,去听倾听户的意见。


    第二个诚意,是你能不能拿出百分之百的诚意做产品。第三个诚意,是你做完这样的诚意产品之后,能不能给它定一个有诚意的价格。

     

    网络上那些没有诚意的评价是不用去理会的,只要坚持问自己,有没有诚意听用户的意见,有没有诚意去用最好的材料来做产品,有没有诚意去定一个有诚意的价格?


    把诚意拿出来,然后,感受到我们诚意的用户,会用他们的钱包来投票。


    14.小米的核心竞争力,第一是米粉文化,就是和用户交朋友。


    其实和用户做朋友是件挺难的事。很多人永远想的marketing方法都是怎么把东西更贵地卖给消费者,这样的用户都是敌人,怎么会是朋友?


    把他口袋里面的钱放到你的口袋就是“抢”。所以怎么样能和用户交朋友,是我们所有业务展开的基础。

     

    第二做感动人心、价格厚道的好产品。

     

    第三是铁人三项,就是三项基本功:硬件+新零售+互联网。

    第四是实业+投资,用生态链完善产品组合。

     

    15.小米真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期,让用户愿意口口相传,让用户成为粉丝,让用户给他的朋友推荐。

     

                                                      六、关于个人成长


    1.其实你有了学习能力,你做什么都能成功。上大学教给大家的,不仅仅是知识本身,更重要的是获取知识的一种能力。

     

    2.要成功不是一件简单的事情:


    第一要有梦想。


    第二要设定step by step的努力的目标,要制订阶段性的目标,不要着急。


    第三就是要重视机遇的重要性,我觉得很聪明的一些同学都觉得聪明加勤奋天下无敌,其实仅有聪明和勤奋是远远不够的,怎么把握时代的机遇,怎么在大方向上正确,这点也非常关键。

     

    3.我在那个年代,绝对不是我比别人更聪明更勤奋。我觉得最大的不一样是我比他们更早地确立了人生的梦想,并且付出了实践。

     

    4.我们大家要足够重视的是逆商,逆商的核心是当你遇到困难、遇到挫折,你怎么能够战胜困难、战胜挫折,怎么艰难前行。


    5.世界会默默奖赏勤奋厚道的人。

  • 说起苏世民(英文名:Steve Schwarzman),很多人可能还不是很熟悉。他是黑石集团创始人,而黑石是世界上最大的另类资产管理机构,也就是私募公司,管理的资产价值高达5710亿美元(截至2019年末)。


    苏世民的身家目前是170亿美金,当过私募领域的首富,《财富》还曾经称他为 “新的华尔街之王”。


    这位投资界的大佬,是一个实打实的传奇人物,可以说他是在用一生时间去学习、去思考如何成功、如何追求卓越。


    苏世民1947年出生在宾夕法尼亚州的一个犹太家庭,本科读的是耶鲁大学,学的是文化和行为专业。


    从耶鲁毕业之后,苏世民进入了帝杰证券公司,后来又进入到雷曼兄弟。

    1985年,苏世民与导师彼得·彼得森(曾任雷曼总裁)分别拿出20万美元成立黑石集团;


    1997年,黑石集团第三只投资基金达到40亿美元,成为世界第二大私募股权基金;


    2007年,黑石通过IPO上市,中国投资有限责任公司选择黑石作为其第一笔海外投资的对象;


    2008年,全球金融危机,黑石盈利应声下跌,全球陷入恐慌;


    2013年,黑石迅速扩张,加速甩掉竞争对手;


    2019年,黑石管理的资金总额超过5500亿美元,成为实至名归的PE无冕之王


    ……


    苏世民坦言:“成功绝非易事,一路走来,我遇到了许多艰难险阻、挫折坎坷。” 


    他也将几十年积累下来的经验和教训都浓缩在了《苏世民:我的经验与教训》这本书里,值得学习和借鉴。


                                                        一、10大管理原则

     

    企业发展到一定阶段,创始人必须允许公司引入相关人才和管理系统,这是企业从作坊式企业转向管理良好的公司机器的关键。——苏世民


    1.坚持成长就要不断提出问题,预测事件、审时度势,主动寻求进步和变革。


    2.优秀的企业文化兼具规模优势和小公司的灵魂,员工可以自由表达想法。


    3.不断创新,才能永远不被淘汰。


    4.为了取得成功,你必须有勇气打破边界,进军自己无权进入的行业和领域。


    5.谨慎做出决策:每一个微小的行为都有可能对其他人造成深远的影响,无论好坏。


    6.对企业进行精英管理,追求卓越、保持开放、坚守诚信,并竭力聘用拥有同样信念的人。


    7.创业的三项基本测试:你的设想必须足够宏大,企业的产品或服务应该是独一无二的,时机必须是正确的。


    8.企业的一切要素都相互关联。企业如果要取得成功,那么每一个部门既需要独立运转,又需要与其他部门顺利协作。系统中任何一环出现问题都有可能造成亏损或破产。


    9.创业的重要结论:创立和运营小企业的难度和大企业相差无几。一个企业的创立,无论规模大小,都有一个从无到有的过程,你会承受相同的经济负担和心理压力。筹集资金并找到合适人才的难度也同样大。在同样的困难和压力面前,要确保创业成功,唯一的办法就是全身心的投入。


    10.企业“八九十”人才观:得8分的人是任务执行者,得9分的人非常擅长执行和制订一流策略。如果公司都是9分人才,就可以获得成功。但10分人才,无须得到指令,就能主动发现问题、设计解决方案,并将业务推向新的方向。10分人才能够为企业带来源源不断的收益。


                                                       二、7大成功面试规则

     

    任何企业家都需要具备诸多关键技能,其中最重要的技能也许就是可以高屋建瓴、客观公正地对人才进行评估。


    对于面试者,苏世民给出他的成功面试规则:


    1.要准时


    准时是你对面试重视程度和准备程度的首要指标。


    2.要真实


    面试是一种相互评估的过程,有点像闪电约会——每个人都在寻找合适的人选。要从容不迫、落落大方,对方会喜欢真实的你。如果你展现真实的自我,顺利通过面试,得到工作机会,结果自然很棒。但如果面试不成功,那么这个组织可能也不适合你,倒不如了解真相、继续前进。


    3.做好准备


    研究要面试的公司,熟知公司的重要人物和事件。面试官总是喜欢讨论自己身边发生的事。此外,这也可以使你更好地描述公司吸引你的地方和理由,让面试官知道你对公司的热情和向往,并了解你入职的动机,以此判断你是否符合组织的文化要求。


    4.要坦率


    不要害怕谈论自己的想法。不要只想着给面试官留下深刻印象,而要更多地关注如何进行开放坦诚的交流,直言不讳地发表自己的见解。


    5.要自信


    以平等的姿态参加面试,而不是作为请求者。在大多数情况下,雇主都是在寻找能够把控局面的人。当然,前提是这些人并不刚愎自用。


    6.保持好奇心


    最好的面试是互动型面试——候选人提出问题,征求意见,询问面试官在公司工作时最喜欢哪一点。要找到方法与面试官进行积极交流,并确保双方始终你来我往,有问有答。


    面试官也喜欢聊天,喜欢分享自己的知识和心得。不要讨论不合时宜的政治问题,除非面试官首先发问。在这种情况下,要直截了当地描述你的信念和理由,但不要争论。


    7.可以谈到你在申请机构中认识的人,但前提是你喜欢并尊重这个人。你的面试官会以此来考察你对于人的判断。


                                               三、25条工作和生活原则

     

    1.做大事和做小事的难易程度是一样的。所以要选择一个值得追求的宏伟目标,让回报与你的努力相匹配。


    2.最优秀的高管不是天生的,而是后天磨砺的结果。他们好学不倦,永无止境。要善于研究你生活中取得巨大成功的人和组织,他们能够提供关于如何在现实世界获得成功的免费教程,可以帮助你进行自我提升。


    3.给你敬佩的人写信或打电话,请他们提供建议或与其会面的机会。你永远不知道谁愿意跟你见面。最后你会从这些人身上学到很多重要的东西,建立你在余生都可以享用的人际关系。在生命早期结交的人,会与你缔结非同寻常的感情纽带。


    4.人们总觉得最有意思的话题就是与自己相关的话题。所以,要善于分析他人的问题所在,并尝试提出办法来帮助他人。几乎所有的人,无论他声名多么显赫、地位多么高贵,都愿意接受新的想法,当然,前提是这些想法必须经过深思熟虑。


    5.每个企业都是一个封闭的集成系统,内部各个组成部分性能独特却又相互关联。优秀的管理者既洞悉每个部分如何独立运行,也熟知各部分之间如何相互协作。


    6.信息是最重要的商业资产。掌握得越多,拥有的视角就越多,在竞争对手面前就越有可能发现常规模式和异常现象。所以要始终对进入企业的新鲜事物保持开放的态度,无论是新的人、新的经验,还是新的知识。


    7.在年轻的时候,请接受能为自己提供陡峭的学习曲线和艰苦的磨炼机会的工作。最初的工作是为人生打基础的,不要为了暂时的声望而轻易地接受一份工作。


    8.在展示自己时,请记住,印象非常重要.整体形象必须毫无瑕疵。其他人会通过各种线索和端倪,判断你的真实面貌。所以,要重诺守时,要真实诚信,要准备充分。


    9.再聪明的人也不能解决所有问题。聪明人组成的开诚布公的团队却可以无往而不利。


    10.处于困境中的人往往只关注自己的问题,而解决问题的途径通常在于你如何解决别人的问题。


    11.一个人的信念必须超越自我和个人需求,它可以是自己的公司、祖国或服役义务。任何因信念和核心价值观的激励而选择的挑战都是值得的,无论最终的结果是成功还是失败。


    12.永远要黑白分明、百折不回。你的诚信必须要毋庸置疑。当一个人不需要付出代价或承担后果的时候,坚持做正确的事情并非难事。但当必须得放弃一些东西时,你就很难保持信用记录。要始终言而有信,不要为了自己的利益误导任何人。


    13.要勇往直前。成功的企业家、经理和个人都是具有志在必得的气魄和一往无前的精神的人。他们会在恰当的时刻当仁不让。当其他人谨小慎微时,他们会接受风险;当其他人瞻前顾后时,他们会采取行动,但他们会选择明智的做法。这种特质是领导者的标志。


    14.永远不要骄傲自满。没有什么是一成不变的。无论是个人还是企业,如果不经常寻求自我重塑和自我改进的方法,就会被竞争对手打败。尤其是组织,因为组织比想象中更脆弱。


    15.极少有人能在首次推介中完成销售。仅仅因为你对一些事物有信念,并不意味着其他人也愿意接受。你需要能够一次又一次坚定地推销你的愿景。大多数人不喜欢改变,所以你需要说服他们为什么要接受改变。不要因为畏惧而不去争取自己想得到的东西。


    16.如果你看到一个巨大的变革性机会,不要疑虑其他人为什么没有采取行动。你可能看到了他人没有看到的东西。问题越严峻,竞争就越有限,对问题解决者的回报就越大。


    17.归根到底,成功就是抓住了寥寥可数的机遇。要始终保持开放的思维,冷静观察,高度警觉,随时准备抓住机会。要统筹合适的人力和其他资源,然后全力以赴。如果你没有准备好拼尽全力,要么是因为这个机会没有你想象的那么有吸引力,要么是因为你不是把握这一机遇的合适人选。


    18.时间会对所有交易造成负面影响,有时甚至产生致命影响。一般情况下,等待的时间越久,意料之外的事情就越多。特别是在艰难的谈判中,要让所有人都在谈判桌上协商足够长的时间,以此达成协议。


    19.不要赔钱!!!客观地评估每个机会的风险。


    20.要在准备好时做出决定,而不是在压力之下。或为了达到个人目的,或因为内部政治斗争,或因为一些外部需求,其他人总会催促你做出决策。但几乎每次你都可以这么说:“我需要更多的时间来考虑这个问题。我想清楚了再回复你。”即使是在最艰难、最令人不快的情况下,这种策略也非常有效。


    21.忧虑是一种积极的心理活动,可以开阔人的思路。如果能正确引导这一情绪,你就可以洞察任何形势下的负面风险,并采取行动规避这些风险。


    22.失败是一个组织最好的老师。开诚布公地客观谈论失败,分析问题所在,你就会从失败中学到关于决策和组织行为的新规则。如果评估得当,失败就有可能改变一个组织的进程,使其在未来更加成功。


    23.尽可能雇用10分人才,因为他们会积极主动地感知问题、设计解决方案,并朝着新方向开展业务。他们还会吸引和雇用其他10分人才。10分人才做什么事都会得心应手。


    24.如果你认为一个人的本质是好的,就要随时为这个人提供帮助,即使其他人都离他而去。任何人都可能陷入困境。在别人需要的时候,一个偶然的善意行为就会改变他的生命轨迹,造就意想不到的友谊或忠诚。


    25.每个人都有梦想。尽你所能帮助别人实现他们的目标。


                                               四、成功人生的10大信条

     

    1.卓越成就=原则+经验+教训+做法。


    2.有意义的人生=创造出人意料、影响深远的新事物。


    3.成功的秘密:发现机会、抓住机会、永不言弃。


    4.面对问题时,要勇于挑战权威、挑战等级制度。


    5.忧虑是一种积极的心理活动,它可以开阔人的思路。


    6.人生有无限可能,你可以成为你想成为的任何人,做成你想做的任何事。


    7.了解问题的角度越多,越接近问题的答案。问题越困难,解决方案越少,你的建议就越有价值。


    8.追求卓越的人往往对学习充满热情,孜孜以求,他们善于提问、勤于思考,能够敏锐地捕捉到想法之间的联系,从不失手。


    9.成功就是充分利用那些你无法预测的罕见的机会,但抓住这些机会的前提是你必须时刻保持开放的思维、高度的警觉和严阵以待的姿态,并愿意接受重大变革。


    10.有时现实与自己想象的生活和事业之间存在巨大差距,这一差距会压得人喘不过气,几乎令人绝望。人们往往只能看到成功的光环或是失败的黯淡,却忽视那些可能彻底改变人生轨迹的转折点,可正是在这些转折点上,我们学到了事业和人生中最重要的经验和教训。


    当人们问我如何成功时,我的答案基本都是一样的:我看到一个独一无二的机会,然后竭尽全力去抓住了它。


    总之,永不言弃!

  • 稻盛和夫先生把自己的一切经营成果,都归结于利他之心。


    心,不是迷信,也不是玄学,客观来讲,心指的就是思维方式。


    人生的一切都是人自己内心的投射。”一个有着正向思维方式、心态积极、向上进取的人,才会对世界与他人更加充满善意,而对他人心怀善意,他人才会反过来回报你。这是个不断的“给予——收获——给予”的过程。


    在这个过程中,每个人都获得成长、幸福,企业经营者也得以使公司业绩增长、团队齐心合力。


                                             一、稻盛和夫的人生与思维

     

    1.稻盛和夫是什么样的人?

     

    稻盛和夫先生的人生,实际上就是信仰觉醒的过程。

     

    从他小时候家庭里就信仰净土宗,虽然他是佛教徒,但是稻盛和夫先生的信仰跟一般意义上的宗教信仰还不完全一致。

     

    他所提倡的信仰是一种更具普遍性的,能够代表整个人类未来方向的、利他的信仰。

     

    稻盛和夫先生的成长有许多因缘和合,他总能在非常关键的时候,遇到非常关键的人,而这些非常关键的人都有一个共同的特征——就是秉持利他精神,努力想要帮助别人,真心为对方考虑。

     

    比如他的母亲是一个非常愿意帮助别人的人;他的小学老师在战争时期仍然亲身上门来劝说他要继续考初中,千万别放弃……大学里面遇到了他的恩师等等,这些人在稻盛和夫先生人生的关键时刻都发挥了关键的作用。

     

    后来稻盛和夫回顾自己前半段人生的时候曾经讲过:缺了其中任何一个人,我都不会是现在的我。

     

    在这样的人生成长中,一个人的真我——利他的本性——就被激活了。

     

    2.什么是稻盛和夫式经营的思维方式?

     

    稻盛和夫先生用数字来表达思维方式,这是我认为稻盛哲学的一个非常重要的特点,即用外在的、客观的数字,或者说是外向关切的成果来评价、观照我们的内在。

     

    组织内部上下思维方式一致,对企业家来说是很重要的。而思维方式它是看不见的,是比较主观的,而且它是不断变化的。

     

    也就是说在企业当中,我们一般建议大家找到一些工作内容的关键指标来评价,来对思维方式进行一些人为的规定。

     

    比如,如果企业要强调团队合作,应当怎么做?

     

    举个例子,有一家企业从事房地产中介,中介公司它比较容易发生销售人员为了提成,不愿意与同事共享资源的情况,他希望自己将房产卖掉。因为如果让同事卖掉,他就需要和同事分享提成。

     

    但是,客户都是一房几挂,如果在这位中介手里没有卖掉的话,竞争对手就有可能更快地卖掉。

     

    为解决这个问题,这家企业考核了一个数据——我房他售率。

     

    这属于硬性规定,部门经手的房源,必须有一定的比例是你的同事或者其他部门的,而你要和其他人分成。

     

    用这个指标来评价公司的高层领导人,作为衡量心性的一个非常重要的指标。也用这个指标来推动大家相互之间形成良性循环和合作。

     

    考核这个数据以后,因为内部形成了互助,利益上不会冲突,没人会吃亏,这家企业整体的销售额、销售量都上升了。

     

                                                 二、稻盛哲学的本质与利他


    1.稻盛哲学的主客观与伦理观

     

    ① 如何协调稻盛哲学主观与客观?

     

    佛教说物心一如,指的是我们的主观和客观实际上是一体的,这是佛教的主张。逻辑上进行推导的话,即你要改变客观世界,很简单,先改变你自己就可以了。

     

    在这个过程当中,可能有一部分人觉得稻盛先生讲的就是精神论,太偏重于主观。

     

    实际上稻盛先生所讲的主观,会通过人的意识、行为、动作、经营行为、经营结果的数字呈现出来。

     

    它是主客一体的,但是在时间上可能有先后。

     

    这和我们一般人理解的主观和客观不一样,一般人容易割裂开来,说:我心里是这么想的,但是我做不到。

     

    不是你做不到,是因为你心里没有真的这么想,这个才是问题。

     

    我们心里是怎么想的,事实就会变成怎么样。

     

    如稻盛先生所说,人生不过就是判断和选择的积累。

     

    经营也是一样,经营作为一个外在的成果,它实际上是由我们的判断和选择决定的,我们的判断和选择是由认知决定的。

     

    通俗的讲,我们如何认识世界,将决定我们如何判断、选择和行动,当然,结果不完全是由我们所决定的。

     

    我们能做的是修心,搞清楚这个判断基准。排除本能的干扰,排除欲望的干扰,排除邪念的干扰,努力按照“作为人,何为正确”的判断基准去做。


    那么我们的企业经营也好,人生经营也好,都会越来越好。

     

    稻盛哲学体系特别强调愿望的重要性,现实社会我们也会说“要有意志,要有热情。

     

    稻盛先生用4个字“心想事成”总结,强烈地、纯粹地、持续地去思考,想法就会变成行为,塑造结果,从这个意义上来说,思考是一切的起源。

     

    这个过程的重点分为三点;首先是强烈;第二要纯粹,不能老想着自己,要想能够为别人做什么,要利他;第三要持续,不能说做了一天、两天就结束了。

     

    ② 稻盛哲学是不是只强调伦理道德?

     

    我觉得书上讲伦理道德肯定是没有错,问题是我们如何理解伦理道德。

     

    因为中国的文化传统历来崇尚儒家的所讲的君子之道,也愿意用这套理念去治理社会。但在现实当中,会遇到很多问题。

     

    稻盛先生所说的伦理道德,是有一套工具方法呈现的,这和中国的传统文化存在重大的区别。

     

    在曹岫云老师的新书《稻盛和夫与中国文化》中,有提到这样一个细节:

     

    说稻盛先生受邀在清华大学演讲时,有一个中国企业家提出了一个刁钻的问题:“美国的谷歌比你日本的京瓷发展得更快。我们中国企业应该向谷歌学习,还是应该向你们京瓷学习?

     

    稻盛先生回答:“在管理方法上,在发展模式上,应该向富于创造性的美国学。但是,金融危机也是从美国发源的,其中充满了虚假。因此,经营的方式方法虽然应该向美国学习,但经营的根本思想、经营的哲学应该向中国的圣人贤人学习。”

     

    稻盛先生对中国文化、伦理道德的学习,不是简单的照搬,而是在吸收理解的基础上,做了许多适用于现代社会、现实场景的微调。

     

    他强调:“日本向中国学习了一千年,而且中国的圣人贤人是从‘道’上,就是从根本的为人之道上教我们的。我要把学习中国圣贤的文化,应用于企业经营的经验,告诉中国的企业家,让他们少走弯路。”

     

    就像我们前面提到的房产公司的例子一样,稻盛先生认为,一切伦理道德带来的改变,最终都会在阿米巴经营的数据中得到体现。能否实现意识改革,是阿米巴经营能否成功的前提。反过来看,阿米巴经营就是稻盛哲学的外化表现。

     

    因此我们说,稻盛先生所讲的伦理道德,它在应用层面上更加的透明,更加具有可操作性与可复制性。这是他作为一个现代人,所贡献的更加适应现代语境的理解方式。这一点,是非常难得的。

     

    2.如何界定利他?

     

    利他的界定是一件比较困难的事情,在《思维方式》这本书里稻盛和夫先生已经讲得比较明白了,它一共分成10条,有些虽然是个人的思维方式,但实际上也会对他人产生影响。

     

    比如,一个积极向上的人就会影响到周围的人。

     

    因此,对照这10条,我们就可以对自己进行一些重塑。

     

    比如,企业给员工提升收入,发奖金当然是一件好事情,但是关键在于帮助大家把人性当中本来就有的光辉、善、激情、热情发挥出来。

     

    换做佛教用语,叫“法布施”,“法布施”是远远高于“财布施”的。


    所以,经营的重点,也是稻盛和夫先生翻来覆去强调的:要让员工共有正确的价值观,将这种价值观在工作当中实践下去,产生成果。

     

    再讲深入一点,整个商业的逻辑用4个字来表达,利他自利。只有真正将利益给到了客户,企业才能创造高收益。

     

    那么,靠谁去利客户?员工。

     

    所以,真正帮到了员工,帮助他提升收入,那么他就会更好地服务客户,企业或组织,才能生存,甚至繁荣昌盛。

     

    因为人类现在已经不再生活在丛林当中了,我们所有的生存资源全部来源于社会结构。

     

    从功利的角度出发,也就是说如果我们总是能够设身处地为他人着想,为他人考虑,就一定能提高我们的生存质量。

     

    在一个商业的环境当中,就是我们为客户着想,为同事着想,为企业着想,如果能秉持这样一种思维方式的话,组织就拥有了凝聚力,就能创造更大的价值。

     

    3.利他思维vs.西方管理思维

     

    更重要的是,利他思维实际上是人类思想的升维。

     

    西方讲的管理,倾向于管理人的下限,防止人做坏事,因为西方认为人性本恶,劳动是无可奈何之举。

     

    但是利他的体系实际上是跟东方的价值观有很大的关联。相信人性本善,相信人需要通过劳动来磨练自己,相信劳动的价值。


    两者有根本性的区别,我个人认为这样的思想境界,是远远超越西方传统的管理学的。

     

    从这个意义上来讲,西方的管理学是一种传统的学科,而以稻盛和夫哲学为代表的利他哲学它实际上是一个全新的思想体系,而非学科。

     

    只要运用得当,它并不会与传统的管理学相互冲突,相反可以赋予传统管理学更大的力量。

     

    所以,不是说不要管理,而是可以通过激发人性当中的善和热情来把管理简化,用经营人心当中的真,提升人的上限。

     

    这才是企业经营的重点——发挥人的创造热情,将善良变成一种生产力。

     

    4.利他与敬天爱人

     

    提到敬天爱人,首先要明确一个观点——爱人本身就是利他。什么叫爱人?小恩小惠叫不叫爱人?

     

    我认为,为人处世要遵循天道,要遵循自然规律,也就是遵循天道,遵循宇宙规律而行。

     

    如何行?

     

    就是要努力地为他人服务,要去爱人。

     

    稻盛和夫哲学不仅仅是上层的价值取向,更重要的是将这套价值取向落地时,有一套缜密的方法工具和逻辑的,这些学到手,才是关键。

     

    中国人偏向于坐而论道,谈论这些价值取向,谈论偏感性的内容,但关键是我们如何落地,真正要在企业经营中取得成效。

     

    稻盛和夫哲学,如果你是真学真干,业绩一定是快速提升,如果业绩没有提升,就说明没有将理念变成具体的行为。


                                                   三、稻盛和夫哲学的实践


    1.学习稻盛和夫哲学有门槛吗?

     

    学习稻盛和夫哲学的话,取决于怎么学。

     

    如果自己学,确实是有一定的门槛的,因为中国人普遍会认为稻盛和夫先生讲的这些东西理所当然,中国传统文化里面都有,这是一部分人的认知。


    但是,实际上稻盛和夫先生有一套缜密的方法。


    我讲一个我印象非常深刻的故事。

     

    当时,稻盛先生因为年龄大了,出来的机会越来越少,我带团到日本去,稻盛和夫先生身边的人就安排我和他拍照。

     

    在一个房间里,两人坐在一张长沙发上,我坐到他旁边拍照,第一张照片,我们摆好姿势就拍了。

     

    之后,稻盛和夫先生就突然将手搭到我的肩膀上,所以,第二张照片是他手搭在我的肩膀上拍的照。

     

    我能感受得到,他始终在想:不管跟谁在一起,他始终在想,我怎么能让你更开心,我能够为你做什么?

     

    这已经形成了他的一种习惯了。

     

    德高望重的人没有必要做这件事情,但是他刻意地做了这件事情,而且是非常自然的。

     

    所以我觉得这已经成为一种接近于本能的东西,融入到了血液当中。

     

    要学稻盛和夫哲学,我们还是需要逐步地克制本能和欲望,驾驭本能和欲望,这需要一个修行的过程。

     

    不管懂多少道理,我们时刻都会受到干扰。


    2.付出不亚于任何人的努力

     

    稻盛和夫先生常讲,付出不亚于任何人的努力,不是针对员工的,是针对经营者的。

     

    六项精进传入中国后,被一些人误解弄得变味了,把“付出不亚于任何人的努力”当成了衡量别人的标准。

     

    稻盛和夫先生曾经亲自和日本的塾生讲解过:付出不亚于任何人努力,首先是针对经营者,你不能要求员工去付出。

     

    员工在什么时候会付出?

     

    当经营者为了所有的员工,为了客户去拼命,付出努力的时候,员工被这种姿态所感动,他愿意追随你,愿意付出努力,这不是人为强求的,而是他自愿付出的,这个才是真正的付出不亚于任何人努力。

     

    3.用数字真实呈现经营成果

     

    稻盛和夫先生说,哲学的实践必然带来数字的结果。

     

    因为哲学讲的是我们的价值取向,思维方式,是决定我们行为的。行为一定会呈现在数字结果上。

     

    如果说你的经营数字长期低迷,从逻辑反推的话,一定是我们没有真正能够激发员工的积极性、创造力、利他心。

     

    员工没有服务好客户,没有为客户着想,没有在生产的过程当中节约资源,没有提高效率,就没有发明创造,经营结果的数字就不会好。

     

    稻盛和夫先生调动的是什么力量?

     

    它调动的是人类心灵当中真我的力量,真善美的力量。


    这也就能够解释为什么稻盛和夫先生来到日航,化腐朽为神奇,短短的几个月之内就扭亏为盈,第一年就创造了历史的新高,创造了从最差就直接变成最好。

     

    我们现在在做企业咨询的时候,也体验到了这样的一个过程。

     

    具体而言,比如,以前从来不到现场的领导,现在要到现场,以前从来不指导具体问题的,现在要纠正,而且是亲身实践去帮助大家,能够让大家感受到温度。

     

    以前从来不敢面对人事矛盾的,现在就是要去面对,但是不是凭个人的情绪,而是凭真正的想为大家利益着想的心。

     

    而且这些内容都要用数字呈现出来,这样的话这家企业实际上会变化得非常之快,超越我们的常识。


    以上是我的一些分享,谢谢。

  •                                                           一、焦虑时代,

                                                              重新理解亚当·斯密


    朱嘉明(经济学教授):今天的主题,“在焦虑时代重遇启蒙”。这个题目是否值得探讨呢?首先,为什么我们处在一个焦虑时代,在这个焦虑时代,为什么需要启蒙?


    回答这个问题,需要回到另外一个可以对比的问题。斯密在1759年写了《道德情操论》,当时,是35岁,正值青壮年。之后,1776年出版了《国富论》。


    亚当·斯密所处的时代,在我看来,那也是一个焦虑时代。


    1789年,也就是在亚当·斯密死的前一年,法国发生了大革命,而大革命是社会焦虑的极端反应。在这之前,大西洋彼岸还发生了美国独立战争。


    那个时代有那个时代的焦虑特征,在这样的焦虑状态下,所以才有在18世纪下半叶的启蒙运动。


    启蒙运动的本质是在讲理性,讲人如何摆脱被各种各样外在的精神桎梏,如何用理性来解决在焦虑时代所有的困境。


    谈到亚当·斯密的著作,他的《国富论》《道德情操论》,他生前没有发表的法学方面的著作,以及他对天体的研究。


    这样的一个人,你来看他对市场的看法,包括他所谓的著名的“看不见的手”,所有的这些东西,他的本意,他的经济学,或者说他对伦理道德的思考,本应属于他理性主义的表现。


    我后面还会进一步地谈,从《国富论》谈最本质的问题,它实际上是在讲市场是非理性的。


    “看不见的手”是非理性的,但其思想恰恰是基于理性的前提,在启蒙主义思潮的背景下,他探讨经济问题。


    我们仔细看《国富论》,他其实讨论的是以国家和民族作为基本单位来考虑财富的特征和起源。


    何怀宏(北京大学哲学教授):焦虑时代确实有不少让我们感到焦虑的事,我们或许可以把握自己,比如说我个人可能感到我可以相当平静地生活,但我们还有亲人、孩子,我们可能也为他们的生活而感到焦虑。


    在今天这个时代回顾200多年前,当时开启的一个时代对我们今天的时代造成了深刻影响,其中非常重要的一个人物就是亚当·斯密。


    我很怀念,也很喜欢、欣赏那个时代,只要看看亚当·斯密的通信集,就可以了解到:18世纪初,英格兰与苏格兰合并,当时激烈的战争与社会动荡很少,经济贸易发展得很好,知识分子的交流很密切。


    尤其是18世纪的苏格兰还发生了启蒙运动,包括亚当·斯密、休谟、哈奇森、弗格森等一批人。


    在那个时代,休谟和亚当·斯密结下了友谊,休谟的哲学对亚当·斯密造成了很大的影响。所以我觉得那个时代还是相当充满希望的,也比较单纯。


    那么到今天这样的时代,流弊开始出现,许多希望也变成失望。当今的中国人有很多焦虑,这些焦虑从哪里来的呢?


    我们说启蒙可能在某种意义上是要让我们重新思考,重新反省这些问题。


    而亚当·斯密又是一个很重要的启蒙思想家。


    亚当·斯密重视商业社会市场,但也论及了另外的方面,比如说政府的作用,包括政府是否应站在富人一边,还有平等的问题。


    亚当·斯密的问题还与他的两本书《国富论》《道德情操论》有关。


    这两本书,一个是利己,一个是利他,它们看起来很不一样。这两本书是冲突的吗?是分离的吗?我觉得并不冲突,但可能有一些分离。


    我在想,这是我自己的一个判断,他本人可能更看重《道德情操论》。


    为什么亚当·斯密可能更看重《道德情操论》,这本书却没有《国富论》产生那么大的影响。


    当然有时代的原因,因为在后面200多年,很明显的,各个文明社会都越来越以经济为中心,大家关注的、追求的是经济、物质、财富。


    这是一个时代的原因,但是也有本身思想的原因。


    本身思想的原因就是《道德情操论》是从人的情感出发的,凡是情感都会讨论。


    虽然是《道德情操论》,但是里面不全是单纯的道德情感,包括愤怒、抱怨在内,各种各样的情感都有,还包括共鸣、共乐等。


    接下来谈谈亚当·斯密的《国富论》,还有他的一些其他思想。可以从分工开始谈。


    关于国民财富的性质、来源,财富怎么来的,人们创造的物质财富怎么来的呢?


    亚当·斯密认为主要是来自分工。分工交换,或者分工合作,人类文明其实就是从这里开始的。


    如果说农业文明的分工还不特别明显,那么工业文明的分工就非常细致和明显了。

     

                                                            二、“两个斯密”:

                                                            亚当·斯密是经济学家还是哲学家?


    朱嘉明(经济学教授):亚当·斯密的思想是由一个三角形构成的。这个三角形首先是道德情操论,第二是经济学,第三是法学。


    那么人们对一个伟大的艺术家、伟大的思想家的印象,常常以他最突出的成就作为标准。


    但事实上,他没被关注的东西,甚至比其他同行更加了不起,亚当·斯密就是这样的人。


    事实上,我认为并不存在一个《道德情操论》的亚当·斯密,和一个《国富论》的亚当·斯密。


    斯密认为自己最厉害的是哲学,我们把这些放在一边,我们要讨论他是怎么样交叉的,他在《道德情操论》中怎样讨论经济问题,他在《国富论》里面怎样讨论道德情操的问题。


    (经济学家,现任数字资产研究院学术与技术委员会主席 朱嘉明)


    亚当·斯密在《道德情操论》中最痛恨奢侈品。因为他在《道德情操论》中对《蜜蜂的寓言》做了极为尖刻的、不留情面的批评。


    《蜜蜂的寓言》的作者曼德维尔讨论的是一种恶德是否可以被视为公益,这是一个原则问题。


    首先我不认为恶德可以造成公益。


    如果世界所有的公益都要基于对贪婪、自私、无耻来实现构成客观上的繁荣,那么这样的社会,这样的成本是不是绝大多数人能够承受的?


    是不是在这个社会里,绝大多数人只有参加恶德的游戏,才能获得自己存在的可能性呢?


    所以道德是有标准的,这个标准很难衡量出来,是没有办法计量的,但是它对社会的影响是什么呢?


    因此亚当·斯密对所有问题的讨论,是基于他对恶德的否定,基于他不承认恶德的集合,他不承认恶德的相互作用会导致一个正义和公益的后果。这是本质问题。


    那么我们可以理解他是怎么来看待政府和市场的关系。事实上,人类最大的分工是政府和市场的分工,这也是理性。


    在亚当·斯密看来,包括后来讲《大转型》的作者卡尔·波兰尼的思想一样,经济体系是纳入到社会体系,是嵌入到社会体系中的。


    所以经济需要被一个更大的形态所控制,这个形态是社会,这个形态的底色是道德。


    因此当你超越所有经济行为的时候,有一条底线是不能够触犯的,就是良知,这是最基本的东西,就是你的利益不是在损人的基础上实现。恶德在经济行为中必须被扼制,所以市场不应该是放任的。


    而在整个经济行为,所谓的市场行为中,亚当·斯密的思想被彻底歪曲为放任自由。


    《亚当·斯密传:现代经济学之父的思想》这本书其实告诉我们,亚当·斯密不是被人们所理解的经济学之父。


    他支持商业社会,他看到了商业社会的积极面,但是他同时对商人做非常不客气的批评,他主张自由贸易,但他坚决反对奴隶贸易的,这都是他。


    亚当·斯密的《国富论》中大篇幅地讲教育,讲了对贫民的教育将使整个社会受益。


    富人不需要去考虑,因为富人他们自己会发愁后代的教育问题,他讲了国家、公益社会,公共产品,讲所有这些今天我们认为是必须的问题,他就差讲退休金的问题了。


    所以你看我们的经济学家对他的理解是多么的肤浅,多么的媚俗。


    他在修改最后一版《道德情操论》时还加了一章,即在第一篇第一卷第三篇里,《论嫌贫爱富、贵尊贱卑的倾向所导致的道德情操之腐败》。


    所有这些问题本身是如何面对贫富差别,面对穷人在这个社会中,或者社会的绝大多数人在这个社会中,如何摆脱他们被鄙视的状态,如何改变他们的无助,这是亚当·斯密关心的,这是一个真实的亚当·斯密。


    亚当·斯密讲“看不到的手”,在他的整个著作中几乎不占一席之位,但是这一点却被庸俗化和绝对地放大。


    回到我们今天的主题。


    讨论亚当·斯密时代的焦虑和今天的焦虑到底有哪些差别,我们今天启蒙和那个时候亚当·斯密,包括康德加入的启蒙到底有哪些差别?差别非常明显。


    亚当·斯密的那个时代,是一个从农耕社会在工业革命之前的时代,在亚当·斯密死了之后,才有狂飙性的工业革命的开始。之后的商业社会,是重商主义的时代。


    那时候发生了巨大的社会转型。伦敦遍地是垃圾,到处是污水,泰晤士河脏得一塌糊涂,到处是雾霾。那么在这样的时代,人的焦虑是什么焦虑呢?


    人们焦虑生存的问题,是不是能活下去的问题。后来才有恩格斯谈到的《英国工人阶级状况》,那不是充满诗意的田园般的时代。


    当时,所有大资产阶级正在形成之中,资本正在影响整个英国的走向。道德沦丧、礼崩乐坏,所以他首先写的是《道德情操论》,呼吁人们把同情心放在首位。


    没有同情心,人何为人?同情心是一切道德的前提和本原。


    我们为什么看到有财富的人,大家对他缺少尊敬呢?


    因为越有财富的人越缺少同情心。如果按照钱的数目来建设道德标准。我有1块钱就要捐出来,大家认为1块钱微不足道,但是那是我的全部。所以在那样的时代,他写到这个问题。


    但是他觉得不够。在这个社会,我们怎样用道德来解释经济问题呢,于是他写了《国富论》。


    《国富论》的本质是怎么样建立道德的基础和秩序,而不是放任自由。但他还认为不够,所以他强调法律。


    回到今天,我们现在是什么状态?我们的焦虑有什么差别?


    我们是从后工业社会向数字经济、向信息化改变,这个社会的焦虑不是绝大多数人饥寒交迫的问题,而是所有人被科学、被技术、被一切迅速的改变所推动的时代,是一个怎样学习都跟不上的时代,所以大家焦虑,这是另外一个焦虑。


    那么在这样的焦虑下,到底靠什么?我认为现在只能靠理性。


    所以在今天这个时代,我们需要的启蒙就包含了:


    第一,我们要呼唤理性。


    第二,我们必须承认科学、相信科学、引导科学,和科学共处,甚至和科学创造的机器人共处。


    第三,我们必须把人文主义的东西坚持下来。只有这样,才能在这个焦躁的时代、焦虑的时代,每一个人的这种孤独才能够得到相当的改善。


    在这样的意义上,我们就会理解亚当·斯密和我们原来听说的是不一样的。


                                                   三、理解启蒙时代的思想,

                                                   追问未来到底到哪里去



    何怀宏(北京大学哲学教授):我觉得我有一些观点跟很多人可能不一样,我觉得200多年的启蒙,一方面虽然取得了相当伟大的成就,比如史蒂芬·平克所写的《当下的启蒙》中那样一种巨大的进步。


    但是另外一方面还有一些问题,甚至相当重要的问题没有解决。现在仅仅靠启蒙,或者是进步至此的启蒙依然解决不了问题。


    我说三个问题。


    第一,启蒙没有解决欲望的问题,甚至对它推波助澜。任何社会,包括古代辉煌的雅典,伟大的罗马,它们都从节制的中道走向到欲望的放纵,结果都毁灭了。


    我们可以具体分析一下现代主要的欲望:物欲和体欲,就是身体的欲望和物质的欲望,好像已经成为主流。但批评物欲和消费主义不能只是怪罪于市场,也不宜过度批判。


    我们所关心的,这里其实分两个方面,一个方面是我们的感觉,包括亚当·斯密在内,我们可以感到一种对许多人的同情,对他们追求财富,或者说好的物质生活的一种相当的同情。


    而市场,相对于管制经济或者计划经济来说,是最能实现这种致富愿望的手段,西方反感物欲的学者往往都是到批判市场,批判资本为止。


    但是后面是什么呢?大多数人更希望的是什么呢?是不是这样一个东西,是更强有力在推动,他要寻找一个最好的手段。


    他们也不想损人利己,但是他们会希望物质生活不断增长,想要一天比一天好的物质生活。


    许多启蒙学者经常犯一个错误,他们觉得只要相当程度上满足了人们的物质欲望,社会就会自然而然地走向精神社会,走向艺术或者其他的方向。我们看到了这种结果吗?


    我们可能还是更多地希望更好的物质生活,更多的欲望得到满足。


    人类的历史,我有时候开玩笑说就是奢侈品不断变为必需品的历史。启蒙没有解决这个问题,这里对人性的认识有所不足,没有解决欲望节制的问题。


    第二,启蒙没有解决团结的问题,我们今天看到的社会,包括政治社会,包括美国、欧洲、西方的内部都有分裂乃至对抗,不是逐渐平缓,反而是愈演愈烈。


    第三,是最重要的,启蒙没有解决启蒙本身的难题。


    启蒙的含义是什么?用康德的话说是公开和独立地运用自己的理性。


    但是我们现在更多看到民粹主义,或者是反智主义盛行,为什么会发生这些问题呢?我觉得和启蒙单一方向的进步主义有关,今天也依然如此。


    我们在20世纪尝到了单一方向的进步主义的激进后果。现在也依然在承受这种单一的进步主义的缓进。


    所以我们也许需要调整启蒙的方向和节奏,也要看到启蒙本身所包含的蒙昧,尤其是对人性的蒙昧。


    “启蒙”这个词,可以理解为启发和照亮蒙昧,我们还有一个词叫“启明星”,在黎明的时候首先出现在天空,开启光明。


    所以我们到底是在照亮蒙昧还是开启新的蒙昧,需要思考这个问题。我一向反对高调,无论是社会的高调,还是道德的高调。我也不太相信人的无限可完善性。


    我觉得亚当·斯密还是相当低调的,他有底线。


    包括他所说的,他觉得应当自立、自爱,他并非倡导损人利己,也不是自私。他对普通人所追求的,包括物质的追求也有相当的宽容、理解,也知道对他们来说最好的方式是什么。


    亚当·斯密意识到,市场本身也有一种道德性,可以反对强制、干预,但是任由道德走向高调的话,那肯定不能实现。


    人不像动物,人还有精神生活,但现代社会看来很难变成一个像希腊、罗马那样伟大或辉煌的社会。


  • 我们先看看曾经的爆品:

     

    送礼要送?“脑白金”;

    怕上火喝?“王老吉”;

    渴了困了?喝“红牛”;

    九阳等于?“豆浆机”;

    微波炉等于?“格兰仕”;

    辣条等于?“卫龙”

    ……


    这些耳熟能详的品牌用了几十年的努力成为品类的代名词。现如今,消费格局正在发生变化。2020年天猫双十一,一大批新品牌脱颖而出,357个新品牌拿下细分类目第一,16个新品牌冲入亿元俱乐部,54个新品牌双十一成交额超过去年全年成交额。

    完美日记成交6亿,成为美妆类第一;

    Ubras异军突起,销售破3亿,成为内衣单品类第一;

    小仙炖全网销售额突破4.65亿元,同比增长263%;

    泡泡玛特销售过亿,荣登天猫模玩类目第一;

    云鲸扫地机器人成交破2亿;

    三顿半咖啡成交1亿;

    元气森林成为天猫水饮品类销量第一;


    越来越多的细分、垂直、小众新品牌悄然蹿红,正在走进主流消费人群的视野,他们从0到1的速度正在变得越来越快。

     

    这些现象级爆品的共性是什么?它们迅速出圈背后的底层逻辑是什么?如何构建爆品关键因素模型,以此推动更多的中国新品牌出圈?新品牌与传统品牌打造爆品路径有何不同?


    本文将聚焦这些问题,探讨如何打造中国新品牌爆品。

     

                                                    一、新品牌爆品共性3F

     

    1.速度快(Fast)

     

    通过研究这些爆品企业发现,他们大多数从成立到成为爆品都在4年左右时间完成,这里的速度快是指快速引爆、快速迭代、快速增长。


    例如,王饱饱2017年成立、钟薛高2018年成立、Ubaras2016年成立,完美日记品牌创立2017年,这些产品无论从调研、研发、产品测试和推向市场,短期内完成了从0到1的蜕变。

     

    2.强聚焦(Focus)

     

    这些新品牌在进入市场时候,往往聚焦在一类单品、一个卖点、一类人群、一类平台、一个时段,以迅雷不及掩耳之势,完成亿元销售突破,继而再进行品类延伸。


    例如,完美日记最初聚焦在口红、眼影等彩妆,主打大牌平替卖点,以18—30岁年轻人为主流人群,以小红书为引爆平台,以双11和618为契机,集中资源打透打穿。

     

    3.高颜值(Fashion)

     

    “颜值即正义”的年代,新品牌通过打造高颜值的产品去吸引年轻人的注意力。


    包装设计大师笹田史仁在《0.2秒设计力》曾说:“购物的客人在经过货架前,让商品映入眼帘的时间只有0.2秒。想要让顾客在这个瞬间惊叹一声‘哇!’并且愿意驻足停留,那就必须靠抢眼的包装”。


    根据尼尔森数据,64%的消费者会购买包装更吸引人的产品。产品仅仅是实用已经不够,还要“好看”,甚至产生“买椟还珠”的行为。例如,完美日记的与大都会和Discovery的联名款外观设计都是令人惊艳叫绝。

     


                                                     二、中国新品牌出圈的底层逻辑

                                                     ——四大红利



    2020年大批新锐品牌能在一片红海中脱颖而出,这背后的底层逻辑是什么?中国新品牌出圈有赖于四大红利,即经济红利、流量红利、平台红利和消费红利。

     

    1.经济红利

     

    2020年,面对突如其来的新冠疫情,经济遭遇重创,全球经济增速同比缩减4.3%,但中国整体GDP已经突破100万亿元,同比实际增长2.3%,排名全球第二;2020年世界500强企业名单中,中国有133家,超过美国121家;2020年天猫双十一再创新高,交易额达到4982亿元。

     

    疫情如此严重,我国线上销售还能实现快速增长实属不易。中国综合实力增强,推动了国人的自信,加强了对国货品牌的自豪感。

     

    2.流量红利

     

    到2020年12月中国网民数量达到9.89亿,普及率70.4%;网络视频(含短视频)用户规模达9.27亿,占网民整体93.7%;短视频用户8.73亿,使用率88.3%,短视频成为流量入口,新的流量红利为新品牌、新模式奠定了基础。

     

    中国的流量红利,经历了2015年微博、2016年的微信、2017年的小红书、2018年的抖音、2019—2020年的短视频、直播和视频号,目前呈现出“双微一抖B快红视”的格局。


    2020年3月,淘宝月活跃用户人数达7.6亿,快手4.7亿,抖音5.6亿,到2020年底,抖音日活跃用户人数超过6亿。

     

    3.平台红利

     

    目前,天猫、京东、拼多多三家电商平台全面开启孵化、扶持新品牌,成为未来三大电商平台的竞争焦点。


    从2016年开始,天猫上线了TMIC创新中心、天猫小黑盒、超级品类日等营销工具,赋能新品牌成长。


    2020年,天猫全新升级了“天猫超级新秀计划”,为新品牌的发展提供流量、数据、营销等多方面的支持,3年之内帮助1000个新品牌年销售过亿,100个新品牌年销售过10亿。

     

    天猫总裁蒋凡强调“过去10年是线下品牌拥抱互联网的10年,未来10年不仅仅是传统企业数字化转型的关键10年,同时也是互联网创造新品牌的10年。”


    2020年天猫新国货计划提出要让每个人的购物车里多3个中国品牌的产品,天猫新品创新中心每天孵化一个新品牌、为中国品牌培养1000名新品策划师;


    天猫新文创计划帮助1000个中国品牌和国内外知名IP跨界合作;聚划算“聚新品”计划帮助10000家新国货品牌开拓新客新市场。


    推动新品牌,成为2020年天猫平台战略的核心。

     

    2019年京东也发布了"京东超级新计划",推出新品首发平台"京东小魔方",为新品打造了"种草—拔草—养草"的全生命周期解决方案。

     

    目前,京东小魔方全面升级,聚合全平台数据能力、运营能力、内容能力、生态能力、用户运营五大优质能力,成为"造新"的参与者、推动者,为京东全年双十一带来超3亿件新品。


    拼多多2018年底就启动的“新品牌计划”,提出2021年—2025年扶持100个产业带,订制10万款新品牌产品,带动1万亿销售额。


    其中未来五年内,拼多多要将扎根中国化妆品产业带,培育50个亿级化妆品新品牌,其中包括10个10亿级化妆品新一线品牌。

     

    电商平台逐渐成为新品牌发展的沃土,成就了国货新品牌的枝繁叶茂,创下了“逆袭大牌”的新纪录。

     

    4.消费红利

     

    ① 新人群

     

    为什么新品牌能够备受追捧,是因为95后的Z一代(1995年-2009年出生)日渐成为线上消费的主力军。


    中国按照X、Y、Z世代划分人群,Z世代有2.6亿人口,占总人口18.5%,这一代人的呈现的偏好是ACGN文化,A(Animation)是指动画,C(Comic)是指漫画,G(Game)是指游戏,N(Novel)是指小说。


    Z世代们有着自己独特的精神追求和消费价值观,这一代人被描述为“精致穷”,虽然赚得不多,但并没有因此放弃追求精致,他们愿意为了自己所向往的生活和喜欢的东西变穷,穷得明明白白,活得开心闪亮。

     

    ② 新观念

     

    Z世代消费观念上也发生很大变化,从注重“功能消费”转向“颜值消费”,从“悦人消费”,到“悦己消费”。


    他们更愿意尝新、崇尚高颜值、追求个性、注重自我满足,产品不仅要好用、还要好玩、好美。


    传统一代的消费者,更多偏向“悦人”消费,他们选择带有大LOGO的奢侈品、知名品牌,通过品牌提升自己的形象和地位;Z世代消费群体,不再崇尚权威和服从,追求独立和自我,更多地将目光放在自己身上,取悦自己成为他们的主流消费观念。


    他们不唯品牌知名度,关注小而美的小众品牌,选择符合自己人设的特色产品。甚至有的消费者简单粗暴的描述为,不要和父母用同样的品牌,因为那个代表过去和过时,他们也渴望属于自己的品牌出现。

     

    同时,新生代对国货的关注度越来越高,对中国品牌关注度从2009年38%的提升到2019年的70%,尤其是20-29岁年龄段的人对国货的关注度最高。

     

    ③ 新消费

     

    新的消费群体必然带来新的消费契机,由此诞生了新物种,也带动了新品牌的增长,形成了独特的“新品”驱动力,新品成为新消费时代下的最大增长机会,每一个新需求都将成为新的黄金赛道。


    目前,中国新消费品类增长速度最快的包括医美、网红食品、抗糖代餐、美妆个护、睡眠经济、潮玩手办等。


    另外,新品牌创业团队很多也都是年轻群体,像三顿半、拉面说等品牌创始人均为90后,自己本身就是新消费群体,可以很精准地捕捉到年轻人的需求,能够敏锐捕捉到机会。


                                                 三、品牌爆品出圈的BOMB模型


    中国每年有数以亿计的新品推出市场,仅天猫小黑盒在过去一年就首发了2亿新品。这些新品如何能在短期内成为爆品,通过研究我构建了一个BOMB模型,以期待对新品突围提供借鉴。

     

    1.选赛道/爆品类(Bigmarket)

     

    打造爆品最难是第一步就是选赛道(选品类),赛道选不好,再努力也事倍功半,选赛道的过程就是预见风口——找准风口——抢占风口的过程。


    大赛道最好朝阳行业,选择大市场、高增长、高频率和标准化的品类。就像燃油车和新能源车,毋庸置疑地选择后者。

     

    例如,王小卤第一次创业,选择了卤味猪蹄熟食品类,最后没能成为爆品。改换卤味鸡爪,聚焦在零食品类后获得重生机会。


    2019年公司起死回生,2020双十一销售额达2000万元,同比增长500%,拿下天猫京东鸡爪类第一。原因是零食赛道无论从消费频率还是消费场景都会远远超过熟食类,可见,选择赛道很重要。

     

    完美日记的赛道就选得非常好,它选择了化妆品中的彩妆,彩妆中又选择了口红和眼影。


    首先化妆品这个赛道在2019年在中国社会消费品零售总额增速排列第二;其次选好小赛道,如果从护肤和彩妆来看,护肤的技术门槛和品牌门槛都非常高,雅诗兰黛、兰蔻等大牌云集很难逾越。


    从增长看,彩妆增长高于护肤类增长,2018-2019年,淘宝、天猫全网的护肤品成交金额增长只有33%,而彩妆的增长达40%。


    但与韩国、日本比,我国彩妆占比仍然很低,有更大的增长空间,所以完美日记选择了彩妆小赛道。彩妆中,口红又是女性妆容中的必备款,无论购买频率和使用场景都具有很大优势。

     

    2.爆卖点/独特性(Outstanding)

     

    选好品类为爆品奠定了基础,但是成为爆品一定要有爆点,这个爆点来源于消费者需求的痛点,这个爆点解决了消费者购买的障碍,促使消费者第一次购买,但产品只有具备了尖叫点才能形成快速传播,引爆市场。


    爆点源于痛点,爆点解决购买,尖叫点解决裂变。例如,元气森林的0卡、0脂和0糖;三顿半的3秒超即溶;小仙炖的“鲜”和“即食”;Ubras的无尺码、无钢圈、无束缚;完美日记的大牌平替;润百颜的玻尿酸原液;花西子的“东方彩妆”等等。

     

    3.爆渠道(Multi-Channel)

     

    目前大多数爆品渠道突围基本上是从线上开始的,因为消费习惯已经从线下走到线上,网上零售占社会消费品总额不断增加,截止到2020年底,实物商品网上零售额97590亿元,增长14.8%,占社会消费品零售总额的比重为24.9%。


    线上主要的渠道平台包括天猫、京东等电商平台、抖音、快手、小红书等直播和短视频平台。

     

    从全国来看,中国直播带货发展迅猛,2020年中国电商直播规模到了9610万元;从平台看,2018年淘宝直播GMV约1000亿元,2019年约2000亿元,2020年超过4000亿元。


    从个人来看,2020年排在前三位的主播,薇娅以GMV310亿位列榜首,李佳琦218亿元、辛有志121亿元。


    从品牌看,以花西子为例,2020年1-7月发布的6款新品中,通过李佳琦直播平台销售的,月销量均达到1万至20万笔以上,非直播间销售的,月销量仅在1000笔左右。因此,爆渠道选择的路径基本都是电商、直播和短视频。

     

    4.爆传播(Broadcast)

     

    中国新品牌爆品的传播基本上采用公域流量加私域流量的打法,通过公域流量获客,用私域流量留存、复购和裂变。


    公域流量是需要花钱购买的,比如抖音、快手、小红书、头条、淘宝等,但后续需要引到私域流量,让用户沉淀下来,例如,企业的微信公众号、小程序、官网、社群等。抓好私域流量,才会避免漏斗效应。


    例如,完美日记主打的传播渠道就是小红书,通过在小红书金字塔式的投放布局,包括头部、肩部、腰部网红,以及路人、素人大范围投放。


    成交后通过优惠、买赠等形式吸引到完美日记、完美日记宠粉联盟、完美日记体验店三个公众号,以及官方旗舰店、完子心选、完子之家三个小程序私域流量中,完美日记粉丝数已经达到4800万,形成了强大的私域流量矩阵。

     


                                                          四、新品牌与传统品牌

                                                          出圈路径差异


     

    传统品牌是“大而全”,现在新品牌是“小而美”。传统品牌要明星代言,现在更多采用KOL+KOC组合。

     

    传统品牌依靠电视、广播、报纸、杂志等这类传统媒体,现在用的更多是公域流量+私域流量。新品牌与传统品牌在打造品牌路径、创新方式和传播方式上是不同的。

     

    1.品牌发展的路径不同

     

    在传统经济时代,一个产品成为爆品需要几十年的时间,这里的入圈、出圈都很难,主要依靠自有资金推动,需要几十年的沉浮才能脱颖而出。属于规模驱动,先规模后品牌。

     

    企业先通过做好产品,地毯式轰炸的广告方式,吸引消费者关注,实现大规模销售,树立品牌形象。


    如今是怎么玩的?

     

    企业通过市场研究,找到消费者痛点,通过品类驱动爆款打造,成为细分市场单品类冠军,吸引资本介入,通过资本和营销驱动,让爆品出圈,迅速提高产品知名度,再进行品类延伸和扩大规模。


    移动互联网时代,新品牌市场洞察快、反应快、迭代快,在短短的三、四年时间就实现了换道超车。

     

    2.创新方式不同

     

    企业创新可以通过两种途径:第一种是渐进式创新,即性能、包装、口味、品种的改进;第二种是颠覆式创新,即技术、商业模式创新。

     

    工业时代,传统品牌更多依靠颠覆式创新,属于技术驱动型。从基础研发—产品设计—批量生产—局部试销—全面商业化,以链式的方式实现从0到1的突破,但这个链条的每一个环节都很难逾越,时间长、风险高。

     

    新品牌更多采用渐进式创新方法,通过推出新品类、新包装、新口味等方式迅速占领市场。这种创新采用的网式推动型,以消费者需求为中心,研发、供应链、生产、营销、销售平台同时展开,采用C2M模式,速度更快。


    中国企业的创新经历了由最初的内部创新,内部研发人员为主导,到开放式创新,与科研、第三方合作研发;再到现在的社群创新,用户需求为主导,这种方式加速了产品迭代过程。小米就采用了这种创新方法。

     

    3.传播方式不同


    传统品牌的传播是中心化的形式,通过购买流量来实现,例如,通过电视台、广播等投放广告,这种散点式的广告,很难精准找到消费群体,也不能追踪消费者的反应,谁看到了广告,谁购买了产品,都很难抓取这些数据,这正是传统媒体的弊端。

     

    新品牌的传播是去中心化形式,更多依靠新媒体传播。例如,双微一抖B快红视,这种传播有两种好处:


    第一,通过算法精准触达匹配客群,快速形成转化;


    第二,在经过第一层传播后,再通过受众触达受众,形成“裂变营销”,流量依靠人的自传播扩散,这种裂变可能因为产品好,也可能因为内容好,由过去依靠购买流量到制造流量。

     

                                                   五、总结、思考和设想

     

    1.总结

     

    中国新品牌爆品具有速度快、强聚焦和高颜值3F特征。

     

    中国新品牌爆品出圈的底层逻辑源于四大红利,即经济红利、流量红利、平台红利和消费红利。

     

    构建了中国新品牌爆品BOMB模型,即爆品类、爆卖点、爆渠道和爆传播,为行业提供借鉴。

     

    中国传统品牌和新品牌在发展路径、创新方式、传播方式存在较大差异。

     

    2.思考

     

    中国新品牌在短时间内迅速红遍全网,未来如何能从爆红到长红?

     

    产品是1,营销是0,企业完成0到1的突破后,一方面要实现1到N复制发展。另一方面,投入技术和研发,才能真正实现企业可持续发展。


    短期拼营销、中期拼模式、长期拼产品,用技术和产品双轮驱动爆品长红。


    对于传统大而全的企业来说,经历了多年的发展,无论品牌和规模都占据了市场优势,但是他们面临最大的问题就是产品逐渐失去了消费者心智占领,不断被新品牌进行切割和蚕食,如果不正视市场挑战将逐渐丧失市场份额。


    传统品牌如何不被新品牌超越呢,也要用双轮驱动,即通过技术和创新构建企业的护城河,更多聚焦在颠覆式创新领域,引领行业发展。

     

    3.设想

     

    本篇文章提到了以王老吉、九阳豆浆机为代表的曾经爆品,以完美日记、王饱饱麦片为代表的新爆品,那么未来爆品会聚焦哪些人群?具备哪些特征?采用何种手段快速触达?

     

    未来爆品三类人群:这些产品将聚焦在爱美人、怕死人、缺爱人这类群体上。


    爱美人推动医美、美妆、健身爆品的诞生;怕死人会推动养生保健、0卡0脂0糖、有机食品的爆发;缺爱人会推动一人食、一人游、方便速冻、小家电、宠物食品的爆发。


    未来爆品三化特征:

    短期化爆发是一个趋势,这个时间短不是生命周期的短暂,而是从创意到爆发的时间更短;


    产品智能化,以科技驱动为主,不再过多依靠营销和颜值吸引消费者;


    圈层化,从研究圈层需求痛点出发,聚焦需求差异化、个性化的产品。

    未来爆品三精手段:这些产品将更多依赖算法和数据,精准选品、精准选人、精准触媒。

     

    德鲁克说:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事,预见未来最好的方式就是去创造未来。”


  • 3月23日,百度回港二次上市。当天,李彦宏发出了一封致股东信——《爱这时代,星辰大海》。


    这是第一回,这个始终坚信“技术可以改变世界”的理工男,以个人名义所写的股东信,他说,“我们熬得过万丈孤独,藏得下星辰大海”。


    这显然不像一封股东信,更像是他写给自己的宣言。

     

    《尼布尔的祈祷文》道:“愿上帝赐予我力量,去改变我所能改变的;赐予我勇气,去接受我不能改变的;并赐予我智慧,去分辨这两者。”


    过去十年的曲折之路,也是李彦宏和百度的饮冰之路。但热血难凉,信仰依旧。

     

    对于创业者和管理者来说,李彦宏与百度的心路,值得阅读与思考。

    以下,附:李彦宏股东信全文。


    尊敬的投资者:


    您好!感谢您对百度的关注和支持。


    从创建百度的第一天起,我对它的期待始终没变:专注技术,信仰技术,相信技术可以改变世界。我认为,每一家企业都生而不同,也应该创造不同。


    今天,在百度香港上市之际,我希望通过这封信,让大家了解百度——一家技术派的公司,它的梦想,它的坚持,它的价值和创造,它的明天和将来。


    1.技术的百度


    百度是一家技术公司。这句话听起来平淡无奇,在互联网领域,谁不是呢?


    但当你看到,2020年百度核心业务研发投入占到收入的21.4%时,你可能会觉得有点不同了。


    因为这样的研发强度,在全球大型科技互联网公司中都是凤毛麟角的;当你去翻一翻各大互联网公司CTO的履历时,可能会发现他们中许多人都曾经在百度工作过,经历过百度技术文化的历练;当你看到一个个自动驾驶创业公司的CEO出自百度时,你甚至会为百度能否保持自动驾驶技术的领先性感到担忧。


    但这就是我所说的,百度是一家技术公司的另一层含义:我们培养技术人才,我们输出技术文化,让更多企业看到技术的价值并重视对技术的投入,搭建起中国互联网的技术骨架,这是一件意义非凡的事情。


    21年前,当我从美国硅谷回到北京创立百度时,我曾希望像在硅谷一样,招有5年左右工作经验的工程师加入我们的初始团队,因为小公司没有时间和金钱从头培养人。


    但最终我们招的几乎是清一色的应届毕业生,因为那时候还没有公司在中国培养出能为互联网所用的技术人才。


    由此开端,百度逐渐形成了独特的技术人才培养“熔炉机制”。


    我们让平凡人做不平凡的事,从实习生到顶尖科学家,培养了一批又一批具有“务实、自驱、负责到底”品格的人才。


    百度创立之前,互联网的发展还比较早期,那时候用户在搜索框输入一个词,3秒钟之内不出结果,大家觉得很正常。


    但是,我要求百度搜索必须一秒内出结果。这种对技术的极致要求,让我们成为最受网民欢迎的中文搜索引擎,每天响应来自全球100多个国家的数十亿次搜索请求。


    始终把用户放在第一位,让产品简单易用,高效执行、追求完美,这样的技术文化塑造了今天的百度。


    10年前,我们意识到,人工智能技术可能已经成熟到可以解决搜索问题,以及搜索以外的很多问题,我们开始大举投入人工智能技术的研发,期待用技术让复杂的世界更简单。


    这样做,当然不是没有代价的。这10年,是移动互联网发展最快的阶段,商业模式的创新层出不穷。


    我们发现,自己喜欢和擅长的技术似乎不灵了,这让我们看起来有点措手不及。前几年有人说,百度拥有昨天,也拥有明天,唯独没有今天。

    当下,“明天”正在变成“今天”。


    过去10年,我们打基础、建生态,在人工智能大潮奔涌而来的今天,百度成为了领先的AI生态型公司。


    集百度通用AI能力之大成的百度大脑,已对外开放了270多项AI能力,日调用量突破1万亿次,服务于千行百业的智能化升级。


    飞桨是中国自主研发的第一个深度学习框架,是AI时代的操作系统,凝聚了265万开发者、服务了10万家企业。最近三年,在中国人工智能专利申请和授权方面,百度始终排名第一。


    在云、AI、互联网融合发展的大趋势下,百度形成了移动生态、百度智能云、智能交通、智能驾驶及更多人工智能领域前沿布局的多引擎增长新格局,积蓄起支撑未来发展的强大势能。


    这个过程是艰难的。三年前,我们年度总收入刚刚突破1000亿人民币,而过去10年,我们的研发支出就超过了1000亿元。


    但是,我们选择了技术战略,就必须抵御住短期机会的诱惑,能坚定面对长周期投入的挑战。长期价值和短期利益之间的选择,最考验一家公司的战略定力。


    百度有定力,有耐心。


    因为我们深知,最前沿的技术浪潮是等不来的,你必须提前10年、20年去布局。


    在百度最初的10年,我们专注于搜索引擎技术的投入,让我们得以服务10亿互联网用户,并演化出语音、图像、知识图谱、自然语言处理等人工智能技术;最近10年,我们在深度学习、对话式人工智能操作系统、自动驾驶、AI芯片等前沿领域投资,让我们成为一个拥有强大的互联网用户基础的AI生态型公司。


    建生态,开放还是封闭,是两种完全不同的模式和路径。百度毫不犹豫地选择了开放。


    开放是百度与生俱来的基因,搜索引擎天生就建立在开放的互联网基础上。百度做AI,无论是阿波罗自动驾驶,还是小度助手、飞桨深度学习框架,我们都坚定地推动开源开放,为的是让大家都少走弯路,让整个赛道更宽广,让技术发展更快,让应用普及更快。


    过去的21年中,每当百度徘徊在十字路口,我都会问自己,什么能够让你真正制胜未来?

    我认为就是两方面:一是你信仰什么,What do you really believe in;一是你有多大的决心,your determination。从过去到现在,我们的信仰没有变,我们相信技术可以改变世界。


    我们也有决心,有耐心。


    我们熬得过万丈孤独,藏得下星辰大海。


    2.文化的百度


    百度这个词是我创造出来的,源于宋词中的“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”。


    “百度”之前不是一个词,没有任何既有的含义。我认为,这样的词才是一个好的品牌词,它的所有寓意都由我们书写。


    那个时候,很多公司起名字喜欢用英文,最好能让人觉得是个国际公司,而百度的英文从一开始用的就是汉语拼音。


    到今天,百度公司所有的会议室都用词牌命名,这代表了我们这一代人对中国文化的自信。


    文化的核心是价值观。什么是百度的文化价值观?简单可依赖,这是公司创立之初就定下的,从未改变。


    “简单”,意味着我们的产品要做到简便易用;也意味着公司的人际关系简单,没有办公室政治,说话直来直去。


    “可依赖”,意味着每个人都有担当,很靠谱,做事让人放心,总是把最好的结果传递到下一个环节。

    今天,我们看到越来越多的科技公司把“简单”作为文化价值观的关键原则。“简单“成为一种共识,这是我们乐于见到的。


    简单可依赖,常常意味着我们要“反路径依赖”。我们很容易发现一个现象,按照计算机科学的说法就是“贪心算法”——现在能得到收益就做,现在得不到收益或者负收益就不做。


    在百度,每天有数亿人来寻求知识、信息和服务,这构成了我们发展AI的良好基础。


    有什么新想法,快速开发出来,做个小流量实验,效果好就推全,效果不好就改进或放弃,这几乎成了百度人的肌肉记忆。但这样的做法,很容易满足于局部最优,从而与全局最优失之交臂。


    如何避免贪心算法?简单说就是用理念来指挥,用数据来验证。


    任何一个产品实验,都要在背后有一个清晰的理念来指挥,有价值观做准绳:做这个事情是为了啥,为了谁,提供了什么价值,对社会有什么贡献。


    数据是用来验证理念,而不是指挥理念的。数据代表的是过去,一个趋势一旦从数据上反应出来,就已经晚了,做事要理念先行。


    产品理念高于数据算法,降低门槛、保持简单、引人向上,这是我们坚持的产品价值观。

    如何找到全局最优?


    这些年的经验和教训告诉我们,就是要敢于走出舒适区,离开局部的最优点。


    要冒险,但是要冒算过账的风险,而不是用蛮力。要看趋势,一件事情向前看1~2年,一定是红海一片;看3~5年就没有那么大的竞争压力了;向前看7年以上,你就可以尽情挥洒、从容布局,找到适合自己的最优解。


    简单可依赖,还意味着,你要心无旁骛,认准了就去做,不跟风不动摇,你甚至要特立独行。


    当移动互联网的风口多在商业模式创新和大规模补贴教育用户习惯的时候,我们的投入重点转向了AI。

    关于AI,我们的做法也与众不同:当全世界都痴迷于无屏智能音箱的时候,我们重点发展了小度智能屏,这让我们在全球带屏音箱中位居第一;当全世界都在追逐无人驾驶的单车智能路线时,我们坚定地投入到了车路协同的技术路线;当主流的云厂商都在竞争CDN、IaaS领域的市场份额时,我们把目光投向了深度学习框架和高端AI芯片,提供基于人工智能算法和算力的云智一体的服务。


    这些做法至今仍然没有得到多数人的认同,但我们生而不同,干嘛要活成别人的样子?


    3.未来的百度


    推动人类社会发展的核心,是能量和信息,这是第一性原理,也是我们最底层的思考和判断。


    今天电动车正在取代燃油车,是能源技术革命的必然;而真实世界的数字化、网络化、智能化,则是信息技术突破的必然。


    未来,信息和能量两条线的融合创新,将带来颠覆性变革,给全球经济带来长期持续的增长,给全人类带来福祉——消灭贫困、延长寿命、实现碳中和,让地球更加生机勃勃,让生活更美好。


    作为一家科技公司,百度最初的10年,是用技术让信息的分发变得更高效。百度最初的使命,是“让人们平等便捷地获取信息,找到所求”。


    到人工智能时代,我们让汽车变得智能,让家居变得智能,让城市变得智能,让万物智能,同样源于我们新的使命:“用科技让复杂的世界更简单”。


    理解了我们新的使命,就能理解百度一以贯之的技术战略。就是看长远,为未来投资。


    我们认为,在未来十年人工智能领域将有八项关键技术,会实现从量变到质变,将给经济、社会、甚至文化带来深远的影响。


    它们包括自动驾驶、数字城市运营、机器翻译、生物计算、深度学习框架、知识管理、AI芯片和个人智能助手。


    这其中,有的我们已经布局多年,开始迎来收获,比如自动驾驶、智能助手。有的刚刚开始,比如生物计算、AI芯片。


    得益于我们长远的布局和创新的路径选择,百度可能是全球唯一贯穿了智能驾驶系统、汽车智能化赋能、整车制造、无人车运营、车路协同、数字城市管理等几乎智能交通所有环节的参与者,这将使我们率先和最大程度从产业的高速发展中受益。


    在自动驾驶领域,阿波罗已经成为中国最领先的自动驾驶开放平台,我们拥有中国最高的自动驾驶测试里程数和最多的测试牌照数;我们的汽车智能化解决方案已经开始向10家全球和中国的汽车厂商赋能;我们的智能交通已经在近20座城市落地实践。


    我们的无人车已经服务超过21万人次;我们最近还成立了独立的造车公司集度。


    8年前,当我们决定投资智能驾驶技术的时候,我们认为它是人工智能最顶级的工程,将彻底改变我们的出行和生活。


    我们看到,智能驾驶技术正在极速演进,每更新一代,成本大约会下降30%~50%。当成本下降到一个阈值,将触发无人车规模化运营;另一方面,车路协同将大大提升无人车的安全性,使得大规模商用成为可能。


    我们还希望推动数字城市的运营。


    过去40年,中国经历了世界历史上规模最大、速度最快的城镇化进程。今天,几乎所有的大城市都被拥堵困扰,不得不通过限购限行来解决。


    数字城市运营商模式,会是一种很好的解决方案。我们在保定和长沙试验的数字城市运营,已经显示出巨大的社会价值和商业潜力。


    一项测算发现,智能交通能提升15%~30%的通行效率,而这将为GDP每年贡献2.4%~4.8%的绝对增长。


    随着这一模式的铺开落地,中国一线城市将不再需要限购限行,我们争取用十年的时间,基本解决拥堵问题。


    当然,这个模式在中国以外也适用,解决拥堵、提升通行效率、减少碳排放、降低交通事故死亡率,将惠及全球每一个人。


    在人工智能的加持下,生物计算将在靶点发现、化合物合成、化合物筛选、晶型预测等方面大显身手。


    新药研发的速度将大大加快,过去十年磨一药,未来可能两三年就能完成一个新药研发周期。


    而疾病筛查、精准医疗等也会因为AI而得到完全改观。更值得期待的成果可能是,个性化定制药物,你接受的每一种治疗,每一种药物都是专门为你设计的,这将是前所未有的预防性医疗保健方向,让更多人可以安享百岁人生。


    AI芯片是高技术门槛和高风险的投资,但是百度希望在AI芯片领域有所突破,我们组建了自己的AI芯片公司,因为它与平台能力密切相关,而且能充分利用我们在深度学习框架领域的优势。


    百度昆仑I芯片已经替代了相当一部分百度搜索引擎的推理能力,即将量产的昆仑II将在昆仑I的基础上大幅度提升效率,降低成本,并应用到更多的人工智能训练和推理场景中。


    从长远看,AI芯片将为云计算平台和智能驾驶系统创造出额外的能力和效率提升。


    作为对话式人工智能系统的一个载体,小度智能音箱已经走进千家万户,在很多家庭里已经被当作一个家庭成员看待,尤其是老人和小孩,对它非常喜欢和依赖。


    在中国的一些社区,我们的小度助手,正在帮助老年人获取信息、购物、实现健康管理。

    未来,我认为在医疗、教育、金融等任何一个大家熟悉的领域,都可能会出现专用的智能助手。每个人都需要、都能拥有自己专属的个人智能助手。


    正如雨果所说,“已经创造出来的东西,比起有待创造的东西来说,是微不足道的”。


    科技创新的前沿永无止境,对于一个技术信仰者,还有什么比这样的时代机遇,更加让人激动人心的呢?


    所以,我们要坚持创新,不拘一格地创新。


    我们会通过创新的产品,给用户惊喜;我们会继续坚持高强度的研发投入,在“两基一底”,即基础研究、基础技术和底层创新上进行投资,去达成我们的愿景—— “成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司”!


    我们始终相信,科技为更好。我们相信,技术的开放共享,让再微小的企业,都可以享受技术的红利,在创新面前机会平等;让再弱小的个人,都可以分享创新的果实,实现结果平等。


    我们相信创新和创造,我们相信良知、善行,将让这个世界走向阳光地带,走向星辰大海。

                                                                         

                                                                                                                           李彦宏

                                                                                                                  百度董事长兼CEO

                                                                                                                     2021年3月23日